Что нужно сделать кадровикам, чтобы занять свою нишу в
XXI веке

В последнее время тема управления персоналом стала поистине животрепещущей, и этому есть как позитивные, так и негативные объяснения.

Плюс заключается в том, что руководители нуждаются не просто в сотрудниках, а партнерах, которые развивали бы организацию и увеличивали бы ее прибыль.

Минус же в том, что кадровые службы просто не справляются с возложенными на них обязанностями.

Эта проблема существует уже давно. Еще в 1997 году гарвардский профессор Майкл Бир поделился своими идеями в сфере управления персоналом в книге «The Transformation of the Human Resource Function». Его позиция заключалась в том, что кадровая служба должна переключиться с административной работы на стратегическое партнерство. Годом позже Дэвид Ульрих в публикации в Harvard Business Review поставил вопрос: «Стоит ли нам отказаться от кадровой службы?» Вы только представьте, это было 15 лет назад! Но мы и сейчас задаемся тем же самым вопросом. Как ветеран этой сферы с 30-летним стажем, я действительно рада, что знаковые фигуры бизнес-сообщества, такие как Рэм Чаран, опубликовавший в этом году статью в Harvard Business Review, проявляют интерес к нашей профессии. Это говорит о востребованности нашей работы. Но дело не в изменении организационной структуры кадровой службы или традиционного порядка отчетности.

Многие люди поддерживают идею включения кадровиков в состав бизнес-подразделений. Но зачем передавать эту важнейшую функцию операционным директорам, которые не обладают знаниями и не отвечают за эффективный и систематический поиск, наем, вовлечение в работу, оценку и развитие персонала? Зачем оставлять кадровую политику компании на усмотрение операционных директоров, у которых и так много других важных задач?

Читайте материал по теме: 5 приемов для грамотного руководства командой

Я не спорю с тем, что кадровая служба не удовлетворяет потребности в стратегическом руководстве человеческими ресурсами компании. За некоторыми исключениями, они этого не делают. Тем не менее комплекс знаний по управлению персоналом действительно обширен и сложен и требует специалистов, понимающих количественные и качественные концепции, связанные с менеджментом.

Чтобы создать культуру высокой производительности труда, глобальной экономике необходим полный и всесторонний анализ людей и их талантов. Сделать это могут кадровые службы. Однако есть два препятствия.

Во-первых, топ-менеджмент вынужден требовать от главы кадровой службы, как и от прочих руководителей подразделений в организации, вносить свой вклад в общее дело. Одно за другим исследования демонстрируют, что топ-менеджеры все более разочаровываются качеством управления персоналом. Вот мой вопрос: почему гендиректор компании должен допускать неэффективность работы самого главы отдела кадров? Что будет, если гендиректор задаст кадровикам главный вопрос: «Как высока производительность труда сотрудников и как мы ее увеличиваем?»

Разве не в этом вся соль? Вы можете разобрать все по частям — наем персонала, оплату и бонусы, обучение и развитие — но все эти части должны быть связаны, чтобы помочь ответить на вопрос: «Насколько высока эффективность труда сотрудников?» Наличие выдающихся сотрудников в фирме еще ни о чем не говорит.

Читайте материал по теме: Почему вашей компании так нужны новобранцы

Ответ руководителя кадровой службы, вероятно, будет звучать так: «Согласно нашей программе по управлению эффективностью труда наши люди занимают две топовые позиции по показателям производительности труда». Давайте переиграем это. Директор изучает данные по эффективности, представленные службой управления персоналом, и убеждается, что результаты смехотворны — показатели раздуты, что означает необоснованность роста зарплат, а оценка, которую дают руководители своим подчиненным, скучна, формальна и не стимулирует последних к развитию.

Да-да. Теперь у нас есть шанс. Хотя я склонен подозревать, что это именно высшее руководство позволило кадровой службе внедрить программу по управлению эффективностью труда, которая тратит уйму времени, не принося никакой пользы компании. Если так, то топ-менеджмент отчасти виноват в провале кадровой политики фирмы.

Более того, кадровики не умеют слаженно работать. Они не умеют задавать правильные вопросы, а только говорят руководству, что ему следует делать. Вследствие чего последние выполняют порученную работу, потому что они должны ее выполнять, а не потому, что они видят в ней практический смысл и пользу.

Читайте материал по теме: 4 ошибочных мнения о том, как надо руководить поколением Y

Все направления HR-сферы (подбор персонала, отношения с сотрудниками, управление эффективностью труда, оплата, бонусы, обучение и развитие) должны работать параллельно, чтобы выявить, в чем реально нуждаются люди (сотрудники и их руководители), научить их видеть риски и подвести их к правильным решениям. Управление персоналом не может смотреть только со своей колокольни, предлагая «продукты и услуги», которые только взваливают дополнительную работу на плечи и без того перегруженного клиентского менеджмента.

Иметь стратегию в управлении персоналом значит применять правило «люди — превыше всего». Таким образом, чтобы получить ответ на вопросы: «Насколько эффективно работают наши сотрудники и какой результат мы имеем?» До тех пор, пока отдел кадров и топ-менеджмент совместно не будут задавать эти простые вопросы и налаживать диалог, чтобы получить на них ответы, кадровики будут продолжать всех разочаровывать и оставаться слабым (а то и лишним) звеном в цепочке управления.

Читайте по теме:

• 4 способа укрепить в организации культуру критики
• Почему организациям стоит брать пример с муравейника
• Синдром Дарта Вейдера или почему мы не увольняем людей