Не труд, а капитал: как управлять работниками
умственного труда

В честь 100-летия Harvard Business Review мы публикуем не выходившие ранее классические статьи HBR и открываем доступ к самым популярным материалам сайта. Одна из версий этой статьи была опубликована в февральском номере журнала за 2002 год.

Большинство из нас не обратило на это внимания, но в мире бизнеса произошли две большие перемены. Во-первых, огромное количество сотрудников компаний уже нельзя назвать в привычном смысле их работниками. И во-вторых, все большее число организаций отдают работу с персоналом на аутсорсинг и уже не занимаются важнейшими вопросами отношений с теми, кто официально состоит в штате. Эти тенденции, скорее всего, не только сохранятся, но и будут набирать силу. И, как мы убедимся, происходит все это не просто так, а по очень значимым причинам.

Как бы то ни было, такое ослабление связей между людьми и организациями представляет большую опасность для бизнеса. Одно дело для компании — пользоваться возможностями долгосрочного сотрудничества с фрилансерами или передать внешним исполнителям трудоемкие задачи управления человеческими ресурсами. И совсем другое — забыть о том, что важнейшей задачей бизнеса является развитие кадров как необходимое условие конкуренции в экономике знаний. Если с передачей на аутсорсинг задач по работе с персоналом организации потеряют и возможность развития персонала, то они сильно прогадают.

***

Каждый рабочий день одна из крупнейших в мире организаций-работодателей в частном секторе, швейцарская Adecco, по всему миру устраивает в компании на условиях временной и полной занятости почти 700 тыс. служащих и работников промышленных и технических специальностей, в том числе, наверное, до 250 тыс. человек в США. Adecco — гигант в сфере привлечения и трудоустройства временного персонала, но на долю компании приходится лишь небольшая часть фрагментированного глобального рынка. Только в США насчитывается не одна тысяча таких фирм, которые в совокупности устраивают ежедневно около 2,5 млн работников. По всему миру от 8 млн (если не 10 млн) человек каждый день получают временную занятость. И 70% временных сотрудников трудятся на полную ставку.

Когда 50 лет назад отрасль временного найма начинала формироваться, она в основном помогала закрывать потребности в технических служащих — например, подбирая счетоводов, секретарей приемных, телефонных операторов, стенографисток или машинисток типографий; их привлекали для замещения временно отсутствующих постоянных работников, находящихся в отпуске или на больничном. Сегодня есть поставщики временного персонала любого уровня вплоть до CEO. Одна компания, к примеру, оказывает услуги по поиску управляющих производством, которые могут руководить новым заводом от момента создания до его полного ввода в эксплуатацию. В другой фирме можно найти высококвалифицированных медиков — скажем, сестер-анестезистов.

Нельзя не упомянуть и другое взаимосвязанное с этим явление: в 1990-е годы в США самым быстрорастущим направлением стали услуги профессиональных организаций-нанимателей (PEO). Такие компании берут на себя управление и работу с персоналом в интересах своих клиентов, то есть выполняют все связанные с этим административные и кадровые функции. В 1980-х никто не знал об организациях-нанимателях, но уже к 2000 году они стали «сонанимателями» для 2,5—3 млн синих и белых воротничков в США. Сейчас насчитывается по меньшей мере 1,8 тыс. таких фирм, у них есть даже собственная отраслевая ассоциация и ежемесячный журнал.

Организации-наниматели, как и агентства временного найма, за последние годы существенно расширили спектр своей деятельности. Первые компании такого типа в конце 1980-х занимались бухгалтерским учетом — в частности, ведением платежных ведомостей в интересах клиентов. Теперь они решают любые задачи, связанные с управлением персоналом: оформление документов и контроль за соблюдением правовых норм; привлечение, обучение и прием на работу, продвижение, увольнение и сокращения; планирование пенсий и пенсионные отчисления. Изначально такие фирмы сотрудничали с небольшими компаниями. Но, пожалуй, самая известная организация-наниматель Exult с самого начала нацеливалась быть сонанимателем для глобальных компаний из списка Fortune 500. К числу ее клиентов относятся BP Amoco, Unisys и Tenneco Automotive. Exult была основана в 1998 году, но сумела разместить свои акции на рынке и сейчас торгуется на Nasdaq. Еще одна такая организация, изначально планировавшая вести платежные ведомости для компаний численностью не более 20 человек, смогла возглавить проект по управлению 120 тыс. сотрудниками крупнейшего штата США.

И отрасль временного найма, и бизнес профессиональных организаций-нанимателей быстро растет. Adecco прибавляет по 15% в год. Во втором квартале 2001 года выручка Exult выросла на 48% — с $43,5 млн до $64,3 млн. Отрасль профессиональных организаций-нанимателей в целом показывает темп на уровне 30% в год. В совокупности к 2005 году она стала сонанимателем 10 млн работников в США.

Таким образом, возникает вопрос: «Как действовать менеджеру-управленцу, если у него нет полномочий привлекать на работу, продвигать и увольнять специалистов в своем департаменте?» Я задал этот вопрос одному высокопоставленному руководителю компании BP Amoco, в которой управление персоналом, в том числе ведущими научными сотрудниками, поручено Exult. Вот что он ответил: «Exult понимает, что если для нее важно не потерять этот контракт, то меня должно все устраивать. Конечно, ее менеджеры принимают решение об увольнении и переводе людей на другую должность. Но обычно по моей рекомендации или после консультации со мной».

Очевидно, в работе с персоналом наметились какие-то изменения, которые не соотносятся с тем, о чем по-прежнему пишут в книгах по менеджменту и что преподают в бизнес-школах. И это не вписывается в предусмотренный порядок работы HR-подразделений большинства организаций.

Под гнетом бюрократии

Причиной популярности временного найма часто называют гибкость, которую он обеспечивает для работодателей. Но в очень многих случаях временные работники остаются с одним и тем же нанимателем долгое время, иногда из года в год. Получается, должны быть еще какие-то объяснения широкому применению такого способа привлечения персонала. И дело вовсе не в гибкости, если речь идет о появлении профессиональных организаций-нанимателей. Более правдоподобно звучит версия о том, что обе категории (как организации-наниматели, так и агентства временного найма) дают компаниям возможность юридически считать работающих в них людей внештатниками. Движущим фактором устойчивого роста временной занятости и появления профессиональных организаций-нанимателей видится усиление нормативного регулирования и требований для работодателей.

Одни только издержки этих правил и требований грозят разорить небольшие компании. По данным Управления по делам малого бизнеса США, ежегодные расходы на соблюдение государственных нормативов, оформление необходимых документов и выполнение налоговых требований в США для компаний численностью менее 500 человек составляли около $5 тыс. на одного работника в 1995 году. Это примерно дополнительные 25% к расходам на зарплату, медицинское обслуживание, страховку и пенсии, которые составляли на одного работника компании малого бизнеса в 1995 году около $22,5 тыс. С того времени расходы, связанные с оформлением в штат, согласно оценкам, выросли более чем на 10%.

Многих из этих издержек можно совсем избежать, если нанимать работников не по старинке, а на условиях временной занятости. Вот почему столь многие компании сотрудничают с агентствами временного найма и с их помощью привлекают рабочую силу, даже если стоимость часа у временного персонала зачастую существенно выше, чем сумма заработной платы и пособий штатного работника. Еще один способ сократить бюрократические издержки — передать на аутсорсинг работу с персоналом, другими словами — поручить документооборот специальной структуре. Если набрать нужное количество небольших компаний и получить совокупный штат не менее чем на 500 сотрудников, что, разумеется, и делают профессиональные организации-наниматели, то можно, по оценкам Управления по делам малого бизнеса, сократить связанные с персоналом издержки на 40%.

Существенно снизить расходы за счет аутсорсинга функций работы с персоналом могут не только компании малого бизнеса. В исследовании McKinsey, проведенном в 1997 году, был сделан вывод, что глобальная компания из списка Fortune 500 может сократить трудовые издержки на 25—33%, если передаст работу с персоналом сторонней организации. Год спустя после появилась компания Exult.

Аутсорсинг персонала и взаимодействие с ним — тенденция международная. Хотя трудовое законодательство и нормативы в разных странах существенно различаются, связанные с ними издержки для компаний везде в развитых странах высоки. Например, для Adecco крупнейшим рынком является Франция, на втором месте — США, а в Японии темпы роста достигают 40% в год. В 2000 году Exult открыла центр по управлению персоналом в Шотландии, у компании есть также офисы в Лондоне и Женеве.

Еще более обременительной, чем издержки по соблюдению трудового законодательства, оказывается необходимость уделять огромное количество времени и внимания выполнению связанных с ним требований, что создает огромную нагрузку на руководителей. С 1980 по 2000 год количество законов и положений, касающихся трудовых отношений, выросло примерно на 60% — с 38 до 60. От менеджеров требуется составлять многочисленные отчеты, а несоблюдение норм грозит штрафами и санкциями, даже если нарушение было допущено непреднамеренно. По данным Управления по делам малого бизнеса, владелец компании малого или среднего бизнеса тратит до четверти своего времени на оформление бумаг по работе с персоналом.

Также постоянно возрастает угроза судебных исков: с 1991 по 2000 год количество дел о сексуальных домогательствах, поданных в Комиссию по соблюдению равноправия при трудоустройстве (Equal Employment Opportunity Commission), выросло более чем в два раза — с приблизительно 6,9 тыс. в год до примерно 16 тыс. в год. И на каждый поданный иск еще десять или более подобных дел были урегулированы в порядке внутреннего разбирательства, с многочасовыми проверками и слушаниями, а также значительными юридическими расходами.

Неудивительно, что работодатели (особенно небольшие компании, которых большинство) очень жалуются на то, что у них нет времени заниматься продуктами и услугами, клиентами и рынками, качеством и дистрибуцией, то есть работать на результат. Вместо этого они вынуждены решать проблемы, связанные с трудовым законодательством. Работодатели больше не поют мантру «Люди — наш главный актив». Скорее, «Люди — наши самые большие обязательства». Предпосылкой достижения успеха агентств по найму и появления профессиональных организаций-нанимателей стало то, что их деятельность дает возможность руководителям сосредоточиться на ведении бизнеса.

Этот довод может объяснить и успех «макиладорас» — предприятий, расположенных вблизи американо-мексиканской границы, где ведется сборка из комплектующих, изготовленных в обоих странах, и выпускается продукция, поставляемая на рынок США. На самом деле экономия долгих часов, которые тратятся на ведение бумаг и отчетов, при передаче этих функций на аутсорсинг для компаний-производителей — более привлекательный стимул, чем часто сомнительный выигрыш на трудовых издержках. Мексиканская компания, размещающая на своей территории такое предприятие, выступает как сонаниматель — берет на себя функции ведения кадрового документооборота и работу с персоналом, которые в Мексике такие же обременительные, как и в Штатах. Тем самым она предоставляет владельцам предприятия в США или Японии возможность заниматься непосредственно бизнесом.

Нет ни малейшей причины полагать, что в какой-либо из развитых стран издержки и нагрузка, связанные с трудовыми нормативами и требованиями, снизятся. Даже наоборот: как бы ни был США необходим билль о правах пациента, но это, без сомнений, создаст еще один уровень ведомств, с которыми придется иметь дело работодателям, — и еще один набор отчетов и документов, и новую лавину жалоб, споров и судебных исков.

Фрагментарная организация

Помимо стремления избежать издержек и необходимости уделять много внимания соблюдению различных требований, есть и еще одна причина, по которой растет число временно занятых и развивается отрасль профессиональных организаций-нанимателей: характер работы в экономике знаний и, в частности, узкая специализация работников. В большинстве крупных организаций сферы знаний трудится много специалистов; эффективно управлять ими — сложная задача, и справиться с ней помогут агентства временного найма и профессиональные организации-наниматели.

Еще в 1950-е годы до 90% американской рабочей силы считались сотрудники с нормированным рабочим днем и установленной почасовой оплатой (nonexempt) — это были подчиненные, которые выполняли указания сверху. Сотрудниками с ненормированным рабочим днем, получающими зарплату независимо от количества отработанных часов, в том числе сверхурочных, были их начальники, которые и давали указания. Большинство из первой категории составляли синие воротнички с небольшим набором навыков и невысоким уровнем образования. Они обычно выполняли механическую работу в цехах или в офисе. Сегодня синие воротнички составляют менее одной пятой от общей численности рабочей силы. Работники умственного труда составляют около 40%, и даже если у них есть начальник, они не подчиненные, а специалисты. В пределах их сферы компетенции им никто не рассказывает, что и как нужно делать, они понимают это сами.

Более того, работники умственного труда относятся к разным областям и категориям: знание имеет силу только тогда, когда оно специализированное, что особенно характерно для самой быстрорастущей группы интеллектуалов — специалистов в области технологий экономики знаний — например, специалистов по ремонту компьютеров, юристов и программистов. Поскольку работа в экономике знаний предполагает специализацию, она глубоко фрагментирована, даже в крупных организациях.

Лучший пример — больница. Это самый сложный тип организации из когда-либо созданных, но еще и самый быстрорастущий во всех развитых странах за последние 30 или 40 лет. В не самой маленькой районной больнице на 275—300 коек работают около 3 тыс. человек. Около половины из них — работники умственного труда того или иного профиля. Две из этих групп — медсестры и специалисты административных департаментов — достаточно многочисленные, в них насчитывается по несколько сотен человек. Но есть и около 30 специализаций младшего медицинского персонала: физиотерапевты, лаборанты, сотрудники психиатрической патронажной службы, техники онкологических отделений, люди, занимающиеся подготовкой пациентов к операциям, работники клиник сна, специалисты ультразвуковой диагностики и кардиологических отделений и многие другие.

В каждой из этих областей действуют свои правила и нормативы, требования к уровню образования и процедуры аккредитации. При этом в любой больнице насчитывается лишь небольшое количество специалистов каждого профиля; так, в стационаре на 275 коек может быть семь или восемь диетологов. Каждая группа, тем не менее, требует особого подхода. И в каждом случае необходим вышестоящий специалист, который понимает, чем группа занимается, какое ей требуется оснащение и как нужно взаимодействовать с врачами, медсестрами и администрацией. Кроме того, внутри организации для любого из специалистов нет шансов для карьерного роста; никому из них не нужно становиться администратором больницы, да и не представится такой возможности.

Немногие компании сейчас насчитывают такое число специальностей, как больницы, но постепенно все идет к этому. В одной известной мне сети универмагов уже насчитывается 15 или 16 отдельных специализаций (например, закупщики, мерчендайзеры, продавцы, группа маркетинга и рекламы) — и в каждом магазине есть по несколько работников каждого профиля. В сфере финансовых услуг тоже проявляется тенденция к углублению специализации среди работников умственного труда и к уменьшению карьерных перспектив внутри организации. Например, эксперты по выбору взаимного фонда для инвестирования частным вкладчикам, скорее всего, не перейдут в отдел продаж и не будут работать с крупными клиентами. И вполне вероятно, что они не заинтересованы в управлении сколько-нибудь крупной структурой внутри компании — разве что малой группой из нескольких специалистов своего профиля.

Больницы в США в целом справились с этой проблемой специализации за счет фрагментарного аутсорсинга. Во многих клиниках каждая функция поручается отдельной организации по аутсорсингу. Например, переливание крови может осуществлять компания, специализирующаяся на этой процедуре и одновременно предоставляющая свои услуги в разных больницах. Как и профессиональная организация-наниматель, данная компания выступает как сонаниматель специалистов группы переливания крови. В пределах этой сети у каждого отдельного сотрудника есть карьерные перспективы: если он будет хорошо работать, то сможет пойти на повышение и возглавить отделение переливания крови в более крупной больнице с более высокой зарплатой или заведовать несколькими отделениями внутри сети.

И крупные компании временного найма, и профессиональные организации-наниматели подходят к делу основательно и берут на себя работу, которая в каждой больнице выполняется фрагментарно. Ни у кого из их клиентов, даже у самых больших организаций, нет возможности эффективно решать вопросы руководства, заниматься устройством и обеспечением нужд узкоспециализированных работников умственного труда. Поэтому компании временного найма и профессиональные организации-наниматели выполняют очень важную задачу не только в интересах работодателей, но и в интересах сотрудников. Вот почему организации-наниматели могут утверждать и, судя по всему, документально фиксировать, что люди, для которых они выступают сонанимателем, отмечают высокую удовлетворенность работой — вопреки классической теории управления персоналом. Металлург в средней по размеру химической компании может получать достойную зарплату и быть довольным своей работой, но компании достаточно иметь в штате всего несколько человек этой специальности. Никто в высшем руководстве точно не знает, чем занимается металлург и какие навыки ему необходимы и что еще он мог бы делать. И для самого работника существует разве что очень отдаленная перспектива занять руководящий пост. При этом человеку пришлось бы бросить любимое дело, которому он учился много лет. Компания же временного найма, используя грамотный подход, направляет металлурга туда, где его труд будет приносить самую большую пользу, и со временем станет предлагать ему все более высокооплачиваемые места.

Договор комплексного обслуживания с профессиональной организацией-нанимателем (а во многих случаях других вариантов не предлагается) прямо предусматривает обязательство и право компании предлагать специалистам наиболее подходящие им должности в самых подходящих для них компаниях. Пожалуй, это самая сложная задача для такого рода организаций — находить баланс, выполняя обязательства перед корпоративным клиентом, с одной стороны, и перед работником — с другой.

Чего не учитывают в компаниях

Политика управления персоналом до сих пор составляется с допущением, что основная часть работающих в организации состоит в ее штате. Но, как мы видим, это не так. Некоторые из специалистов — временные работники, другие — сторонние поставщики услуг на аутсорсинге, которые, например, занимаются поддержкой компьютерных систем или колл-центра организации. Есть и возрастные работники, ушедшие досрочно на пенсию, но по-прежнему выполняющие отдельные задачи.

Агентства временного найма утверждают, что продают продуктивность — другими словами, выполняют за организацию ее работу по контролю. Но трудно понять, как они достигают своих целей. Производительность специалистов, которых эти фирмы находят для клиентов, зависит не только от того, как и куда их устроили, но и от того, кто ими управляет и их мотивирует. Агентство временного найма не может контролировать последние два аспекта. Профессиональные организации-наниматели также управляют только штатными работниками клиентов и не всегда теми, кто работает на условиях неполной занятости, по договору или на временной основе.

Отсутствие контроля представляет собой реальную проблему. Каждая организация как управляющий центр должна нести ответственность за всех специалистов, от чьей продуктивности и результатов зависит ее деятельность — и неважно, устроены ли они временно, на условиях частичной занятости, оформлены ли как работники в организации или у сторонних фирм, оказывающих услуги на аутсорсинге, у ее поставщиков или дистрибуторов.

Насколько можно судить по некоторым признакам, мы движемся в этом. Одна из европейских мультинациональных компаний-производителей потребительских товаров выделило свое масштабное подразделение по работе с персоналом в отдельную корпорацию, которая выступает в качестве профессиональной организации-нанимателя для своей материнской компании и ее сотрудников по всему миру. Эта фирма отвечает за работу с персоналом, который не является таковым в традиционном понимании этого слова. Наконец, такая внутренняя организация-наниматель выступает как сонаниматель для тех, кто работает на поставщиков и дистрибуторов мультинациональной материнской компании и для ее более чем 200 совместных предприятий и объединений.

Источник конкурентного преимущества

Сегодня на самом деле организациям важнее, чем 50 лет назад, заботиться о здоровье и благополучии всех, кто в них работает. Рабочая сила экономики знаний качественно отличается от той, для которой характерен менее высокий уровень квалификации. Действительно, работники умственного труда составляют меньшинство в общей численности рабочей силы, и вряд ли это когда-то изменится. Но они главные создатели благ и рабочих мест. Все больше успех — а на деле и выживание — каждой компании будет зависеть от результатов рабочей силы экономики знаний. А если, по законам статистики, «лучших людей» в организации может быть лишь небольшое количество, то единственный способ преуспеть в экономике и обществе знаний — добиваться большего при том же уровне кадров, то есть руководить ими так, чтобы производительность росла. Задача в том, как говорится, чтобы «обычные люди делали невероятные вещи».

Производительность рабочей силы традиционно определяла система, будь то «единственный лучший способ» выполнения работы по Фредерику Уинслоу Тейлору, сборочный конвейер Генри Форда или комплексное управление качеством Уильяма Эдвардса Деминга. Система выступала как воплощение знания и была продуктивна, потому что создавала возможность отдельным исполнителям получать результат без больших знаний и навыков. На самом деле на сборочных конвейерах и в цехах, где применяется модель комплексного управления качеством, высококвалифицированный специалист может представлять угрозу для коллег и всей системы. В организации сферы знаний, однако, общую производительность системы определяет производительность отдельного исполнителя. В традиционном понимании рабочей силы работник служит системе; в рабочей силе сферы знаний система должна обслуживать работника.

В мире существует немало организаций сферы знаний, и несложно показать, что под этим понимается. Хороший университет — это учебное заведение, которое привлекает и развивает лучших педагогов и ученых, обеспечивая высокий уровень преподавания и научной работы. То же можно сказать про оперный театр. Но ближе всего понятие компании сферы знаний отражает симфонический оркестр, в котором 30 музыкантов на разных инструментах вместе исполняют одно музыкальное произведение. Первоклассный оркестр составляют не великие, но хорошо подготовленные музыканты, которые выполняют свою работу наилучшим образом. Когда в оркестр приходит новый дирижер, чтобы преодолеть творческий кризис, как правило, нет возможности просто уволить часть состава — разве что нескольких самых посредственных или уже достигших пенсионного возраста музыкантов. И не получится нанять много новых исполнителей. Но нужно сделать так, чтобы заработал тот состав, который есть. Успешные дирижеры добиваются этого, сотрудничая с отдельными музыкантами и инструментальными группами. Отношения и условия в коллективе — данность, состав практически не подлежит изменению. Поэтому все зависит от навыков дирижера в работе с людьми.

Трудно переоценить важность повышения продуктивности работников умственного труда. Принципиальное отличие рабочей силы сферы знаний состоит в том, что она представляет собой уже не труд, а капитал. А результаты его использования определяет не уровень капитальных издержек. И не объем капитальных вложений — иначе Советский Союз легко стал бы самой передовой экономикой мира. Главное значение имеет производительность капитала. Экономика СССР распалась во многом потому, что производительность инвестиций в капитал была невероятно низкой. Во многих случаях она составляла менее трети от показателей стран с рыночной экономикой, а иногда была отрицательной — вспомните масштабные инвестиции в сельское хозяйство в годы Брежнева. Причина неудачи была проста: никто не задумывался о производительности капитала. Никому не была поручена эта работа. Никого не поощряли за повышение эффективности использования капитала.

Частный сектор в рыночной экономике преподносит такой же урок. В новых отраслях залог лидерства — инновации. В сложившейся отрасли, однако, ведущие компании почти всегда отличает высокая производительность капитала.

Так, в начале XX века General Electric конкурировала, например, с Westinghouse и Siemens за счет инновационных технологий и продуктов. Но в начале 1920-х, когда эра стремительных технических нововведений в области электромеханики подошла к концу, в GE сосредоточились на производительности капитала, и именно это должно было обеспечить компании уверенное лидерство в отрасли — с тех пор она не растеряла свое преимущество. Таким же образом своим расцветом в период с 1920-х по 1960-е годы розничная сеть Sears была обязана не работе с ассортиментом и не ценообразованию — ее конкуренты, например Montgomery Ward, действовали в этих сферах точно так же. Sears вырвалась вперед благодаря тому, что на каждый вложенный доллар выполняла вдвое больше работы, чем другие американские розничные сети. Компании сферы знаний должны так же сосредоточиться на производительности своего капитала — то есть производительности работников умственного труда.

Оставьте менеджерам время руководить людьми

Агентства временного найма и в особенности профессиональные организации-наниматели высвобождают время руководителей для решения вопросов бизнеса — им не нужно больше думать о правилах, нормативах и оформлении документов по найму. Уделять до четверти своего времени заполнению этих бумаг — действительно напрасная трата ценных, дорогостоящих и дефицитных ресурсов. Это скучно и отравляет отношение к работе, а также портит характер; единственное, чему это может, наверное, научить, — так это умению ловчить.

Так что у компаний есть все причины стремиться избавиться от рутинных обязанностей в области работы с персоналом — будь то через систематизацию управления кадрами внутри собственной организации или через передачу на аутсорсинг этих задач агентствам временного найма или профессиональной организации-нанимателю. Но нужно действовать осмотрительно, чтобы не нанести урон отношениям с персоналом. На самом деле самое ценное в упразднении нагрузки по заполнению форм и документов в том и состоит, чтобы выиграть больше времени на работу с людьми. Руководители должны понять то, что давно знают успешные заведующие кафедрами университетов или дирижеры симфонических оркестров: чтобы быть лучшими, нужно видеть и развивать потенциал сотрудников. Чтобы собрать отличную университетскую кафедру, нужно много заниматься с молодыми постдокторантами и младшими преподавателями, пока они не начнут добиваться успехов в своем деле. Чтобы создать оркестр мирового уровня, придется репетировать один и тот же пассаж из симфонии снова и снова, пока первый кларнет не сыграет его так, как его слышит дирижер. Тот же принцип будет определяющим и для успеха директора по исследованиям в промышленной лаборатории.

Руководители в компаниях сферы знаний тоже должны уделять время перспективным специалистам. Познакомьтесь с ними, обучайте и прислушивайтесь к их мнению, ставьте перед ними задачи и мотивируйте достигать результата. Даже если это не ваши работники в традиционном понимании (фактически или юридически), они все равно составляют капитальный ресурс организации и играют решающую роль в достижении ее экономических результатов. Административные задачи работы с персоналом можно и нужно систематизировать — и это означает, что они могут или даже должны стать обезличенными. Но если взаимодействие с персоналом отдано на аутсорсинг, руководство должно тесно сотрудничать с организацией-нанимателем по вопросам профессионального развития, мотивации, удовлетворенности и продуктивности работников умственного труда, от результатов работы которых зависят и результаты самих руководителей.

***

Современные организации возникли на волне промышленной революции. Появились хлопкопрядильные фабрики и железная дорога. Это было беспрецедентное изменение, но по-прежнему в основном все зависело от физического ручного труда, как и все другие виды деятельности в прежние времена, шла ли речь о сельском хозяйстве, мануфактурах, о выписке чеков вручную или внесении документов по страхованию жизни в бухгалтерские книги. Так было еще несколько десятилетий назад даже в самых передовых развитых странах. Появление умственного труда и работников умственного труда — а уж тем более их становление в качестве основного источника капитала в нашем обществе знаний и экономике знаний — представляет собой, таким образом, кардинальное изменение, не менее или даже более серьезное, чем механизация труда в те годы.

Этот сдвиг потребует не просто нескольких новых программ и новых практик. Нам понадобятся новые показатели измерения, новые ценности, новые цели и новые регламенты. На их подготовку предсказуемо уйдут годы. И все же мы уже видим достаточно много успешных организаций сферы знаний и понимаем, на чем должно основываться управление персоналом в компаниях сегодняшнего дня. Кадры для нас — самое большое наше обязательство, но люди — наша самая большая возможность.