Как помочь команде оправиться
от поражения

Никто не любит проигрывать. И хотя мы все понимаем, как полезно учиться на ошибках, и люди, и компании с трудом оправляются от серьезных поражений. Проект ли сорвался, дедлайн не удалось соблюсти: что теперь делать, как помочь сотрудникам вернуться в строй? Как превратить неприятный опыт в урок и не допустить, чтобы он сделался «поцелуем смерти»?

Что говорят эксперты

Провести команду через поражение труднее, чем отдельного человека. «У каждого участника проекта — свои ожидания, перспективы, степень вовлеченности и риска», — поясняет Сьюзен Дэвид, основатель института коучинга Harvard/McLean и автор статьи «Соскочить с крючка эмоций». «Одни люди крепче, другие сильно переживают, — подтверждает Бен Даттнер, организационный психолог, автор книги «The Blame Game. — Все человеческие слабости, склонность сваливать вину и оправдываться в команде накладываются друг на друга и усложняют процесс общего выздоровления». И не важно, один ли человек в команде прокололся или ответственность ложится на всех — обязанность менеджера помочь всей группе жить дальше. И вот что для этого нужно сделать.

Прежде всего нужно справиться с собственными эмоциями

Исследования показали, что чувства лидера намного заразительнее переживаний отдельного члена команды. «Хотя не следует подавлять эмоции, застревать в мрачном и негативном настроении тоже нельзя», — предупреждает Сьюзан Дэвид. Примите меры, чтобы преодолеть разочарование, тогда вы поможете команде справиться с ее огорчением. И не пытайтесь притворяться: нужно по-настоящему совладать со своими эмоциями — или вас попросту разоблачат.

Дайте людям время

«С другой стороны, нельзя превращаться в “светоч позитива”, прежде чем команда будет к этому готова», — добавляет Дэвид. Все вправе на некоторое время предаться «разочарованию и печальным переживаниям». Она приводит в пример свою клиентку, чей коллектив упустил заказ, над которым все трудились несколько месяцев. Печальное известие пришло в пятницу, а в понедельник железная леди вошла в офис со словами: «Будем жить дальше». Она пыталась мотивировать своих людей и нацелить их на будущее, но огорченной команде она «показалась равнодушной и незаинтересованной». Кстати, негативные и нейтральные эмоции способствуют дедуктивному мышлению, то есть в этой обстановке команда может эффективнее проанализировать свой провал. Признав поражение — например, сказав, «нам туго пришлось», «для нас это серьезный удар» — вы не просто выражаете сочувствие, вы способствуете критической оценке ситуации.

Проясните, что именно пошло не так

Не приукрашивайте, не прибегайте к «корпоративному жаргону», который годится лишь для того, чтобы перекладывать ответственность. Избегайте выражений вроде «нет худа без добра», «нам еще повезло, что все так обошлось», «мы недостаточно оптимизировали процессы» или «была допущена ошибка». Говорите внятно: «Мы сорвали сроки, потому что не рассчитали время, необходимое на эту работу». «Сосредоточившись на фактах, вы сможете называть вещи своими именами, не боясь демотивировать команду», — утверждает Даттнер.

Но и не тычьте обвиняющим перстом

«Важно сосредоточиться на том, в чем причина, а не в ком причина», — рекомендует Даттнер. Даже если виноват конкретный человек или несколько сотрудников, поговорите с ними наедине, причем об их поступках, а не о личностных качествах в целом. Даттнер советует сказать им примерно следующее: «Вы допустили такую-то ошибку. Это не значит, что вы плохой человек, но нужно понять ее причину, чтобы это не повторилось и мы могли двигаться дальше». Можно обратиться и к группе в целом, но так, чтобы никого не сделать козлом отпущения. Дэвид советует применять такое упражнение: каждый член команды записывает свои замечания в адрес всех остальных и участники обмениваются этой критикой. «Таким образом личная критика становится адекватной и уравновешенной», — поясняет она.

Измените настрой

В определенный момент нужно переключиться с анализа поражения на разговор о будущем. «Взаимные излияния сочувствия и анализ ошибок имеют смысл лишь до определенного момента», — говорит Дэвид. Спустя день или два (если удар был тяжелым, может понадобиться куда больше времени) подтолкните команду к стратегическому открытому мышлению, к обсуждению главного вопроса: как избегать подобных ошибок в будущем. Созовите собрание и задайте позитивный тон. Настройтесь на действия. По словам Даттнера, обычные шутки заметно улучшают настроение.

Расскажите историю

Расскажите о собственных ошибках — это поможет коллективу увидеть в неудаче отправную точку для роста. «Очень благотворно влияет искренний рассказ лидера о тяжелом поражении, которое стало для него одной из ступенек карьеры», — советует Дэвид. Если такой истории у вас в запасе нет или вам неудобно ею делиться, обратитесь к опыту сотрудников. Можно сказать, например: «У каждого в жизни случались провалы, которые в итоге обернулись победой. Кто готов поделиться примером?».

Поощряйте сотрудничество

Поговорите об уроках, которые можно извлечь из этого опыта. Не читайте лекцию — нужна дискуссия. Дэвид советует разделить команду на две группы: одна постарается разобраться, какие ошибки могут проникнуть в следующие проекты, а другая сосредоточится на позитиве: как исправиться. «Важно больше думать о решении, чем о проблеме, больше о будущем, чем о прошлом», — рекомендует Даттнер.

Основные принципы

Что делать:

• Разберитесь с собственными эмоциями по поводу случившегося, чтобы они не влияли на команду
• Дайте коллективу время пережить разочарование
• Обсудите, что пошло не так и почему

Читайте материал по теме: Мотивируйте сотрудников, просто помогая им лучше работать

Чего не делать:

• Не застревайте чересчур долго в негативном настроении («анализируя» ошибки) — переведите разговор на будущее
• Не позволяйте сотрудникам сваливать вину друг на друга, добейтесь конструктивной критики и двигайтесь дальше
• Не преподносите команде урок в виде лекции — идеи должны исходить от самих людей

Пример №1: предоставьте команде возможность разрядиться

Крис Баллок (имя изменено) во главе команды из пяти человек подгонял программное приложение под самого требовательного клиента своей компании. Требовалось перенести огромные массивы данных, и дело пошло совсем не так, как планировалось. На следующий день после сдачи проекта выяснилось, что система работает некорректно, клиент замучил компанию гневными звонками. Хотя коды этой программы писали отнюдь не Крис и его товарищи, но сломалась система в их руках, а потому многие коллеги винили именно их. Крис и его коллеги сердились и недоумевали: «Мы вложили в этот проект столько времени, сидели допоздна, а он просто рухнул, да еще с таким грохотом».

Коллектив собрался на выходные и постарался решить проблему. В понедельник Крис их уже не трогал. «Такие провалы — что-то вроде утраты, надо предоставить людям время для траура», — поясняет он.

Читайте материал по теме: Почему пирамида Маслоу не всегда работает

В среду он собрал коллег обсудить, что пошло не так. Задавались вопросы: «Почему мы не сумели обнаружить проблему вовремя? Почему ее не выявили тесты?». Это дало людям возможность разрядиться и покритиковать членов других рабочих групп, которые при этом не присутствовали. В результате к четвергу они были готовы обсуждать уже в расширенном составе, как избегать подобных ошибок в будущем.

«Мы быстро оправились и через две недели выдали новую программу, на этот раз идеальную», — вспоминает Крис. Коллектив многому научился на этом опыте, а главное, понял принцип, что «вместе мы сила».

Пример №2: контролируйте эмоции

Венди Родригез восемь лет занимала пост директора по развитию в INCAE — известной в Латинской Америке бизнес-школы, с кампусами в Коста-Рике и Никарагуа. В прошлом году школа праздновала пятидесятилетие, и Венди с командой готовила ряд важных мероприятий.

Для званого вечера на 700 персон они разработали весьма обширную программу. «Мы действовали в условиях постоянной спешки и хронического стресса. Нам хотелось совершенства во всех деталях», — говорит Венди.

Читайте материал по теме: Как грамотно мотивировать свою команду

Но дело кончилось полным провалом. Они собирались показать записанные на видео речи, но техника отказалась работать, и президенту совета школы пришлось выступать экспромтом.

Венди и ее команда ужасно огорчились. «Две недели мы даже не заговаривали об этом. Никому не хотелось поднимать эту тему. Это было так ужасно», — вспоминает она. Венди подумывала даже уволиться. Но потом она поняла, как ее настроение влияет на команду, и сознательно постаралась взять себя в руки. «Я решила контролировать свои эмоции и жить дальше. Коллективу требовалось руководство, — говорит она. — Это было трудно, потому что симулировать боевой настрой нельзя. Ничего бы не получилось, если бы я вздумала притворяться».

Венди решила проводить еженедельно две встречи. Одну — для общения: команда обедала вместе. Вторую они посвящали деталям будущих мероприятий, обсуждали, как в следующий раз избежать ошибок. «Нам предстояло еще девять праздников. Нужно было научиться осторожности, и чтобы все работало», — вспоминает она. Сосредоточившись на своих задачах и научившись проводить время вместе, команда постепенно восстановила и уверенность в себе. «Сначала мы даже не могли толком поздороваться с коллегами, но эти встречи помогли нам снова смотреть в глаза друг другу», — говорит Венди.

Все девять последующих мероприятий прошли идеально.

Читайте по теме:

• Мужество творить
• Как управлять людьми на тонущем корабле
• Будьте оптимистом, но не дураком