Хватит контролировать действия своих
бывших сотрудников

Свободный переход персонала из одной компании в другую — непременное условие роста и инноваций. Но работодатели все чаще применяют юридические меры и санкции, дабы воспрепятствовать бывшим сотрудникам использовать приобретенные во время работы знания и навыки.

При приеме на работу новичкам все чаще предлагают подписать условия, согласно которым после увольнения они не смогут перейти на работу к конкурентам или создать стартап в той же отрасли. Американские законодатели способствуют этой тенденции, они даже внесли соответствующие поправки в закон и позволили компаниям контролировать, как сотрудники распоряжаются своими знаниями. Но если государство становится на сторону корпораций против квалифицированных специалистов, то экономика от этого только проигрывает, а мозги перетекают в более лояльные регионы и отрасли.

Если прежде запрет разглашать информацию и работать на конкурентов касался только топ-менеджмента и ключевого технического персонала, то теперь многие организации вынуждают подписывать такие бумаги сотрудников чуть ли не из всех отделов, вплоть до тренера по йоге, дизайнера или вожатых в корпоративном спортивном лагере.

Некоторые ограничения формулируются в виде условий о не переманивании и не заключении сделок и запрещают сотруднику после увольнения какие-либо формы взаимодействия с бывшими клиентами работодателя, а другие ограничения воспрещают ему пользоваться приобретенной на этой работе информацией. Все больше компаний обращаются в суд с целью воспрепятствовать уволенным сотрудникам перейти к конкурентам, утверждая, что на новой работе те непременно выдадут не подлежащую разглашению внутреннюю информацию. Количество исков по запретам конкуренции и обязательствам о неразглашении катастрофически возросло по сравнению с 2000 годом.

Читайте материал по теме: 4 ошибочных мнения о том, как надо руководить поколением Y

Эта тенденция подпитывается не только нынешней войной за привлечение талантов и тем «разрывом в навыках», по поводу которого все столько спорят, но также изменениями в законах, которые расширили контроль работодателя над информацией, полученной персоналом во время трудовой деятельности. Хотя может показаться, будто строгий контроль и последовательное осуществление всех условий идут во благо — должны же компании защищать инсайдерскую информацию, но реальность убеждает, что эти поправки напрочь лишают сотрудников мотивации учиться и генерировать инновации.

Законы, регулирующие обязательства о неразглашении и вопросы конкуренции в основном устанавливаются на уровне штата и потому весьма различны на всей территории США. В Калифорнии, к примеру, иски по вопросу о конкуренции, как правило, не принимаются, а внутренняя информация понимается достаточно узко. Экономические исследования показали, что именно по этой причине стартапы Силиконовой долины преуспевают по сравнению с технологическими компаниями многих других штатов. Но при всех различиях в законодательстве штатов за последние два десятилетия сфера применения закона об инсайдерской информации существенно расширилась.

Во-первых, многие штаты расширили саму область знаний сотрудника, на которую работодатель вправе распространить свой контроль. Прежде закон об инсайдерской информации охранял лишь конкретно определенную информацию, например, формулу кока-колы или коды компьютерных программ. Ныне во многих штатах закон распространяется и не на столь четко очерченные знания, такие как ноу-хау работника, отношения с клиентами, базовые навыки и знания, не имеющие коммерческого применения. Например, во многих штатах к закрытой информации теперь относятся списки реальных или потенциальных клиентов и поставщиков, а также тарифы и маркетинговые стратегии, так что бывшему сотруднику эффективно отрезается возможность переманивать клиентов.

Читайте материал по теме: Как научить сотрудников соображать быстро

Во-вторых, в некоторых штатах, в том числе в Иллинойсе и во Флориде, компания может подать иск против бывшего сотрудника, даже если он не злоупотребил секретной информацией на деле: достаточно «существенной угрозы» злоупотребления или обвинения в том, что бывший сотрудник «неизбежно раскроет» такую информацию. Например, IBM добилась судебного решения, запретившего ее бывшему инженеру занять должность в Apple: этот сотрудник занимался в IBM разработкой полупроводников и серверов, и компания утверждала, что он с неизбежностью раскроет эту секретную информацию, если будет управлять разработкой iPod и iPhone. Таким образом, компании могут воспрепятствовать бывшему персоналу переходить на работу в той же отрасли, даже если те не подписывали соглашение о неконкуренции или если такие условия невозможно отстоять в суде.

В-третьих, некоторые компании добились от федеральных властей решения начать судебные процессы против бывших сотрудников уже по обвинению в экономическом шпионаже. Например, в прошлом году бывший программист Goldman Sachs был приговорен в восьми годам заключения за то, что сохранял рабочие файлы на собственном компьютере. В настоящее время Конгресс рассматривает возможность еще более расширить сферу применения этого закона и передать гражданские иски в федеральный суд.

Закон предоставил работодателям новые возможности контролировать знания сотрудников, и компании вовсю их используют. Однако экономические исследования убедительно показывают: такие перемены не идут на пользу ни компаниям, ни обществу. Почему? Потому что фирмам следует найти золотую середину между защитой секретов и поощрением персонала к освоению новых навыков и творческому мышлению, ведь сотрудники не имеют мотивации учиться, если приобретенные знания не пригодятся в дальнейшей карьере. В таком случае они не стараются приобретать знания, и их навыки и способность к инновациям остаются весьма ограниченными.

Читайте материал по теме: 5 приемов для грамотного руководства командой

Исследования подтвердили, что агрессивная защита информации приводит к снижению заинтересованности в обучении, утрате талантов и, в конечном счете, к сокращению числа инноваций. Жесткое применение соглашений о секретной информации также способствуют снижению и заработной платы, и мобильности персонала. С точки зрения компаний это может показаться плюсом, однако и это палка о двух концах: опять-таки меньше стимулов учиться на работе и труднее привлечь таланты. Исследователи, сопоставляющие ситуацию в разных штатах, выяснили, что в регионах с более жестким применением пунктов о неразглашении отмечается эффект утечки мозгов: изобретатели проявляют склонность мигрировать в штаты с не столь строгим законодательством — и особенна заметна эта тенденция среди наиболее продуктивных инноваторов. И уже неудивительно, что жесткому правоприменению сопутствует снижение общих инвестиций и особенно вложений в серьезные исследования.

Чем полагаться на угрозы исками, современные инновационные компании находят креативные способы позитивно мотивировать сотрудников. Так, Zappos использует программу награды «от равных равным». Стоит также упомянуть патентное вознаграждение в Qualcomm или план компенсации обучения для сотрудников Starbucks.

Компании также находят новые способы укреплять связи с бывшими членами коллектива (словно университеты с выпускниками). Бывшие сотрудники помогают в поиске новых специалистов и вступают в партнерские отношения с прежними работодателями.

Читайте материал по теме: Что нужно учитывать, нанимая аналитика

Эти факты и данные исследования внятно говорят руководителям компаний: закон дает вам в руки все более мощные инструменты контроля, с помощью которых вы можете ограничивать бывших сотрудников и помешать им использовать полученные на работе знания, однако использовать их следует с величайшей осторожностью. Руководители должны оберегать действительно секретную информацию, но излишняя агрессивность в применении этого права лишает сотрудников мотивации, затрудняет поиск талантов, подрывает инновационность компании. Избыточное количество пунктов и подпунктов в соглашениях или агрессивные иски о разглашении корпоративной информации в итоге передают кадровую политику в руки юридического отдела. В итоге мы получаем снижение количества инноваций и оскудение человеческого потенциала.

Материал подготовлен при участии Орли Лобель, профессора права из Университета Сан-Диего, автора книги «Talent Wants to Be Free: Why We Should Learn to Love Leaks, Raids, and Free-Riding».

Читайте по теме:

• 4 способа укрепить в организации культуру критики
• Почему организациям стоит брать пример с муравейника
• Синдром Дарта Вейдера или почему мы не увольняем людей