Четыре правила для
испытательного срока

Прохождение испытательного срока становится проверкой на прочность нервов не только нового сотрудника, но и руководителя. Согласно исследованию, проведенному компанией HeadHunter, у 17% небольших российских компаний (до 50 человек в штате) за время испытательного срока отсеивается более половины сотрудников.

Проблемы на испытательном сроке чаще всего возникают из-за того, что HR-специалисты в организациях не учитывают всех компетенций и морально-этических характеристик пришедших к ним кандидатов. В HR-отделах редко занимаются полноценной проверкой соответствия новичка выбранной позиции, из-за чего могут возникнуть проблемы в дальнейшем. Менеджеры или слишком заняты, или убаюканы тем, что человек уже прошел несколько фильтров, таких как тестовое задание или собеседование. Кроме того, порой решение о приеме на работу принимают, основываясь на личной симпатии или неприязни. А между тем есть эффективные инструменты оценки кандидата.

Не оставлять без внимания

За всеми действиями кандидата на рабочем месте нужен объективный контроль. В идеале у новичка должен быть опытный куратор. В условиях ограниченного срока идет сбор максимально возможной информации: во сколько кандидат приходит в офис, на что тратит рабочее время, как проявляет себя в деловой переписке, а также в общении с коллегами и заказчиками. Этот способ — реальная возможность отсечь дилетанта или недобросовестного сотрудника.

Пример из нашей практики: в одной из компаний обратили внимание, что проходящий испытательный срок дизайнер постоянно обращается к обучающим туториалам, чтобы выполнить элементарное задание — его компетенция вызвала вопросы, в итоге он был уволен. На другом предприятии руководитель, к которому был прикреплен новичок, выявил, что в письмах к главному заказчику тот допускает неоднозначные и двусмысленные намеки. Он тоже был уволен, а компании пришлось долго восстанавливать отношения с клиентом.

Оценка «360 градусов»

Для вынесения окончательного решения нужно опереться на множество субъективных оценок, чтобы все они сложились в более или менее объективную картину. Особенно это важно в тех сферах, где работа кандидата не структурирована на 100%. Если оператора колл-центра можно оценить по числу успешно совершенных звонков, то управленцев, сотрудников творческих профессий, для которых даже KPI могут быть субъективными, следует оценивать, отталкиваясь от собранных оценок, которые предоставят остальные члены коллектива. Пять — восемь таких мнений уже позволяют составить точное представление о потенциальном сотруднике.

Согласно известному методу оценки «360 градусов» крайне важно, чтобы отзывы о новом коллеге поступали не только от топ-менеджеров, но и от рядовых сотрудников, в том числе с прошлых мест работы. Так, компания SkillSurvey изучила 20 тысяч отзывов о 5 тысячах кандидатов. Анализу подверглись мнения работников разных уровней. В ходе исследования выяснилось, что топ-менеджеры склонны подчеркивать профессиональные навыки: надежность, умение выполнить работу в срок или инициативность, а рядовые коллеги чаще отмечают личностные качества, такие как уверенность, осведомленность, полезность общему делу. Эти данные свидетельствуют о том, что обратная связь, полученная из обоих источников, помогает составить наиболее точный портрет кандидата. Руководителям имеет смысл собирать отзывы от всех, с кем человек имеет хоть какие-либо отношения на работе. Коллег нужно попросить написать не только о том, что они думают о человеке, но и дать рекомендации по общению с ним. Конечно, все это должно происходить анонимно, чтобы никто не остался обиженным.

Организуйте Performance Review

По окончании испытательного срока и далее раз в полгода руководителям следует проводить performance review. Это серьезная процедура, длительность которой при идеальном раскладе составляет несколько дней. Для нее создается специальная комиссия из сотрудников HR-департамента и руководства различных подразделений для обсуждения эффективности кадров. Встреча подразумевает дискуссию, обсуждение обратной связи и выработку решений. Например, если в результате наблюдения станет ясно, что сотрудник большую часть времени сидит в Excel и, допустим, верстает таблицы (а это косвенный инструмент в его работе), возможно, имеет смысл предложить ему обучение в этой сфере, тем самым повысив его эффективность.

Результаты этого обсуждения обязательно должны быть доведены до самого сотрудника: грамотная коммуникация — важнейший фактор кадровой политики.

Держите двери открытыми

Во время испытательного срока, безусловно, важна информационная симметрия между начальником и подчиненным. Собирая данные о кандидате (о чем он должен быть предупрежден), вы тоже должны рассказывать о себе. В буквальном смысле — держать двери кабинета открытыми, чтобы кандидат мог поделиться тем, как он чувствует себя на новом месте, что вызывает у него сложности. Откровенный разговор поможет определить, связаны ли переживания со сложным периодом адаптации: переход на новую работу или повышение часто сопряжены со стрессом. Честное общение также может предотвратить болезненное увольнение в будущем.

В комфортной бизнес-среде у работодателя и соискателя должен быть выбор. Если первому необходимо найти эффективного сотрудника из числа кандидатов, который в дальнейшем будет стимулировать рост компании и выполнять необходимые KPI, то второму нужно устроиться на работу, максимально соответствующую его критериям. Чаще всего процесс такого поиска занимает много времени у обеих сторон. Именно поэтому так важно уже на начальном этапе прислушиваться к своим потенциальным сотрудникам, чтобы понимать, какие ожидания формируются у них, что они хотят получить от работы в компании и что могут дать взамен. Соблюдая правила, перечисленные выше, руководитель сможет найти подходящего сотрудника.

Об авторе. Никита Рогозин — исполнительный директор системы контроля действий сотрудников «Стахановец».