Почему люди
теряют мотивацию

Каждому руководителю хотя бы однажды приходилось работать с человеком или, что хуже, группой людей, которые потеряли мотивацию. Грустно, не правда ли? Когда мы сами увлечены задачей, бывает сложно найти общий язык с теми, кто не хочет включаться в работу и достигать результатов. Иногда мы воспринимаем их негативный настрой как недостаток и считаем, что таким людям следует просто поработать над собой.

Хотя принять такую точку зрения легко, это убеждение контрпродуктивно и не учитывает основополагающих причин потери энтузиазма в работе (или его отсутствия в самом начале).

Чтобы добраться до сути проблемы, важно понять, что в человеке заложено желание чувствовать вдохновение и видеть смысл во всем, что он делает. Такова наша природа. Известно, что в мозге человека есть так называемая система вознаграждения, которая создает естественные импульсы к приобретению новых навыков и выполнению сложных, но наполненных смыслом задач. Удовлетворяя эти потребности, мы получаем выброс дофамина — нейромедиатора, отвечающего за мотивацию и удовольствие, после чего наше желание заниматься этой деятельностью возрастает еще больше. Когда наша система вознаграждения активирована, мы чувствуем себя более мотивированными, целеустремленными и воодушевленными. Мы чувствуем вкус жизни.

Исследование, эксперимент, познание — вот главные составляющие нашей жизни и работы. Трудность заключается в том, что привычный нам способ организации компаний слишком часто не дает сотрудникам заниматься этими видами деятельности.

Рассмотрим пример Тома, разработчика сайтов. Я встретился с ним во время консультации в бухгалтерской фирме. Том только окончил колледж, когда его наняли. Он был воодушевлен, ведь ему рассказали, что в фирме он может получить новые знания и профессионально вырасти. Но «медовый месяц» продлился недолго. «Вскоре я увидел, что у моего руководителя нет ни времени, ни терпения на эксперименты. Она больше заботилась о соблюдении порядка действий, чем о личностном развитии, и опасалась, что я попробую что-то новое, и из-за этого все пойдет не по плану. Возможности приобрести новый опыт практически не было», — рассказал мне Том.

Это отпугнуло Тома не сразу. Он работал над улучшением нескольких процессов и старался привнести индивидуальность в свою работу. Но поскольку начальница Тома была вынуждена следить за соблюдением определенных показателей сайта, она не могла содействовать реализации его идей. Шли недели и месяцы. Работа стала для Тома рутиной и наскучила ему, и вскоре он полностью потерял энтузиазм.

Нельзя винить Тома за это, ведь в любом человеке от природы заложена именно такая реакция. Таким образом наш организм сообщает, что наше предназначение — в чем-то другом, более важном. В постоянном исследовании и познании. Это наша биологическая особенность: часть адаптивного бессознательного определяет, что человек тратит свой потенциал зря.

Найти способ актировать систему вознаграждения работника — ключевая задача руководителя. Но как это сделать? Если вы похожи на начальницу Тома, скорее всего, у вас на пути встречаются организационные препятствия, и многие из них находятся вне зоны вашего контроля. Зачастую бывает невозможно игнорировать показатели производительности или переступать через принятые в компании процедуры и бюрократические препятствия.

Несмотря на эти трудности руководитель может активировать систему вознаграждения своих подчиненных, не затронув при этом корпоративную политику и культуру. Мой опыт работы с руководителями из разных стран мира говорит о том, что можно достичь бизнес-целей и в то же время сделать жизнь ваших сотрудников лучше с помощью трех небольших, но результативных стимулов, которые запустят их систему вознаграждения. Нужно подтолкнуть сотрудников к применению своих сильных сторон, создать возможности для эксперимента и помочь персонализировать цель их работы.

Самовыражение

Тысячелетиями философы утверждают, что люди обладают врожденным стремлением показать другим свою суть. Но каким-то образом жизнь в компании входит в противоречие с потребностью человека в самовыражении. Даже сегодня, когда мы восхваляем креативность и инновации, все еще существуют бюрократические должности, жесткие роли и стандартизированные системы оценки, вызывающие скорее тревогу, чем воодушевление и самовыражение.

Никто не хочет снова и снова выполнять заранее спланированные действия. Мы хотим использовать свои уникальные навыки и точку зрения, чтобы принимать собственные решения, которые помогут преуспеть всей команде. Когда людей заставляют думать о своих лучших качествах, их система вознаграждения активируется. Исследования показывают: если человек понимает и применяет свои индивидуальные сильные стороны, он чувствует себя более энергичным.

Руководители могут помочь подчиненным раскрыть свои лучшие качества, не нарушая должностной инструкции. Например, мы с коллегами провели исследование, в ходе которого выяснили, что новым сотрудникам проще быть собой в общении с коллегами после того, как их попросили записать истории о своих лучших достижениях и поделиться ими. Они чувствовали, что их ценят за уникальные качества. Результаты показывают, что новички, прошедшие такую адаптацию, успешнее добиваются расположения клиентов и с меньшей вероятностью увольняются в будущем.

Сотрудники хотят, чтобы их ценили за уникальные навыки и предлагаемые перспективные решения. Чем больше вы будете этому содействовать и напоминать подчиненным о роли, которую они играют в компании, тем лучше. Это не так сложно.  Например, в фонде Make-A-Wish и компании Novant Health руководители предложили сотрудникам самим придумывать названия своих должностей, чтобы люди могли подчеркнуть уникальность своих ролей в команде.

Эксперимент

Еще один способ активировать систему вознаграждения — создать «зону безопасности» для экспериментов, включающую элементы игры и поддержку со стороны коллектива. При этом формат игры еще и не допускает появления тревоги и страха.

Положительные эмоции, конечно, в любом случае важны, но дело не только в том, что игра «радует». Благодаря зонам безопасности для экспериментов появляется внутренняя мотивация, которая гораздо сильнее внешней, ведь она дает волю творчеству. Компании становятся более гибкими, поощряя сотрудников в разработке и тестировании новых подходов, которые затем оцениваются на основании того, какой эффект произвело внедрение новых идей.

Исследование ясно показывает, что отношение к изменениям и инновациям как к возможности экспериментировать и узнавать что-то новое благоприятнее, чем понимание их как рабочей ситуации, вызывающей волнение, нежелание рисковать и неготовность противостоять трудностям. К примеру, работники одного итальянского предприятия по производству крупной бытовой техники практиковались в бережливом производстве на конструкторе Lego, а не на варочных панелях.  Применяя новые техники, они экспериментировали с трансформацией собственных производственных линий. За две недели производственная команда освоила бережливое производство, сократив количество внутренних дефектов на 30% и повысив производительность на 25%.

Цель

Чтобы почувствовать, что у вашей работы есть цель, не обязательно лечить людей или делать мир лучше. Ощущение цели появляется, если мы видим причинно-следственную связь между своими усилиями и успехами команды. Например, оно обостряется, когда мы можем поделиться с командой своими мыслями об окружающей обстановке и возможных улучшениях. Это чувство мы испытываем, когда собственными глазами видим, как наш вклад помог другим людям и позволил преуспеть команде.

К примеру, когда по решению руководства в колл-центр пригласили получивших стипендию студентов, чтобы те поблагодарили сотрудников, которые привлекли для них эти средства, операторы стали более настойчивыми, и число звонков за смену возросло. Поскольку сотрудники почувствовали личную связь с конечным результатом своей работы, каждый звонок стал значительно эффективнее. Они собрали в среднем $9704,58 против $2459,44, собранных сотрудниками, которые не встречались со студентами.

Помните, что внушить ощущение цели невозможно единоразово. Здесь не получится обойтись только речью руководителей высшего звена на общем собрании о пользе продукции компании. Чтобы лучше прочувствовать цель своей работы, сотрудникам необходимо лично взаимодействовать с людьми, на которых она направлена.  Например, сотрудники Microsoft проводят время с клиентами, чтобы напрямую узнать об их проблемах и потребностях. Так, один менеджер по работе с клиентами целую неделю патрулировал улицы вместе с сотрудниками полиции, чтобы выяснить, когда и где им может пригодиться удаленный доступ к данным. Другой менеджер провел два дня в больнице, чтобы понять, к чему приведет отказ от печатной документации.

Активировать нашу систему вознаграждения несложно. Для руководителей конечный результат практически лежит на поверхности. И не нужно особого обаяния или мотивационных речей, чтобы воспользоваться этой энергией. Все, что необходимо, — согласованные усилия, которые привнесут самовыражение, экспериментаторство и персонализацию целей в то, что мы делаем.

Об авторе. Дэн Кейбл — исследователь организационного поведения, профессор в Лондонской школе бизнеса.