Перестаньте контролировать людей и делать
их счастливыми

Слышали вы или нет, но, как ни прискорбно, два автора начала ХХ века продолжают владеть умами и сердцами людей. Прошло более ста лет с тех пор, как Фредерик Тейлор, американский инженер, работавший на сталелитейном заводе, опубликовал свой исторический труд о принципах научного управления. Прошло более 80 лет с тех пор, как Элтон Мэйо, профессор Гарвардского университета, австралиец по происхождению, провел первые исследования о человеческих отношениях на рабочем месте. И все же руководители продолжают следовать «жесткому» подходу Тейлора: создавать новые структуры, процессы, системы, в то время как им нужно решать реальные проблемы, а не строить замки из песка. В случае тех же кризисных ситуаций лучше всего подойдет риск-менеджмент или внедрение инноваций, а никак не стандартные тейлоризмы. Когда руководителям требуется поднять боевой дух или улучшить взаимодействие с людьми, они все еще следуют «мягкому» подходу Мэйо: устраивают выезды на природу, вечера знакомств и даже совместные занятия йогой. Если такие методы реально работали в первой половине ХХ века (да и то сомнительно), сегодня они тем более бессмысленны. Если вообще не ухудшают положение дел.

Мы живем в век, когда все процессы усложняются. По нашим подсчетам, компании действуют в конкурентной среде, сложность которой в шесть раз превышает ту, что была в 1955 году, когда был предложен рейтинг Fortune 500. Для лучших фирм этот сложный мир — возможность достичь конкурентного преимущества над соперниками. Но, поскольку слишком многие организации зациклились на устаревших и неэффективных подходах, они создали для самих себя непреодолимые препятствия.

Руководители в ответ на очередной вызов, который бросали им конкуренты и рыночная конъюнктура, вводили новые структуры, процессы и системы (как и рекомендовал Тейлор). Это происходило год от года, в итоге возникло опасное скопление структурных колоссов на глиняных ногах. Мы оцениваем, что число подобных левиафанов выросло на 35% за последние 55 лет. В конце концов эта «сложность» мешает продуктивности компаний, и сотрудники чувствуют себя подавленными. В 20% таких самых «сложных» фирм персонал тратит уйму времени на бесцельную деятельность. Она не добавляет ценности таким «сложностям»: например, написанию отчетов или участию во встречах, которые ни на что не влияют.

Однако есть и третий путь. Назовем его «святая простота». Мы разработали этот подход более 30 лет назад, работая с 500 компаниями в более чем в 40 странах по всему миру, и он отражен в новой книге «Six Simple Rules». При данном методе мы ставим рядового сотрудника в сердце современной организации. Там, где школа Тейлора вроде как не замечает этого члена коллектива и придумывает структурные починки, контролируя его действия сверху вниз однообразными способами, хотя и принимает во внимание его инициативы, как советует школа Мэйо. Мы рекомендуем совершенно другой подход.

Скажем прямо, большинство фирм более производительны, когда они используют, а не сдерживают интеллект сотрудников. 6 простых правил помогут руководителям разбить оковы «жесткого» и «мягкого» управления, унаследованного от наших «предков».

1. Понимание того, что делают ваши люди: начните по-настоящему осознавать, что они делают и почему.
2. Усильте сплоченность: воспитывайте кооперацию в коллективе.
3. Увеличьте общее число ресурсов, нужных ваших сотрудникам: перераспределяйте их по мере необходимости.
4. «Отпустите вожжи»: дайте своим подчиненным больше самостоятельности в принятии решений.
5. Создайте работающие каналы обратной связи.
6. Отмечайте заслуги тех, кто этого реально заслуживает: пусть и очевидная вещь, но одним кнутом без пряника обойтись не удастся.

Никакого количества структур, процессов и систем никогда не хватит для решения всех проблем, с которыми сотрудники сталкиваются каждый день на «передовой». Так что компаниям нужно давать им больше автономии и в то же время поощрять их — даже вынуждать сотрудничать друг с другом. Только тогда, когда вожжи будут отпущены, сотрудники смогут критически оценивать свою работу и работу руководства, реализовывать сложные задачи и придумывать творческие решения новых проблем.

Читайте по теме:

• Плантаторы — пионеры менеджмента?
• Доверьтесь поколению «игрек»
• Утром — улыбка, вечером — приказ