Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»
Что делать, если вы оказались в плохой команде
Лайан Дэви
Я как раз работала, когда позвонил телефон. Это был директор одной небольшой финансовой организации, которому нужна была помощь с его, как он это называл, «отравленной» командой сотрудников. Я рассказала ему о нашей программе «Коллективная прививка», которую мы любовно называем «антигриппозная вакцина для компаний».
В ответ на это он спросил: «А у вас есть вакцина от бешенства»?
«Ого, - подумала я. - Неужели все правда так плохо?» - и тут же представила себе переговорную, полную руководителей, у которых пена идет изо рта.
На самом деле все оказалось не так ужасно, но довольно неприятно. Члены коллектива больше не доверяли друг другу и не могли нормально общаться между собой. Раньше эта фирма считалась одним из лучших работодателей в стране, но на данный момент увлеченность сотрудников работой стремительно падала. Дела компании тоже шли не очень хорошо. Из-за внутренних дрязг команда не справлялась с поставкой товаров на том уровне, который позволил бы продажам оставаться достаточно высокими для того, чтобы компания сохраняла конкурентоспособность в жестких условиях рынка. Последние три года уровень продаж падал. Так что нельзя было терять не минуты - пора было вернуть компании утраченное здоровье.
Когда мы только начали работу, все работники были зациклены исключительно на личных обидах. Каждый чувствовал себя несправедливо обиженным и жаждал публичного суда над обидчиком. «Преступления», в которых коллеги друг друга обвиняли, разнились. Сыпались и откровенные обвинения в некомпетентности. Одна начальница прямо приказала своему помощнику игнорировать приказы вышестоящего начальства. Другая сотрудница отказывалась показывать важный документ коллеге, потому что считала, что ей нельзя доверить конфиденциальную информацию. Сам гендиректор участвовал в этих склоках: он даже предложил правлению компании уволить финансового директора, не поговорив с ним лично.
Только на третьей встрече с компанией дела сдвинулись с мертвой точки. Один из членов команды, как раз финансовый директор, осознал, что он тоже усложняет ситуацию. Он поднял руку и сказал: «Я считаю, что должен нести за это ответственность. Я осознаю, что захватил бразды правления и не даю другим сотрудникам показать, на что они способны. Со своей стороны я обещаю, что буду давать другим людям возможность проявлять больше инициативы». Это был очень важный момент. Входя в переговорку, все ожидали, что сейчас пойдут клочки по закоулочкам, а вместо этого обычный зачинщик конфликтов, финансовый директор, выступил с чистосердечным признанием того, что он сам является частью проблемы.
И вместо того, чтобы припечатать финансового директора, сказав ему: «Ты прав, ты действительно вел себя как идиот,» - следующий сотрудник тоже признал свою часть ответственности за ошибки. Это была начальница HR-отдела, одна из работниц, которую больше всего задевало недоверие генерального директора. Она сказала: «Мне было очень обидно осознавать, что мне не доверили ту работу, но я не должна была в ответ на это вас игнорировать. Мне очень жаль, что так вышло». И с этого момента их уже было не остановить. Один за другим они стали выступать и говорить, что они лично должны были изменить в своем поведении.
Когда дела внутри команды идут плохо, большинство начинает обвинять всех вокруг в существующих трудностях. У них есть масса идей на тему того, как их боссам и коллегам стоит работать над собой. И я очень редко встречала кого-то, кто бы считал собственные действия - или бездействие - частью проблемы команды. Вместо этого, все они ждут, что кто-то придет и изменит климат в компании. А это напрасное ожидание, потому что вы сами должны принять ответственность за эффективную работу вашего коллектива.
