Перестаньте
выделять «любимчиков»

Позаимствовав исследовательскую методологию команды Димотакиса, мы советуем менеджерам начинать с краткого аудита в конце каждой недели — естественного временного отрезка, который достаточно продолжителен, чтобы выглядеть репрезентативно, но при этом достаточно лаконичен, чтобы вспомнить многие детали ваших различных взаимодействий. При каждом прямом контакте задавайте себе три простых вопроса, чтобы оценить, насколько партнерские отношения крепки. (Во избежание своекорыстных или человекоугоднических реплик мы предлагаем простые ответы «да» или «нет».)

Однако когда он обратился к Стефану с просьбой обсудить проблему, то быстро получил отказ. «Я ни за что не смогу с вами работать, — сказал он Хашиму. — И, кстати, я прохожу собеседование по поводу новой работы». Стефану не удалось устроиться на новое место, а Хашим не мог уволить его.

1. Подготовьтесь к разговору.

Чтобы создать среду, в которой скептически настроенные подчиненные почувствуют, что могут спокойно говорить о своем видении развития в компании, начальству необходимо, прежде всего, свести к минимуму ощущение, что вся власть в их руках. Это помогает проводить встречи на нейтральной почве и задавать тон, недвусмысленно признавая право сотрудника смотреть на вещи по-другому, оспаривать их и не соглашаться с ними; а также признавать вашу собственную ответственность за то, что вы допустили такую непростую ситуацию. Вы могли бы начать разговор примерно так: «Я размышлял о своих рабочих взаимоотношениях с членами нашей команды. Я чувствую, что некоторые из них, включая наши, не так продуктивны, как могли бы быть. Я понимаю, что сам способствовал развитию текущей ситуации, но хотел бы улучшить наши отношения и проявить больше поддержки». После этого мы рекомендуем обратиться к практическому руководству по ведению сложных переговоров, предложенному Дугласом Стоуном, Брюсом Паттоном и Шейлой Хин из Гарвардской школы права. Проведите «познавательную беседу», выявив и определив ваши представления о том, что случилось, о влиянии произошедшего на каждого из вас, о вашем вкладе, о том, как вы относитесь к ситуации и как она влияет на вас лично. Полезно задать подчиненному следующие вопросы: «Как вы на это смотрите?», «Расскажите подробнее, почему это важно для вас» и «Что мы могли бы сделать по-другому в том случае?» 

В ходе ряда бесед Хашиму и Стефану удалось достичь соглашения, согласно которому Стефан перестал ворчать и продолжил выполнять свои обязанности, а Хашим начал помогать ему в поиске нового места работы. Результатом стало скорее смягчение ущерба от проблемы, чем ее устранение, но и это помогло. Хашим нейтрализовал непокорного подчиненного, укрепил командный дух и защитил свою репутацию.

. . .

Менеджеры-управленцы часто не замечают, что у них в команде есть аутсайдеры, потому что получают положительные отзывы от своих коллег и знают, что они «неплохие» начальники. Но если сотрудник почувствует, что им пренебрегают, это может повлечь за собой большие издержки. Вот почему руководству так важно распознавать и предотвращать конфликты, стараясь исправить уже нанесенный ущерб. Изменения в управлении своими недооцененными сотрудниками дают огромные возможности. Даже незначительное повышение внимания, поддержки и признательности повысит производительность, благополучие и сплоченность команды.