Сделай сам: удачная бизнес-модель | Большие Идеи

・ Стратегия
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Сделай сам:
удачная бизнес-модель

Бизнес-модели прозорливых компаний запускают «цепную реакцию», благодаря которой предприятия работают все эффективнее.

Авторы: Касадесус-Мезанелл Реймон , Рикарт Джоан

Сделай сам: удачная бизнес-модель

читайте также

В режиме перегрузки

Гарднер Хейди,  Мортенсен Марк

Основной способ зарядиться жизненной энергией

Александр Зайцев

Мужские правила

Ракшенко Лилия

Честная сделка с совестью

Гусинская Ирина

Последние 30 лет основой конкурентоспособности была прежде всего стратегия, но, вероятно, в будущем стабильные преимущества будут зависеть главным образом от бизнес-модели. В 1990-е годы, в период «конвергенции» информационных и коммуникационных технологий, деловой мир уже пережил короткое увлечение бизнес-моделями. Сейчас интерес к ним возродился, чему способствовало сокращение госрегулирования, появление новых технологий, глобализация и распространение идей устоичивого развития. По сообщениям IBM Institute for Business Value, который с 2006 года раз в полгода проводит глобальный опрос генеральных директоров компаний из многих отраслей, эти руководители считают своим главным делом выстраивание инновационных бизнес-моделей. Как показало исследование 2009 года, 7 компаний из 10 разрабатывают новые бизнес-модели, а 98% (невероятная цифра!) так или иначе корректируют уже существующие. Вне всякого сомнения, тенденция будет устоичивой.

И в этом нет ничего удивительного. Начать с того, что волну инноваций вызвало стремление международных корпораций проникнуть на рынки развивающихся стран, особенно тех, что занимают место в середине или у основания пирамиды доходов. В развитом мире экономический спад заставляет компании модернизировать свои бизнес-модели или создавать новые предприятия. Кроме того, один за другим появляются конкуренты, обладающие новыми технологиями и работающие с низкими издержками. Они угрожают благополучию старожилов, перекраивают отрасли и прибирают к рукам прибыль. Способы, которыми компании всего мира посредством своих бизнес-моделей создают стоимость и получают прибыль, кардинальным образом изменяются — это факт.

Однако предприятия еще не поняли толком, как бизнес-модели могут им помочь в борьбе с конкурентами. Мы уже семь лет проводим исследования и вот что выяснили. Компании придумывают инновационные бизнес-модели и оценивают их эффективность так же, как инженеры испытывают новые технологии или продукты, — в отрыве от всего, что творится вокруг. А ведь будет ли от бизнес-модели прок или нет, в немалой степени зависит от ее взаимодействия с моделями других игроков отрасли. (Если компании повезло и, кроме нее, на рынке никого нет, ей прекрасно подойдет почти любая бизнес-модель.) Изначально не учитывая фактор конкуренции, компании сами обрекают свои модели на неудачу.

Мы сделали еще один вывод: когда на рынке схлестываются предприятия с совершенно разными бизнес-моделями, итог предсказать трудно. Например, какая-то модель сама по себе кажется лучше остальных, но если рассмотреть ее не в изоляции, а во взаимодействии с другими, то выясняется, что она вряд ли обеспечит успех. Или, скажем, соперники в конце концов станут партнерами по цепочке создания стоимости. Оценивая модели в «безвоздушном пространстве», их плюсы и минусы не понять, а значит, ошибок не избежать. Это — одна из главных причин провала многих новых бизнес-моделей.

Скажем больше: компании редко используют свои бизнес-модели в полную силу, поскольку не учитывают динамику. Редкие руководители понимают, что благодаря грамотно разработанной бизнес-модели можно — вслед за высокотехнологичными компаниями вроде Microsoft, eBay и Facebook, создающими огромный сетевой эффект, — стать тем самым «победителем», который «получает все». И стать им благодаря собственным стараниям, точнее — правильному выбору бизнес-модели, тогда как сетевой эффект перечисленным компаниям обеспечивают технологии. Лучшие бизнес-модели создают условия для постоянного благоприятного развития бизнеса, или, иначе говоря, запускают «цепную реакцию», и со временем предприятия обретают конкурентное преимущество. Дальновидные компании знают, как раскручивать свой успех и не пускать вперед конкурентов и даже — как плюсы конкурентов превращать в их минусы.

Нас часто спрашивают: «А разве это не стратегия?» Нет. И до тех пор, пока руководители не уяснят, что такое бизнес-модель, стратегия и тактика и как они соотносятся друг с другом, они не смогут найти самый короткий путь к победе.

Что такое «бизнес-модель»

Чтобы организация процветала, руководители обязаны досконально знать ее бизнес-модель; с этим согласны все. Иначе обстоит дело с определением самого термина «бизнес-модель». Автор книг по менеджменту Джоан Магретта говорит, что бизнес-модель «объясняет, как функционирует предприятие». Тем самым она отсылает нас к Питеру Друкеру, считавшему, что бизнес-модель показывает, «кто ваш покупатель, что ему нужно и предоставляете ли вы ему это по приемлемой цене?».

Другие специалисты в своих определениях подчеркивают главные отличительные черты надежной бизнес-модели. Скажем, Клэй Кристенсен из Гарвардской школы бизнеса выделяет четыре элемента: нужный потребителю продукт, формула получения прибыли, основные ресурсы и основные процессы. Безусловно, такого рода дефиниции помогают руководителям оценивать свои бизнес-модели, но при этом им навязываются чужие представления, что мешает разрабатывать нечто новое.

Как показывают наши исследования, один из компонентов бизнес-модели — выбор принципов организации: системы оплаты труда и закупок, места дислокации производственных мощностей, степень вертикальной интеграции, маркетинговые и рекламные инициативы и т.д. Этот выбор, естественно, влечет за собой некие последствия. Скажем, от принципа ценообразования (выбор) зависит объем продаж и, соответственно, масштаб деятельности и положение компании на рынке (последствия). Эти последствия задают также логику создания стоимости и получения прибыли, а значит, их тоже нужно упомянуть в дефиниции. То есть в самом общем виде бизнес-модель — это ряд управленческих решений и последствия этих решений.

Выстраивая бизнес-модель, руководство принимает решения трех типов. Политические — брать ли на работу членов профсоюзов, размещать ли производство в сельской местности, рекомендовать ли сотрудникам летать эконом-классом — задают ориентир всем подразделениям. Решения об активах касаются материальных ресурсов, используемых компанией, к примеру производственных мощностей или систем спутниковой связи. А управленческие решения определяют, кто в компании обладает правом принимать решения по двум предыдущим вопросам (будем ли мы приобретать или арендовать оборудование?). На первый взгляд малозначительные отличия в политике, в том, кто и как управляет активами, во многом определяют судьбы компаний.

Последствия могут быть гибкими или жесткими. Гибкие — это те, которые легко изменить, скорректировав породившее их решение. Если, скажем, вы поднимите цены, то немедленно упадут продажи. Но если, к примеру, в компании укоренилась идеология экономии — благодаря тому, что вы за годы последовательной политики приучили сотрудников летать эконом-классом, не заказывать в отелях отдельных номеров и работать в офисах со спартанской обстановкой, — то едва ли этот дух изменится сразу, если вы решите стать щедрее; тут речь идет о жестком последствии. Эти различия важны, поскольку они отражаются на конкурентоспособности компании. Жесткие последствия, в отличие от гибких, имитировать трудно: на то, чтобы их вызвать, нужно время.

Обратимся к примеру Ryanair. В начале 1990-х она перешла от традиционной бизнес-модели к модели низких издержек. Ирландский авиаперевозчик упразднил все дополнительные услуги, сократил издержки и невероятно снизил цены. Компания, в частности, разработала дешевые пассажирские тарифы, пользуется только аэродромами «второго ряда», для всех пассажиров у нее есть только один класс, любые дополнительные услуги она предоставляет только за деньги, во время перелетов не предлагает еду и напитки, обслуживает только маршруты малого радиуса и унифицирует свой самолетный парк, комплектуя его машинами одного типа — «Боингами-737». Кроме того, Ryanair берет на работу людей, не состоящих в профсоюзе, делает ставку на ощутимое материальное стимулирование персонала, в офисах обходится без излишеств и т.д. Эти решения привели, в частности, к следующим последствиям: большому объему перевозок, незначительным переменным и постоянным издержкам, сильному, энергичному управленческому составу, низким ценам (см. врезку «Бизнес-модель Ryanair прежде и сейчас»). При нынешней бизнес-модели Ryanair предлагает разумное, учитывая ее низкие издержки, обслуживание, за которое люди готовы платить деньги.

Как бизнес-модели запускают полезную «цепную реакцию»

Конечно, не все бизнес-модели одинаково хороши. Но у лучших есть нечто общее. Они соответствуют целям компании, жизнеспособны и обладают эффектом самоусиления (см. врезку «Три особенности надежной бизнес-модели»). Помимо прочего, такие модели запускают непрекращающуюся положительную «цепную реакцию». Это — самое важное свойство бизнес-модели, но его обычно упускают из виду.

Как показывают наши исследования, конкурентное преимущество высокотехнологичных компаний вроде Apple, Microsoft и Intel обеспечивается в значительной мере объемом выпуска, например, iPod, Xbox и ПК. Рыночное премущество нельзя купить: оно создается благодаря грамотным решениям руководства относительно ценообразования, роялти, ассортимента и т.д. Иными словами, оно следует из грамотного выбора бизнеса-модели. Принимать решения, которые помогут наращивать активы или ресурсы — будь то опыт управления проектами или работы на производстве, репутация, использование активов, доверие или положение на рынке, — и выделиться в своей отрасли по силам любому предприятию.

Последствия требуют все новых и новых решений. Так запускается «цепная реакция», в результате которой постоянно укрепляется бизнес-модель и создаются своего рода сетевые эффекты. Пока продолжается эта «реакции», объем основных активов (или ресурсов) компании растет, а вместе с ними — и ее конкурентные преимущества. Предусмотрительные компании, разрабатывая свои бизнес-модели, сразу же расчитывают на «цепную реакцию», понимая, что благодаря ей они со временем смогут создавать большую стоимость и получать большую прибыль.

Если вернуться к примеру Ryanair, то ее бизнес-модель «провоцирует» много благоприятных результатов — и максимизацию прибыли за счет все более низких издержек и цен (см. врезку «“Цепные реакции” Ryanair».) Механизм тут такои: сокращение издержек позволяет снижать цены; благодаря этому увеличивается объем и в конечном счете — прибыль. Конечный итог — усиление конкурентных преимуществ компании. Эта «цепная реакция» обладает огромной энергией, и ее трудно остановить.

Тем не менее, и она не может продолжаться вечно. Как правило, в ответ начинается обратная реакция: энергия бизнес-модели вырабатывается или движение замедляется из-за воздействия бизнес-моделей конкурентов. Не реализованные до конца синергетические эффекты меняют свою «полярность» и сводят на нет конкурентное преимущество. Скажем, если бы сотрудники Ryanair создали профсоюз и потребовали повышения заработной платы, то компания уже не смогла бы продавать билеты по ценам ниже, чем в среднем на рынке, объем перевозок снизился бы, содержать большой самолетный парк стало бы не по карману. Поскольку, инвестируя в свой самолетный парк, Ryanair предполагала интенсивную эксплуатацию самолетов, это изменение нанесло бы двойной, а то и тройной удар по прибыльности.

То, что полезную «цепную реакцию» вполне может запустить компания с низкими издержками, предлагающая экономичное обслуживание, понять легко, но то же самое по силам и обитателям дорогих рынков. В частности, этого добилась испанская Irizar, производящая автобусы класса люкс. В 1980-х годах после ряда непродуманных мер компания объявила о крупных убытках. В 1990-х годах дважды менялось ее руководство, и моральный дух в компании никогда не падал так низко. Видя это, новый гендиректор Кольдо Саратага, решился на радикальные реформы. Он изменил бизнес- модель, приняв решения — отказ от иерархической структуры и исключительного права руководства принимать решения, организация производственного цикла самими рабочими и передача активов в их собственность, — которые привели к трем жестким последствиям: люди ощутили себя хозяевами, почувствовали вкус к работе и стали доверять компании (см. врезку «Новая бизнес-модель Irizar»).

Главная задача ставшей кооперативом Irizar — увеличить количество хорошо оплачиваемых рабочих мест в Стране Басков, поэтому компания разработала бизнес-модель, благодаря которой ее деятельность отвечает потребностям сообщества. Полезная «цепная реакция» идет благодаря двум основным факторам: готовности потребителей приобретать продукт и относительно низкими издержками производства. Высокая прибыль, которую получает Irizar, позволяет финансировать инновации, техобслуживание и высокое качество. Собственно, качество — основа основ для Irizar. Все 14 лет правления Саратаги компания делает ставку на расширение круга постоянных клиентов и добросовестность своих рабочих, благодаря чему среднегодовой темп ее роста все это время составляет 23,9%. В 2010 году она выпустила 4 тысячи автобусов и заработала около ?400 млн. Irizar — пример того, как можно, полностью изменив модель, запустить полезную «цепную реакцию».

Конкурируем с помощью бизнес-моделей

Когда конкурентов нет, работать легко. Но на рынке одиночество долгим не бывает. Чтобы создавать больше стоимости и получать больше прибыли, чем конкуренты с похожими бизнес-моделями, нужно как можно раньше озаботиться проблемой жестких последствий. Другое дело, если бизнес-модели ваших конкурентов заметно отличаются от вашей: предсказать результаты такого соперничества невозможно, как и то, какая из бизнес-моделей окажется лучшей.

В качестве примера можно привести битву двух главных финских ретейлеров: потребительского кооператива S Group и Kesko, продающей франшизу другим предприятиям розничной торговли. Мы десять лет следили за работой этих компаний. Казалось, бизнес-модель Kesko лучше: благодаря льготам, которые она предоставляет обладателям франшизы, ей обеспечены быстрый рост и высокая прибыль. Но выясняется, что бизнес-модель Kesko проигрывает бизнес-модели S Group. Поскольку кооперативом S Group владеют его покупатели, холдинг часто сбавляет цены и увеличивает бонусы, отбирая у Kesko долю рынка. Kesko вынуждена в ответ сокращать цены, а значит, падает и прибыль, что лишает мотивации держателей франшизы. В итоге Kesko работает хуже, чем S Group. Проходит время, в системе управления S Group из-за ее непрозрачности происходят сбои, и компании приходится поднимать цены. Kesko получает шанс сделать то же самое, потом получить больше прибыли, потом повысить заинтересованность своих франчайзеров и — отвоевать у конкурентов некоторое количество покупателей благодаря хорошему обслуживанию. Начинается новый виток соперничества.

Есть три способа преуспевать с помощью бизнес-модели: запускать полезную «цепную реакцию», блокировать или ослаблять реакцию конкурентов либо так взаимодействовать с конкурентами, чтобы дополнять, а не заменять друг друга.

Усиление своей полезной «цепной реакции».

Видоизменив бизнес-модель, можно вызвать новую «цепную реакцию» и оставить конкурентов далеко позади. Обычно последствия этой реакции активизируют реакцию в других звеньях бизнес-модели. Еще недавно Boeing и Airbus боролись друг с другом на одном поле. Airbus шел с Boeing плечом к плечу по всем направлениям, кроме сегмента сверхгигантских самолетов: в 1969 году концерн Boeing выпустил модель 747 «Джамбо». При неровном спросе на воздушный транспорт, дороговизне самолетов и длинном цикле производства ценовая конкуренция была весьма напряженной.

Последнее слово всегда оставалось за Boeing. Заработанную на модели 747 прибыль концерн инвестировал так, чтобы укрепить свои позиции в других сегментах. По оценкам аналитиков к началу 1990-х годов 70 центов от каждого доллара прибыли концерну Boeing приносила модель 747. Поскольку готовность потребителей приобретать самолеты очень сильно определяется объемом инвестиций в НИОКР, Airbus находилась в невыигрышном положении. Она держалась на плаву только потому, что получала от правительств европейских стран ссуды под низкие проценты.

Но источник субсидий мог вот-вот иссякнуть, и Airbus, изменив свою бизнес-модель, создала большой транспортный самолет — модель 380. Пытаясь оттеснить Airbus, Boeing спроектировала новую, удлиненную модель 747. Однако вряд ли этот самолет будет в серийном выпуске, иначе он «съест» прибыль от «Боинга-747». То есть модель 380 не только укрепляет положение Airbus в сегменте малой и средней авиации, но и лишает Boeing его привилегий. Судя по тому, как развивается конкуренция, в дальнейшем «Боинг-747» уже не будет приносить своему концерну столько прибыли, сколько раньше. Потому-то Boeing пытается вырваться вперед в средней авиации (там, похоже, борьба будет еще более жесткой после того, как Airbus начнет продавать модель 380), разрабатывая модель 787.

Ослабление полезной «цепной реакции» конкурентов.

Некоторые компании вырываются вперед, умело пользуясь жесткими последствиями своих решении: они ослабляют полезную «цепную реакцию» новичков. Разрушит отрасль новая технология или нет, зависит не только от достоинств самой технологии, но и от отношений между игроками. Пример тому — соперничество Microsoft и Linux, бесплатной операционной системы с открытым кодом. Microsoft, в отличие от Airbus, делает все, чтобы «перекрыть кислород» противнику. Благодаря связям с производителями ПС и ноутбуков Microsoft добилась, чтобы они продавались с уже установленной Windows, лишая тем самым Linux возможности расширять свою клиентскую базу. Кроме того, Microsoft сеет неуверенность в будущем Linux и ее приложений у потенциальных пользователей конкурирующей системы.

В дальнейшем Microsoft могла бы повысить ценность Windows, если бы стала дорабатывать ее с учетом советов пользователей и продавала бы ПО образовательным учреждениям со скидкой, либо уменьшить ценность Linux, перекрывая ей доступ к стратегически важным клиентам, и не выпускать приложения Windows, несовместимые с Linux. Теоретически у Linux потенциал создания стоимости может быть больше, чем у Windows, но пока Linux — стараниями Microsoft — не удастся обойти этого гиганта по количеству установленного ПО.

Эффект взаимодополняемости конкурентов.

Соперники с разными бизнес-моделями вполне могут стать партнерами в деле создания стоимости. В 1999 году онлайновая биржа ставок Betfair бросила вызов британским букмекерам Ladbrokes и William Hill, дав клиентам возможность анонимно делать ставки друг против друга, а не против букмекера. В отличие от обычных букмекерских контор, лишь вычисляющих коэффициенты ставок, Betfair — это двусторонняя интернет-платформа. Сайт позволяет не только делать стандартные ставки: зарегистрировавшись, пользователь может принимать ставки у других и сам назначать коэффициенты. Если букмекеры создают стоимость, умело рискуя, и получают прибыль благодаря коэффициентам, то биржи ничем сами не рискуют. Они создают стоимость, сводя вместе стороны, и зарабатывают прибыль за счет доли в чистой сумме выигрыша.

Прибыль Ladbrokes и William Hill за последние десять лет уменьшилась. Их потеснила Betfair, хотя не так сильно, как ожидалось. Поскольку Betfair устанавливает в целом более высокие коэффициенты, игроки теряют меньше денег — и делают больше ставок, а после того, как букмекеры производят выплаты, делают ставки снова. Возникает «цепная реакция», и в результате британский рынок азартных игр расширился гораздо больше, чем мог бы только за счет роста коэффициентов. Кроме того, благодаря более высоким коэффициентам Betfair обычные букмекеры могут точнее оценить настроение рынка и с меньшими издержками хеджировать риски. Если конкурент с новой бизнес-моделью вносит какое-то дополнение в модель компаний-старожилов, они, как правило, ведут себя не так враждебно. Букмекеры встретили Betfair в штыки, но с тех пор успокоились.

Разные понятия: бизнес-модель, стратегия, тактика

Для управленцев нет ничего более полезного и менее понятного, чем эта «троица». Многие руководители не разграничивают три понятия — и часто на этом обжигаются.

Конечно, бизнес-модель, стратегия и тактика взаимосвязаны. Бизнес-модель задает логику деятельности компании: как она работает и создает свой особый продукт на конкурентном рынке. А стратегия — это план действий, благодаря которым компания может создавать единственное в своем роде ценностное предложение и занимать определенное место на рынке. То есть если у предприятия есть стратегия, подразумевается, что оно уже решило, как будет конкурировать. Комплекс решений и последствий — отражение стратегии, но не сама стратегия; это — бизнес-модель. Стратегия — это обусловленное обстоятельствами решение о том, какую бизнес-модель выбрать. Ключевые слова здесь — «обусловленное обстоятельствами»: стратегия должна предусматривать запасные варианты действий в особых ситуациях (как, скажем, резкие шаги конкурентов или экологическая катастрофа), которые могут никогда и не наступить. Если бизнес-модели есть у всех компаний, то стратегией — планом действий; на самые разные случаи — может похвастаться не каждая.

Обратимся еще раз к примеру Ryanair. В 1990-х авиаперевозчики были на грани банкротства, и, чтобы устоять, компания сформулировала такую стратегию: стать европейским аналогом Southwest Airlines. Для этого ей нужно было определить другую логику работы, то есть способ создания стоимости и получения прибыли, то есть новую модель.

Изменение стратегии иногда дорого обходится предприятиям, но все же у них есть некий выбор сравнительно простых и недорогих способов ведения конкурентной борьбы. Это уже тактика — решения, которые компания может принимать в рамках ее бизнес-модели. Тактику конкуренции на рынке диктует бизнес-модель. Например, крупнейшая в мире газета Metro создала бизнес-модель, рассчитанную на доходы от рекламы. При этом сама газета должна быть бесплатной. Это значит, что Metro не может в тактических целях использовать цену.

Представьте себе, что бизнес-модель — это автомобиль. Устроенные по-разному машины по-разному функционируют (обычные двигатели работают не так, как гибридные, а механические коробки передач — не так, как автоматические). Они предоставляют водителям разные возможности. Они зависят от конструкции автомобиля; ее особенности диктуют, как и где на ней ездить. Если водитель хочет лавировать по узким улочкам старой Барселоны, то ему нужна малолитражка, а не крупногабаритный внедорожник. Предположим, водитель смог бы изменять характеристики автомобиля: его форму, мощность, расход топлива, количество мест. Эти изменения не были бы тактикой — они были бы стратегией, поскольку приводили бы к изменению самой машины (бизнес-модели). Итак: стратегия — это разработка и изготовление машины, бизнес-модель — машина как таковая, а тактика — то, как вы ее водите.

Цель стратегии — наращивать конкурентное преимущество, заняв уникальное место на рынке, либо задействовав особые, имеющиеся только у вас ресурсы. Место под солнцем и ценные ресурсы не возникнут сами по себе: их надо завоевать, запустив полезную «цепную реакцию» с помощью правильной бизнес-модели. Это трудная задача, ведь против вас могут работать бизнес-модели других игроков: конкурентов, производителей товаров-дополнителей, ваших клиентов и поставщиков, каждый из которых тоже участвует в создании стоимости и стремится завладеть львиной долей прибыли. В этом суть конкуренции — да никто и не говорит, что придумывать стратегию, тактику и новые бизнес-модели просто.

Три особенности надежной бизнес-модели

Будет ли бизнес-модель удачной? Будет, если она отвечает трем критериям.

Согласованность с целями компании

При создании бизнес-модели надо принимать решения с таким расчетом, чтобы ее последствия помогали организации добиваться намеченных целей. Это вроде бы очевидно, но вот вам пример того, как делать не надо, — он заставляет задуматься. В 1970-х годах Xerox образовала дочернюю компанию Xerox PARK, которая стала выдавать одну технологическую инновацию за другой: лазерная печать, Ethernet, графический пользовательский интерфейс и очень большие интегральные схемы на полупроводниках. Но при этом Xerox PARK известна тем, что не умела создавать новые направления бизнеса и не помогла родительской компании заработать на этих инновациях, поскольку, увы, свою деятельность не согласовывала с целями Xerox.

Эффект самоусиления

Важно, чтобы решения, принимаемые руководством во время разработки бизнес-модели, дополняли друг друга, чтобы в них была внутренняя логика. Если бы, при прочих равных, дешевые авиалинии поставили перед собой задачу обеспечить пассажирам комфорт, сопоставимый с тем, который предоставляют «полноценные» перевозчики вроде British Airways, то им пришлось бы сократить количество посадочных мест в каждом самолете и подавать еду и кофе. Соответствующие решения означали бы для авиакомпании, что ее структура, ориентированная на низкий бюджет, будет разрушена, а доходов не станет. Если эффекта самоусиления нет, можно усовершенствовать бизнес-модели, отменив некоторые решения и приняв новые.

Жизнеспособность

Хорошая бизнес-модель со временем не «выдыхается», поскольку ей не угрожают четыре опасности. К таковым, по определению Панкая Гемавата, относятся: имитация (могут ли конкуренты скопировать вашу бизнес-модель?), захват (могут ли клиенты, поставщики или другие игроки укрепиться настолько, чтобы отобрать у вас создаваемую стоимость?), застой (самоуспокоенность организации), а также замена (могут ли новые товары обесценить в глазах потребителей ваши товары или услуги?). Сейчас, в отличие от былых времен, «срок годности» бизнес-модели, возможно, и сократился, однако жизнеспособность — по-прежнему важный критерий.

Новая бизнес-модель Irizar

Создавая совершенно новую бизнес-модель, испанский кооператив Irizar, который производит автобусы класса люкс, приняло ряд решений.

Совместная собственность

Cотрудники владеют активами и при поступлении на работу вносят

свою долю.

> Коллективы сами ставят себе цели и выбирают руководителей;.

> Начальников нет — только координаторы.

> Плоская структура, всего три уровня иерархии.

> Сверхурочная работа не оплачивается.

Доверие

> Децентрализованное принятие решений.

> Открытость информации и данных, касающихся работы предприятия.

> На заводах нет внутренних стен и офисов; на автостоянке нет выделенных для начальства мест.

> Зачисление в штат после трех лет испытательного срока; после

этого человек не проходит аттестации и не может быть уволен.

>Время прихода и ухода не отмечается в табеле.

Качество

> Единая продукция для всех рынков.

> Аутсорсинг большинства типовых операций.

Итоги

> Относительно низкие цены на продукцию.

> Коэффициент заработной платы 3:1.

> Часть прибыли (или убытков) делится между сотрудниками.

Результатом этих решений стали инновации, высокое качество и отличная работа, что обеспечивает компании большой объем продаж и преданность потребителей.

* деятельность на территории РФ запрещена