Семь правил
управления креативщиками

Капризные, чудаковатые, эксцентричные, и высокомерные? Возможно, но и без них никак! На самом деле, если вы не научитесь добиваться от ваших креативных работников всего, на что они способны, - то рано или поздно вам придется оформлять документы на банкротство. И наоборот, если вы будете нанимать и продвигать только дружелюбных людей, которыми легко управлять, ваша фирма будет, в лучшем случае, посредственной. Подавляемая креативность – это злокочаственная опухоль организаций.

Хотя все организации провозглашают инновации в числе своих приоритетов, только немногие действительно готовы делать все необходимое для того, чтобы их креативные работники были довольны, или, по крайней мере, продуктивны. В чем же секрет? Как заинтересовать и удержать креативных работников?

1. Балуйте их и позволяйте им ошибаться. Как родители, приходящие в восторг от беспорядка, устроенного их детьми, - показывайте вашим креативщикам безусловную поддержку и поощряйте их абсурдные действия, приводящие к неудачам. Инновации происходят из неопределенности, риска и экспериментов: если вы точно знаете, что нечто сработает – это не творчество. Творческие люди – экспериментаторы по природе, так что позвольте им пробовать, проверять, и играть. Разумеется, экспериментирование связано с материальными затратами, но это гораздо дешевле расходов, неизбежных при отказе от инноваций.

2. Окружите их наполовину скучными людьми. Худшее, что вы можете сделать для своих креативных работников – это заставить их работать с такими же, как они сами: они будут бесконечно соревноваться в идеях, заниматься постоянным мозговым штурмом, или просто игнорировать друг друга. С другой стороны, нельзя окружать креативщиком действительно скучными и заурядными людьми – это приведет к непониманию и ссорам. Наряду с вышесказанным, недавнее исследование показало, что наиболее креативно работают смешанные команды, где все готовы принять точку зрения друг друга.

Таким образом, решение проблемы в том, чтобы поддержать ваших креативщиков, дав им коллег слишком консервативных, чтобы конкурировать с их идеями, но достаточно незаурядных, чтобы сотрудничать с ними. Этим коллегам придется обращать внимание на детали, заниматься рутинными исполнительными процессами и делать другую «грязную работу».

3. Давайте им только осмысленную работу. Прирожденные инноваторы, как правило, имеют лучшее видение целостной картины, что доказано и моим исследованием. Они видят детали в контексте и могут понять, почему важно то или иное, хотя не всегда могут это объяснить. Недостаток этого качества в том, что они просто неспоспобны выполнять бессмысленную работу. Такое отношение к работе – «все или ничего» - отражает биполярный темперамент творческих людей, которые могут что-то делать, только если у них есть вдохновение, а для вдохновения им необходим смысл. Впрочем, это правило применимо и к другим работникам: творческое начало лучше проявляется у всех, когда есть искренний интерес и желание понять.

Как написал Джон Ирвинг в одном из своих романов, «я могу так усердно работать над своими произведениями – потому, что для меня это не работа». В то же время, в любой организации есть работники, которые не так уж заинтересованы, условно говоря, в интересной работе; их вполне устраивают рутинные действия и процедуры, и им достаточно периодических вознаграждений извне. Задача менеджеров компании – давать тривиальную или бессмысленную работу именно таким людям.

4. Не оказывайте на них давления. Обычно креативность больше проявляется там, где гибкие условия и свобода действий. Если вы любите структурированность, порядок и предсказуемость, то скоре всего, вы не креативны. Тем не менее, все мы с большей вероятностью будем работать креактивнее в спонтанных, непредсказуемых обстоятельствах – потому что не сможем полагаться на свои привычки. Не сдерживайте ваших креативных работников; не заставляйте их следовать протоколам и прописанным схемам. Позвольте им работать удаленно и в удобном им режиме; не спрашивайте, где и как они работают. Это секрет управления Доном Дрейпером, и это причина того, почему он не ушел работать на более солидного конкурента. Это еще и причина того, почему так много блестящих спортсменов не могут совершить переход из маленькой команды в большую, и почему основатели бизнеса обычно не в восторге от перспективы продолжать руководить своими предприятиями, когда их приобретают более крупные компании.

5. Платите им мало. Это давняя дискуссия о взаимоотношении внутренней и внешней мотивации. За последние двадцать лет психологи предоставили внушительные доказательства так называемого эффекта «излишнего мотивирования», то есть процесса, когда значимые внешние награды негативно влияют на работу человека, так как заглушают его искренний внутренний интерес. Следует выделить два масштабных мета-анализа, согласно которым задачи, полные внутреннего смысла (а все креативные задачи именно такого рода), вызывают меньшую эмоциональную вовлеченность при значительных вознаграждениях извне. Это верно и для взрослых, и для детей, особенно когда награда следует просто за факт выполнения задачи. Однако, положительные отзывы (похвалы) не наносят ущерба внутренней мотивации, при условии, что они звучат искренне.

В чем же мораль сей басни? Чем больше вы платите людям за то, чтобы они занимались любимым делом, тем меньше они будут любить его. По словам Чиксентмихайи (Mihaly Csikszentmihalyi), «самое важное качество, которое наиболее стабильно присутствует во всех творческих людях, это способность получать удовольствие от самого процесса творчества». Важнее всего то, что люди с талантом к инновациям, движимы не жаждой денег. Данные наших прошлых исследований, охвативших более пятидесяти тысяч менеджеров из двадцати стран, вполне четко указывают на то, что чем более любознательны люди, чем лучше у них развито воображение, тем более они мотивированы желанием признания и чистым научным любопытством, а не материальным вознаграждением.

6. Удивляйте их. Мало что раздражает творческих людей больше, чем скука. На самом деле, такие люди устроены так, что постоянно ищут перемен, даже если они непродуктивны. Они каждый день ездят на работу разными маршрутами, даже если могут заплутать, и никогда дважды не заказывают одно и то же блюдо в ресторане, даже если оно им очень понравилось. Креативность связана с более высокой терпимостью к неоднозначности. Креативщики любят сложные штуки: им больше нравится делать из простого сложное, чем наоборот. Вместо того, чтобы искать ответ на вопрос, они предпочитают найти миллион ответов или поставить миллион вопросов. Поэтому крайне важно постоянно удивлять ваших креативных работников; если вам это не удается, по крайней мере, позвольте им создать достаточно хаоса для того, чтобы их жизнь стала менее предсказуема.

7. Дайте им почувствовать свою значимость. По замечанию Т.С.Элиота, «большинство проблем в этом мире происходят из-за людей, которые хотят быть важными». А причина в том, что другие не признают их важность. Справедливость – это не обращаться со всеми одинаково, это обращаться с каждым так, как он заслуживает. В каждой организации есть работники с большим и меньшим потенциалом, но только по-настоящему компетентные менеджеры могут безошибочно определить их. Если вы не признаете творческий потенциал ваших работников, они уйдут в другое место, туда, где их будут больше ценить.

И последнее предупреждение: даже если у вас хорошо получается управлять креативными работниками, это отнюдь не значит, что вы должны им позволять управлять другими. На самом деле, прирожденные инноваторы крайне редко одарены лидерскими качествами. Есть типичный набор характеристик хорошего руководителя, и есть набор характеристик творческого человека – и они достаточно серьезно отличаются. У Стива Джобса отношения с гаджетами были лучше, чем с людьми, и большинство инженеров Гугла совершенно не имеют интереса к менеджменту. Одна из причин, по которой большинство стартапов приходит к быстрой стагнации – это то, что их основатели продолжают ими руководить. Им следует поучиться у Марка Цукерберга, который поставил в руководство Шерил Сандберг, чтобы компенсировать собственный дефицит лидерских качеств. Исследования подтверждают стереотипные представления о корпоративных инноваторах – так называемых интрапренерах: целый ряд психопатических характеристик делает эффективное лидерство невозможным для них. Они непослушны, асоциальны, эгоцентричны, и зачастую лишены способности к сочувствию, необходимой для того, чтобы заботиться о благополучии других людей. Но если ими правильно управлять, их изобретения послужат всеобщему благу.