Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»
Как руководить аморальным сотрудником
Томас Чаморро-Премузик
Из всех проблем, с которыми сталкиваются управленцы, эту обсуждают наиболее редко. Как обходиться с личностями, склонными к аморальному поведению, в особенности, если это талантливые специалисты и заменить их некем?
На этот вопрос наложено табу по трем причинам. Во-первых, мораль трудно поддается определению, особенно если не углубляться в философию, авторы же книг по менеджменту менее всего склонны к метафизике. Во-вторых, заклеймить человека, назвав его аморальным, тоже ведь нелегко, да и все синонимы — безнравственный, бесчестный, беспринципный — не годятся даже в качестве эвфемизмов. И третья проблема: руководитель пытается оценивать с моральной точки зрения не только подчиненных, но и самих себя. И зачастую управленцы поддаются распространенному заблуждению, будто честность и профессионализм напрямую друг с другом связаны. Это неверно: многие честные люди не справляются с работой и нередко встречаются умелые, но нечестные на руку сотрудники.
В итоге большинство менеджеров действуют в убеждении, будто их подчиненные — нормальные, честные люди; черная овца если и затесывается среди них, то крайне редко, а главное — ее ничего не стоит вычислить. Однако аморальное поведение на работе — дурное обращение со служащими, нарушение заведенных правил и воровство — обходится в миллиарды долларов ежегодно. Взять хотя бы скандалы с Enron и WorldCom: они в первый же год лишили экономику США $40 миллиардов (!) — суммы, равной расходам на внутреннюю безопасность страны.
А значит, пора признать, что некоторые люди оказываются податливее на искушение, чем другие, и от руководителя во многом зависит, сумеет ли он снизить процент такого рода инцидентов в своей команде и организации. Вот шесть почерпнутых из научной литературы советов, как управлять склонным к аморальному поведению сотрудником.
Займите его делом. Исследования подтвердили, что удовлетворенность работой способствует укреплению нравственных качеств и склонность к контрпродуктивному поведению снижается, то есть даже не слишком нравственные личности начинают вести себя лучше, когда увлечены делом. И наоборот, даже человек высокоморальный отчасти утрачивает эти качества, если чувствует себя лишним и ненужным. Давайте своим сотрудникам важные задания, обращайтесь с ними, как со взрослыми людьми, и они будут вынуждены подчиняться дисциплине и поступать ответственно вне зависимости от своих склонностей.
Подавайте пример. Исследования также показали, что моральный уровень руководителя определяет, будут ли сотрудники воспринимать организацию в целом как моральную или аморальную. Вывод для управленца ясен: хотите, чтобы сотрудники хорошо себя вели — начните с себя. Особенно это важно при прямом подчинении: метааналитика доказала, что сотрудники, которые доверяют начальнику, чувствуют себя счастливее и более продуктивны в работе — и все в итоге оказываются в выигрыше.
Ставьте ненадежных людей в пару с надежными. Хотя «дурная компания» поминается гораздо чаще хорошей, на самом деле «горизонтальное давление» также способствует улучшению поведения. Соединяйте необремененных нравственностью сотрудников в мини-команды с высокоморальными коллегами, и это послужит стимулом для этичного поведения. Люди обучаются через наблюдение и подражание, зачастую сами того и не замечая. Недавние исследования показали, что основным моральным ориентиром на работе служат ближайшие коллеги.
