Без лишних слов: что делать, если подчиненные требуют от вас
чрезмерного общения

Как руководитель вы, возможно, хотите уделять больше внимания своим подчиненным. Но порой кое-кто из сотрудников претендует на большее время, чем вы можете себе позволить. Такие люди снова и снова просят вас о помощи, постоянно ждут «обратной связи» или периодически подходят к вам, чтобы просто поболтать. Что делать, если в вашей команде появился такой назойливый человек? Как остаться отзывчивым, не забывая о собственной работе, и справиться с раздражением?

Что говорят эксперты

«В нашем мире, который никогда не спит, личного времени всегда не хватает», — говорит Эми Джен Су, соучредитель компании Paravis Partners и соавтор книги  «Как завладеть аудиторией: Раскройте в себе уникальные качества, чтобы стать истинным лидером». По этой причине человек, который требует от вас больше времени, чем вы можете ему уделить, становится проблемой для руководителя. К тому же вы испытываете чувство раздражения, разочарования и даже вины. «Существует много причин такой назойливости», — говорит Линда Хилл, профессор Гарвардской школы бизнеса и соавтор книги «Трудно быть боссом: Модели успешного лидерства». Вы сами должны найти способ решения этой проблемы. В конечном итоге вы как руководитель призваны «создать атмосферу, которая вдохновит ваших сотрудников». Вот несколько способов.

Реагируем на источник эмоциональной зависимости. Первый шаг на пути — понять сотрудника, нуждающегося в повышенной опеке, и выяснить, что же лежит в основе этого требования, считает Хилл. Конечно, необязательно быть психологом, но следует все-таки попытаться выяснить суть происходящего. «Возможно, эта сотрудница раньше работала с начальником, который контролировал каждый шаг, поэтому по привычке продолжает все перепроверять по десять раз и просит вашей помощи». А может, причина в чувстве незащищенности или недостатке уверенности; «некоторые боятся сделать что-то не так», — объясняет Хилл. Нельзя сбрасывать со счетов и состояние дел в вашей организации. «Может быть, кто-то попал под сокращение или его давно не повышали в должности? Бывает, сотруднику нужно просто получить подтверждение того, что он все делает правильно». Задумайтесь и о своей роли в сложившейся ситуации. «Возможно, в вашем поведении есть что-то, вызывающее неуверенность в людях», — предполагает Хилл. Джен Су советует посмотреть на себя со стороны — не исключено, что вы мешаете подчиненным мелочным контролем или, наоборот, нечетко ставите задачи, а ваши беседы с глазу на глаз не достигают цели. Ваша конечная цель — подойти к проблеме с пониманием и сочувствием.

Поговорите с сотрудником. Джен Су рекомендует прямо высказать сотруднику свои мысли о его поведении. «Тон разговора не должен быть резким или снисходительным», — советует она. Начните так: «В последнее время вы часто подходите ко мне с вопросами. Но все эти разговоры отнимают много времени. Что происходит? Что мне сделать, чтобы помочь?». Вы можете даже перевести стрелки на себя, — продолжает Хилл, «что позволит сотруднику сохранить лицо». И продолжает: «Мне кажется, я слишком погружен в вашу работу в ущерб собственной». Пробудите самолюбие в вашем сотруднике, говорит она. Можно сказать: «Я считаю, что вы должны проявлять больше самостоятельности. У вас достаточно опыта, и не нужно обо всем мне докладывать».

…А теперь слушайте

Высказав все, что вы хотели, внимательно выслушайте сотрудника. Помните, «ваша обязанность— направлять ваших сотрудников и способствовать их профессиональному росту», — говорит Джен Су. Сотруднику нужно больше указаний? Ему хочется установить с вами более прочные взаимоотношения? Он нуждается в обучении? А может, и то, и другое, и третье? Выясните, что можно исправить, чтобы победить потребность в эмоциональной поддержке. Вот что можно сделать:

• Общайтесь. «Иногда сотрудникам кажется, что о них забыли, и разговор о задании — это только предлог для общения, — считает Хилл. Если дело так обстоит, Джен Су рекомендует все-таки выкроить время для регулярных встреч с этим человеком. «Лишние пять минут могут многое значить — особенно для тех, кому важно чувствовать себя сопричастными к делу».
• Хвалите и подбадривайте. Стоит подумать о том, как во время вашей личной встречи дать положительный отзыв, советует Джен Су. «Вы забываете, что даже хорошего сотрудника нужно убедить в том, что он работает хорошо. Человеку свойственно желание получить оценку за свою работу».
• Предлагайте поддержку. Если факты говорят о том, что человек действительно не справляется с поставленной задачей, следует задействовать все возможности оказания помощи, считает Хилл. «Нужно провести дополнительное обучение? Повысить уровень образования?». Линда рекомендует коучинг коллеги: «Джен отлично разбирается в теме. Она может помочь решить проблему, с которой вы столкнулись».
• Ставьте новые цели. «У некоторых людей когнитивный процесс проявляется как потребность в одобрении окружающих; им просто необходимо во всеуслышание заявить о своей работе и все проговаривать вслух», — размышляет Джен Су. С такими людьми важно подчеркнуть важность «самостоятельной работы как части плана личностного развития».
• Развивайте у сотрудников чувство уверенности. Если потребность в ободрении обусловлена низкой самооценкой, то проблема осложняется. Поднять этот вопрос будет нелегко, кроме того, «вы обязаны сообщить своему сотруднику о том впечатлении, которое он производит на окружающих, — особенно, если его поведение препятствует карьерному росту в организации», замечает Хилл. Она предлагает подойти к разговору с точки зрения профессионального развития и не переводить все на личность собеседника. Проявите чуткость. Скажите, например: «Я замечаю, что вам недостает уверенности, и не хочу, чтобы это вредило вашему имиджу. Чем мне вам помочь, чтобы исправить такое впечатление о вас?». Будьте готовы к сотрудничеству. Проведите вместе с сотрудником «мозговой штурм», направленный на повышение уверенности в себе. В конечном итоге, «если человек не уверен в себе, то и другие не будут в нем уверены».

         Установите границы. Если сотрудник продолжает злоупотреблять вашей политикой «открытых дверей, установите четкие границы», говорит Джен Су. «Вы руководитель своей команды, но вы не только гид и поводырь». Будьте вежливы. Скажите так: «У меня осталось 15 минут до следующего совещания, это время я могу вам уделить. Или: «Я иду на совещание. Можем мы отложить личную беседу на более позднее время?». Станьте примером для своей команды. «Личному развитию сотрудников никак не способствует постоянная готовность начальника жертвовать своим временем», — утверждает Джен. Вам нужно установить разумные границы. Это особенно актуально, если ваш подчиненный молод и ему не хватает опыта. «Иногда следует прямо озвучить свои требования», — считает Хилл. Вы можете сказать сотруднику: «Мы встречаемся три раза в неделю. Давай впредь попытаемся сократить встречи до одной». Вам нужно помочь сотруднику отучиться от привычки обращаться к вам по каждому ничтожному вопросу.

         Подготовьтесь к другому (более сложному) разговору. Конечно, вы не будете увольнять сотрудника за излишнюю назойливость, но, если вам не удалось исправить ситуацию, это знак того, что проблема глубже, чем вы думали, полагает Хилл. Честно говоря,этот человек, наверное, не на своем месте. «Если ваш сотрудник некомпетентен, это уже другой вопрос». Джен Су соглашается: «Если вам приходится помогать сотруднику по каждой мелочи, значит, можно говорить о неудовлетворительном уровне выполнения работы», — говорит она. «Чем больше вы оттягиваете решение, тем хуже обстоят дела».

Принципы, о которых следует помнить

Следует:

• Понять причину потребности человека в получении одобрения
• Поговорить с сотрудником и найти способы решения проблемы, чтобы помочь ему обрести уверенность
• Поставить разумные границы. Вы не поможете карьерному росту своих сотрудников, если будете всегда готовы жертвовать своим временем.

Не следует:

• Забывать о том, что вы как руководитель должны создавать атмосферу, которая заряжает энергией сотрудников. Оказывайте им поддержку.
• Избегать людей, требующих постоянного внимания. Даже пять лишних минут в день имеют значение.
• Забывать о ситуации, которую нельзя исправить. Если неуверенность влияет на результаты работы сотрудника, это может быть признаком его несоответствия должности.

Пример №1: Совершенствуйте ваш стиль руководства и сосредоточьтесь на коучинге

Вип Сандхир, основатель и генеральный директор компании HighGround, вспоминает о двух типах своих сотрудников, которые требовали к себе повышенного внимания. 

«Некоторым не хватает эмоциональной поддержки. Одни любят драматизировать действительность и пытаются затащить и вас в эту бездну. Другие требуют внимания по рабочим вопросам. Они не могут действовать самостоятельно чаще всего из-за неопытности», — говорит он. Сандхир считает, что с эмоционально зависимыми сотрудниками «справиться намного труднее», чем с теми, кто хочет повышенного внимания по поводу работы. Проблема с последними сложная, но решаемая.

На раннем этапе своей карьеры Вип основал техническую компанию, которая в течение четырех лет росла «как на дрожжах». «По причине такого быстрого роста нам пришлось нанять около двух десятков 26-летних супервайзеров, большинство из которых никогда не работали в команде», — воспоминает он.  Одна из непосредственных подчиненных Випа — назовем ее Элис — была назначена руководителем группы продаж и бухгалтерского учета. Работала она хорошо, но задавала Випу массу вопросов. «Элис не знала, как поступить с сотрудником, который опаздывал на работу семь дней подряд. Она не смогла помочь торговому представителю, который не выполнял план. Многое нужно было привести в порядок».

Вначале, вспоминает Вип, постоянное требование внимания к себе со стороны Элис «раздражало и выводило из равновесия». Но, поразмыслив, он попробовал поставить себя на ее место и понял, что «готовых сценариев по управлению людьми не существует». Он стал рассматривать несамостоятельность Элис в положительном ключе. «Она всегда просила помощи и совета, но при этом хотела работать и становиться лучше». Вип изменил свой стиль руководства и понял, что ему надо больше слушать. 

Его основной целью стало развитие лидерских качеств Элис. «Я не мог выполнять работу вместо нее, но мог помочь ей преодолеть трудности, с которыми она столкнулась», — вспоминает он. «Мы вместе обсудили проблему, затем я выяснил, каких результатов она хотела достичь, и мы сообща определили конкретные действия по их достижению». Эти разговоры обычно начинаются с «большой и высокой цели», — утверждает он. Например, Элис хотела, чтобы ее отдел повысил за год продажи на 5 миллионов. «Мы разбили этот план на части, выяснилось, что для этого ее торговые представители должны были проводить в квартал на 25 встреч больше, чем раньше», — вспоминает Вип. 

Другой совет, который Вип дал Элис, — поощрять обмен опытом менеджеров-новичков. «Было важно развить культуру “обратной связи”», — отмечает он. «Каждую неделю мы проводили совещание, чтобы обсудить их проблемы. В процессе обмена информацией о своих “поражениях и победах” новоиспеченные руководители научились многому». Со временем Элис обрела уверенность в своих силах и стала меньше обращаться с вопросами. В конечном итоге она ушла в новую компанию на более высокую должность.

Пример №2: Поддержите своих подчиненных и дайте положительный отзыв

Келли Макс, президент и генеральный директор компании Haufe, офис которой находится в Сан-Франциско, говорит, что всякий раз, когда на его пути попадается сотрудник, требующий к себе повышенного внимания, он пытается смотреть на проблему шире. «Я задаю себе вопросы: почему этот человек столь назойлив? Что происходит?». На своей предыдущей работе у Келли был подчиненный по имени Джон, который требовал уделять ему больше времени, чем Келли мог себе позволить. «Он постоянно стучался ко мне в кабинет, и это выводило меня из себя, — вспоминает Келли. — Дел у меня и без этого было невпроворот».

В прошлом ему довелось работать с сотрудниками, которые были перегружены обязанностями и не успевали их выполнять. Однако источник назойливости Джона был иным. Как объяснил Келли, в компании были жесткие требования к количеству телефонных звонков и встреч, которые торговые представители должны были провести за определенный промежуток времени. «Но Джон продолжал обращаться ко мне, повторяя: “Эти нормы не для меня. Я все время работаю под сильным давлением”».

И вот Келли решил спросить Джона: «Что мне предпринять, чтобы помочь тебе добиться успеха?». Джон ответил, что у него другой подход к процессу продаж. Он сказал: «У меня свой метод», — вспоминает Келли. Нехотя Келли разрешил Джону испытать этот метод на практике. «Было трудно убедить руководство в изменении порядка работы, но я акцентировал внимание на результатах, а не нормативах, и просил предоставить Джону свободу действий». Со временем Джон доказал, что его метод реально работал: его показатели продаж были не хуже, чем у остальных. Келли понял, что у Джона «была потребность в признании его значимости, хотел, чтобы его заметили и оценили его работу».

В этой организации с ее жесткой иерархией такую потребность удовлетворить было сложнее. «Не такая там была атмосфера, чтобы добиться похвалы, если ты делал что-то по-своему», — объясняет Келли. Но он сделал все, что мог, чтобы дать Джону положительную оценку, и проводил с ним много времени. «Он чувствовал, что его работу заметили, поскольку он стал больше общаться с начальником». Хотя они оба ушли из компании, Келли говорит, что из опыта работы с Джоном он вынес ценный урок для руководителя: поддержите сотрудников в принятии их собственных решений. «Если вы этого не сделаете, их карьера под угрозой».