Обучение персонала как ответ на новые вызовы | Большие Идеи

・ Управление персоналом

Обучение персонала как ответ на
новые вызовы

Директор корпоративного университета группы НЛМК — о том, как и когда обучать сотрудников компании

Автор: Валентина Сатарова

Обучение персонала как ответ на новые вызовы

читайте также

Борьба с Эболой как менеджмент страха

Билл Фишер,  Уильям Фишер

23 марта состоялась первая в 2016 году встреча Клуба директоров по финансам.

Медитация улучшит вашу стратегию

Джастин Тэлбот-Цорн,  Фрида Эджетт

«Каждый человек будет ощущать мой взгляд на себе»

Анастасия Миткевич

Корпоративное обучение — важнейший HR-процесс в системе управления, который напрямую влияет на успех компании. От уровня подготовки персонала во многом зависит, насколько точно организация реагирует на постоянные внешние изменения и насколько эффективно ей удается решать внутренние задачи.

Из-за изменчивости структуры рынка и государственного регулирования отечественным компаниям постоянно приходится перестраивать процессы и переобучать сотрудников. Главное — убедить коллектив в том, что любые вызовы влекут за собой перемены, и их надо принимать без трагизма, сохраняя интерес к жизни.

При выборе формата обучения не стоит слепо копировать чужие практики, даже самые успешные. У каждой компании разные стартовые точки, культура, стратегия, экспертность. Важна аутентичность учебных программ и форматов — нужно найти те, которые приживутся именно в вашей организации.  

читайте также

Борьба с Эболой как менеджмент страха

Когда нужно обучать персонал  

Если компания меняет курс или стратегию — выходит на новый рынок сбыта, выбирает другую парадигму работы с поставщиками или подстраивается под изменчивое потребительское поведение, трансформируются и навыки персонала. Значит, скорее всего, понадобится обучение. Еще несколько признаков укажут на необходимость дополнительной подготовки кадров или пересмотра программ обучения. Первый — в компании ухудшились технологические, финансовые, HR-показатели, а также стало больше рекламаций от потребителей и партнеров. Второй — снизились производственные показатели фирмы или отдельных подразделений: срываются сроки поставок и производственные планы, сбоит сервисное сопровождение и оформление документации. Третий — в течение нескольких месяцев уменьшается вовлеченность и растет текучесть персонала, проработавшего в компании не менее года.

Модель обучения полного цикла 

читайте также

23 марта состоялась первая в 2016 году встреча Клуба директоров по финансам.

Целесообразно использовать операционную модель обучения полного цикла: ее разработка начинается с анализа потребности в получении новых навыков и знаний, а завершается измерением эффективности. В этом случае процесс разбивается на несколько этапов. Как это происходит, рассмотрим на примере программы развития кадрового резерва для начальников цехов и управлений, которую мы внедрили в нашей компании.

Этап 1. Определить навыки, которым требуется обучить персонал. На этом этапе компания использует аналитику, чтобы выявить потребности в обучении отдельных подразделений и бизнеса в целом. HR-служба активно взаимодействует с рядовыми сотрудниками, руководителями и бизнес-заказчиками.

Например, мы оценивали целевую аудиторию по модели компетенций и выявляли наиболее слабо выраженные поведенческие индикаторы. Затем беседовали с руководителями сотрудников из кадрового резерва, сравнивали полученную информацию с результатами аналитики. Кроме того, мы изучали данные о работе начальников управлений и цехов. В итоге выяснилось, что сотрудникам не хватает системного мышления, а также навыков, отвечающих за управление исполнением и непрерывные улучшения.

читайте также

Медитация улучшит вашу стратегию

Этап 2. Определить и согласовать архитектуру обучения и развития персонала. На этой стадии целесообразно ориентироваться на портфель учебных программ компании. Какие-то блоки уже есть — здесь важно определить, что можно оставить, а что нужно скомпоновать по-другому, а какие-то нужно создать с нуля. Такая предварительная работа позволяет провести ревизию «инструментов» и понять, можно ли обойтись внутренними ресурсами или потребуется привлечь внешних подрядчиков. 

Этап 3. Спроектировать дизайн образовательного решения. Нужно создать, реализовать, протестировать и «докрутить» до нужного уровня образовательное решение. Для этого привлекаются внутренние и внешние эксперты в зависимости от содержания программы. Также важно определить, будет ли обучение индивидуальным или групповым. 

В нашем случае архитектура программы развития кадрового резерва получилась трехмодульной, причем каждый модуль длился четыре учебных дня. Опираясь на результаты аналитики, мы сделали акцент на образовательном решении «Системное мышление и анализ данных». Важнее всего было обучить будущих топов системному подходу к анализу проблем и работе с большими данными, развить у них способность генерировать идеи на базе аналитики, а также умение вырабатывать и выбирать альтернативные решения.  

читайте также

«Каждый человек будет ощущать мой взгляд на себе»

Этап 4. Реализовать проект обучения. На этом этапе строится работа с внутренними тренерами — экспертами и руководителями компании, которые могут и хотят передавать опыт сотрудникам по принципу «лидеры учат лидеров». 

Необходимо тщательно организовать процесс и грамотно сочетать форматы онлайн- и офлайн-обучения. Сейчас многие компании возвращаются к живому общению, так как это помогает организовать взаимодействие в едином ценностном поле. Также важно выбрать правильные ИТ-инструменты, чтобы каждый участник мог видеть, чему он уже обучился, какие задания выполнил, а что еще предстоит сделать.

Этап 5. Поддержать результаты обучения и внедрить их в рабочий процесс. На этой стадии тренеры и наставники помогают сотрудникам овладевать нужными навыками, которые должны быть сразу применены в текущей работе. Люди должны четко ответить себе на вопросы: «Зачем я учусь?» и «Как учеба повлияет на мою дальнейшую работу?» Кроме этого, необходимо обеспечить постоянную обратную связь: руководитель должен спросить у прошедшего обучение сотрудника о его впечатлениях и помочь интегрировать его новые знания и навыки в работу. Мы готовим для руководителей специальные памятки, чек-листы, проводим встречи. Процесс поддержки обучения — сквозной. Руководитель, который сам прошел программу с полным погружением и которого также когда-то направляли, будет помогать своим подчиненным. 

читайте также

Борьба с Эболой как менеджмент страха

Этап 6. Оценить эффективность обучения. Помимо оценки остаточных знаний можно использовать модель Киркпатрика — Филипса. Судя по нашему опыту, она позволяет наиболее точно оценить результаты обучения благодаря понятным и простым метрикам. Авторы методики выделили четыре уровня измерения эффективности, каждый из которых труднее предыдущего: реакция на обучение, приобретенные навыки, изменения в работе после обучения и результаты, повлиявшие на бизнес. Например, в нашей компании в качестве формата для подготовки кадрового резерва применяется проектная работа, которая позволяет измерить и оцифровать результат. Проекты связаны с годовыми целями участников, что позволяет оценить эффективность их вклада в достижение стратегических задач компании. 

Суммарный экономический эффект от проектов, разработанных участниками в процессе обучения, мы оцениваем в 911 994 208 руб. Также V-модель Киркпатрика — Филипса помогает понять, насколько правильно были выбраны инструменты обучения и расставлены акценты. 

Цель — культура самообучающейся организации 

Компания, которая заботится о своих сотрудниках, создает уникальную среду для их самореализации, стимулирует таланты к развитию. В таких условиях персонал становится более вовлеченным и проактивным. На эту же цель работают коучинг, культура открытого диалога и свободного обсуждения проблем, что дает каждому руководителю возможность заручиться поддержкой внутреннего коуча и достичь поставленных целей.