Почему хорошие команды выбирают плохой путь | Большие Идеи

・ Управление персоналом
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Почему хорошие команды выбирают
плохой путь

Классика HBR. Пол Леви об «эффекте Nut Island» и о том, как его избежать

Автор: Пол Леви

Почему хорошие команды выбирают плохой путь
Фото: Randy Laybourne / Unsplash

читайте также

Почему мы любим нарциссов

Томас Чаморро-Премузик

«Здоровому народу не нужна идея, он и так существует»

Анна Натитник

Что делать, если совет «Избегайте стресса» кажется издевательством

Элис Бойес

Открытость и непредвзятость: новая норма работы в команде

Кейт Феррацци

В честь 100-летия Harvard Business Review мы публикуем не выходившие ранее классические статьи HBR и открываем доступ к самым популярным материалам сайта. Версия этой статьи была опубликована в мартовском номере журнала за 2001 год.

Это была команда мечты любого руководителя. Они выполняли тяжелую, грязную и опасную работу, не жалуясь на судьбу, трудились сверхурочно, не требуя платы за тысячи дополнительных часов, а порой и ремонт оборудования оплачивали из собственного кармана. Их почти не нужно было контролировать, они сами принимали кадровые решения, перекрестно обучали друг друга и гениально импровизировали, преодолевая операционные трудности и обходя бюджетные ограничения. В группе царили поразительный командный дух и глубокая преданность миссии организации.

Была только одна проблема: именно их усердный труд в итоге привел к катастрофическому провалу той самой миссии.

В эту команду входило около 80 мужчин и женщин. С 1960-х годов они управляли очистной станцией Nut Island в городе Куинси, штат Массачусетс, пока в 1997 году станция не была выведена из эксплуатации. В течение всех этих лет образцовые работники были полны решимости защищать воды Бостонской бухты от загрязнения. Тем не менее за одну только половину 1982 года, работая в обычном режиме, они сбросили в бухту 3,7 млрд галлонов неочищенных сточных вод. Другие рутинные методы очистки вод, которые они использовали для поддержания чистоты бухты, — например, добавление огромного количества хлора в никаким иным способом не очищенные сточные воды — только ухудшали и без того ужасное качество воды в бухте.

Как такая хорошая команда могла такое натворить? И как работники завода Nut Island — не говоря уже об их начальниках, сидящих в Бостоне, — не смогли понять, что они саботируют сами себя и миссию своей организации? Эти вопросы лежат в основе того, что я называю «эффектом Nut Island» — разрушительной организационной динамики, которую я смог распознать и сформулировать после четырех с половиной лет работы в качестве исполнительного директора государственного учреждения, ответственного за канализационную систему Большого Бостона.

После ухода с этого поста я часто обсуждал историю Nut Island с руководителями самых разных организаций. Многие из них — больничные главврачи, заведующие библиотеками, руководители высшего звена — с удивлением узнавали в ней похожие истории. В своей работе они тоже видели «эффект Nut Island»в действии.

Сравнив свои заметки с наблюдениями других руководителей, я обнаружил, что в каждом случае с «эффектом Nut Island» действует своеобразная пара антагонистов — упорная в труде, сплоченная команда и отстраненные руководители высшего звена, чей конфликт развивается по предсказуемому поведенческому паттерну в пять стадий. (Схема развития «эффекта Nut Island» представлена во врезке «Пять шагов к неудаче».) Последовательность стадий может варьироваться от случая к случаю, однако в общих чертах синдром остается неизменным. В рамках динамики, которая представляет собой не столько порочный круг, сколько прочную спираль, отношения между двумя сторонами постепенно разрушаются под тяжестью взаимного недоверия и непонимания, пока вообще не перестают быть похожими на отношения.

Последствия такой организационной патологии не всегда проявляются настолько же очевидно, как в случае с командой Nut Island. Подозреваю, что чаще всего они скорее напоминают медленную, тонкую и незаметную течь, которую бывает трудно обнаружить. Тем не менее история Nut Island может послужить хорошим предупреждением для руководителей, привыкших уделять основное внимание устранению более явных и очевидных недостатков своей организации, ведь порой наиболее разрушительный запал имеют проблемы, незаметные с первого взгляда.

Пять шагов к неудаче

«Эффект Nut Island» — это деструктивная организационная динамика, в рамках которой сплоченная, глубоко преданная делу команда противостоит отстраненному высшему руководству компании. Их конфликт можно изобразить как спираль негативной обратной связи, состоящую из пяти предсказуемых витков.

1. Руководители, сосредоточенные на наиболее заметных проблемах, поручают команде важную закулисную задачу и предоставляют ей значительную автономию. Команда образуется по принципу самоотбора на основе высоких стандартов трудовой этики и нежелания быть объектом всеобщего внимания. Они становятся мастерами самоорганизации и самоуправления, а их подразделение приобретает гордую и ярко выраженную индивидуальность.

2. Высшее руководство принимает самодостаточность команды как должное и игнорирует членов команды, когда они просят о помощи или пытаются предупредить о надвигающихся опасностях. С возникновением проблем команда чувствует себя обманутой руководством и реагирует на это с негодованием.

3. По мере нарастания изоляции члены команды начинают воспринимать себя как героев-изгоев, в команде укрепляется менталитет «мы против остального мира». Руководствуясь желанием оставаться вне поля зрения руководства, команда учится умело скрывать свои проблемы. Члены команды никогда не рассказывают о своих трудностях посторонним и не просят их о помощи. Руководство слишком охотно воспринимает молчание команды как знак того, что все в порядке.

4. Руководители пренебрегают своей обязанностью знакомить команду с новыми практиками и возможностями. В результате члены команды начинают придумывать собственные правила. Они уверяют себя, что эти правила помогают им выполнять свою миссию. Фактически же за этими правилами скрываются серьезные недостатки в работе команды.

5. И руководство, и команда формируют искаженные картины реальности, с трудом поддающиеся корректировке. Члены команды отказываются принимать помощь от доброжелательно настроенных коллег или прислушиваться к сторонним указаниям на проблемы и недостатки их работы. Со своей стороны, руководители убеждают себя, что отсутствие новостей — это хорошие новости, и продолжают игнорировать членов команды и их задачи. Руководство и команда продолжают избегать друг друга, пока какое-либо внешнее событие не заставит их выйти из этого тупика.

Эффект Nut Island

«Эффект Nut Island» начинается со сплоченной, глубоко преданной делу, автономно работающей команды, причем ее изоляция может быть как физической, так и психологической — а может быть и то, и другое вместе. Этой команде противопоставляется высшее руководство, отделенное от команды несколькими уровнями корпоративной иерархии. На первом этапе «эффекта Nut Island» руководители высшего звена, озабоченные решением наиболее заметных проблем, поручают команде жизненно важную, но закулисную задачу. Это очень важная особенность: команда выполняет свою задачу вне поля зрения общества и клиентов. Получив значительную автономию, члены команды совершенствуют навыки самоорганизации и самоуправления, а их подразделение приобретает гордую и ярко выраженную индивидуальность. На втором этапе высшее руководство начинает воспринимать самодостаточность команды как должное и игнорирует членов команды, когда они просят о помощи или пытаются предупредить о надвигающихся опасностях. Очевидное безразличие руководства вызывает недовольство членов команды, что лишь усиливает их изоляцию, и они все больше воспринимают себя как героев-изгоев. На третьем этапе в команде закрепляется менталитет «мы против остального мира». Главный приоритет ее членов — оставаться вне поля зрения руководства, что заставляет их отрицать или минимизировать проблемы, а также избегать обращаться за помощью.

Такая изоляция ведет к четвертой стадии конфликта. Не получая внешнего руководства по методам и принципам работы, члены команды начинают выдумывать собственные правила. Они уверяют себя, что эти правила помогают им выполнять свою миссию. Фактически же правила маскируют разрушение рабочей среды и недостатки в работе команды. На пятом этапе и команда, и высшее руководство формируют искаженные картины реальности, практически не поддающиеся корректировке. Члены команды убеждены в том, что они единственные, кто понимает, в чем заключается их работа, и не желают прислушиваться к доброжелательно настроенным чужакам, указывающим на их проблемы. Руководители же убеждают себя, что отсутствие новостей — это хорошие новости, и продолжают игнорировать команду и ее задачу. Вывести стороны из этого тупика может лишь внешнее событие. Возможно, руководство решит распустить команду и заморозить проект. А может быть, кризис вынудит команду обратиться за помощью и выведет руководство из состояния излишнего попустительства. Даже в этом случае члены команды могут не осознавать масштаб своих трудностей и не признавать того, что их усилия лишь усугубляют проблемы, которые они пытались решить. Со своей стороны, высшее руководство может быть не в состоянии признать собственный вклад в запуск самоусиливающейся спирали провала.

Вот что представляет собой «эффект Nut Island». А вот как развивалась ситуация на небольшой станции по очистке сточных вод на окраине Бостонской бухты.

История Nut Island

На самом деле Нат-Айленд — это небольшой полуостров на территории города Куинси, штат Массачусетс, что примерно в десяти милях к югу от Бостона, с населением 85 тыс. человек (большинство из которых — синие воротнички). Расположенный у южного входа в Бостонскую бухту Нат-Айленд привлекал моряков XVII века ароматом «разнообразных растущих там душистых трав и растений», как выразился один из первых европейских поселенцев. «Из Вирджинии прибывали корабли, едва насчитывавшие пять человек, еще способных к работе. Так было, пока они не приближались [к Нат-Айленду] и не вдыхали сладкий береговой воздух, после чего всем сразу становилось лучше», — писал переселенец.

К 1952 году, когда начала работать очистная станция Nut Island, ни душистых трав, ни сладкого воздуха давно не осталось. До запуска станции неочищенные сточные воды большей части Бостона и его окрестностей направлялись прямо в бухту, загрязняя местные пляжи, мешая рыбному промыслу и создавая серьезную опасность для здоровья местного населения.

Очистная станция Nut Island была объявлена решением проблемы сточных вод Куинси. Воспеваемая местной прессой за «современные конструктивные решения», станция должна была очищать все сточные воды, образующиеся в южной половине Большого Бостона, а затем сбрасывать их в воды бухты примерно в миле от берега. Однако даже на первый взгляд пригодность станции для этой задачи была спорным вопросом. Объект был спроектирован так, чтобы обрабатывать до 285 млн галлонов сточных вод в день, это с запасом покрывало их суточный объем в 112 млн галлонов. Но приливы и сильные дожди могли втрое увеличить средний дневной объем вод, что привело бы к максимальной нагрузке на станцию — и она могла не справиться с таким потоком.

В течение практически всех тридцати лет, о которых идет речь в этой статье, команду, отвечающую за управление станцией, возглавляли главный управляющий Билл Смит, начальник производства Джек Мэдден и заведующий лабораторией Фрэнк Мак Киннон. Не так давно я пригласил их на встречу на территории Nut Island, которая была преобразована в транспортный узел, откуда сточные воды из южного региона Бостона переправляются на север по тоннелю под Бостонской бухтой к новой очистной станции города на полуострове Дир-Айленд. Доброе расположение мужчин друг другу было столь же очевидно, как и остатки сложившейся когда-то иерархии. Если кто-то должен был высказаться от лица всей группы, Мак Киннон и Мэдден по-прежнему предоставляли это право Смиту.

Трое друзей с готовностью вспоминают годы, проведенные на Нат-Айленде, которые они до сих пор считают самым счастливым временем своей трудовой жизни. Они часто смеются, рассказывая истории о былых временах с участием персонажей по прозвищу Грязнуля и Кекс. Кажется, их совершенно не занимает та часть повседневной жизни станции, при мысли о которой и сегодня волосы встают дыбом. Смит рассказывает, как однажды, работая в насосном отсеке, оказался по горло в сточных водах — и ни намека на ужас или отвращение. «Было весело», — говорит он, и оба приятеля согласно кивают в ответ. Держать старую очистную станцию на жевательной резинке и упаковочной проволоке — вот их представления о хорошем времяпрепровождении.

На протяжении нашего разговора мужчины часто называют себя и своих коллег семьей. Однако Nut Island далеко не всегда был столь гармоничным местом. Смит устроился туда в 1963 году, только что оставив службу на флоте. Придя на станцию, он оказался на трехсторонней холодной войне между производством, подразделением технического обслуживания и станционной лабораторией. Каждая сторона считала свое дело важнейшей составляющей эффективности и считала коллег некомпетентными посредственностями. «Ребята из техобслуживания думали, что сотрудники лаборатории — просто кучка мальчишек прямиком из колледжа. А лаборанты называли мастеров техобслуживания механиками», — говорит Смит, невысокий, крепко сложенный мужчина 63 лет с густой бородой и собранными в длинный хвост темными с сединой волосами.

В следующие несколько лет Смит делал все, чтобы «потихоньку наладить сотрудничество». К 1968 году он обрел союзников в лице Мэддена и Мак Киннона. Вскоре они отсеяли тех, кто не хотел работать и постоянно жаловался, и собрали вокруг себя сплоченную команду. Они нанимали людей, похожих на себя: трудолюбивых, благодарных за стабильную работу в государственном секторе и не любящих быть в центре внимания. Многие из них были ветеранами Второй мировой и Корейской войн, привыкшими к частым кризисам в тяжелых условиях труда, а это именно то, что ждало их на маленькой, стареющей, плохо финансируемой очистной станции. Тони Куцикас был типичным представителем этой группы людей. Он поступил на работу в 1968 году после увольнения из военно-морского флота, где служил инженером и машинистом. Тони вспоминает, что с первого дня на очистной станции ему все было знакомо, даже запах масла. «Он так сильно напомнил мне машинное отделение. Помню, как тогда впервые спускался по лестнице и думал: “Мне здесь понравится”. Я чувствовал себя как дома», — с улыбкой вспоминает он.

Такой метод найма сотрудников на Nut Island помог создать сплоченную команду людей, связанных общим делом и общими ценностями. К тому же они планомерно устраняли «скрипящие колеса» — сотрудников, которые могли бы поставить под сомнение принятый метод работы или предупредить высшее руководство об ухудшении дел на станции. Смита и его коллег это устраивало. Сплоченная группа единомышленников помогла им преодолеть межведомственную вражду за счет перекрестного обучения персонала станции. К тому же начальники разных команд сделали ставку на удовлетворенность сотрудников, переводя людей с текущих позиций на более подходящие им должности. Эти шаги подняли моральный дух всей команды и помогли вызвать у работников сильное чувство доверия и сопричастности.

Насколько сильным было это чувство сопричастности, можно судить по жертвам, которые они готовы были приносить. Немногие работники Nut Island получали больше $20 тыс. в год, такая зарплата считалась низкой даже в 1960-е и 1970-е годы. Если станции не хватало денег на нужные запчасти, члены команды скидывались, чтобы купить необходимое оборудование. Не менее щедро они отдавали и свое время. Значительная часть работников регулярно работала больше требуемых восьми часов в день, при этом они лишь изредка подавали заявления на оплату сверхурочного труда. На самом деле несколько бывших сотрудников станции, с которыми мне удалось побеседовать, казалось, даже смущались, когда в разговоре всплывала эта тема, будто они считали стыдным попросить прибавку за сверхурочные часы.

С 1952 по 1985 год станция Nut Island находилась в ведении Столичной районной комиссии, регионального агентства по инфраструктуре, отвечающего за парки и зоны отдыха Большого Бостона, а также за некоторые из его основных дорог, водоснабжение и канализацию. (В 1985 году под давлением федерального иска законодательное собрание штата Массачусетс передало ответственность за водоснабжение и канализацию новому субъекту — Управлению водных ресурсов штата Массачусетс.) В начале и середине 1900-х годов Столичная районная комиссия славилась профессионализмом своих инженеров и строгостью управления. Специалисты комиссии строили и эксплуатировали системы водоснабжения и канализации, которые часто звались чудесами инженерной мысли. Однако к 1960-м годам Столичная районная комиссия превратилась в игрушку законодательного собрания штата, члены которого использовали ее как средство для продвижения своих интересов. Члены комиссии редко задерживались там дольше двух лет, а их приоритеты полностью соответствовали задачам законодательного собрания, контролировавшего бюджет Комиссии. Представители законодательного собрания прекрасно понимали, что строительство катков и бассейнов в их районах принесет им больше голосов, чем отладка канализационной системы, и соответственно распоряжались финансированием и политическим давлением. В результате контроль над канализационной системой Большого Бостона перешел в руки политических функционеров, главной заботой которых было угодить своим покровителям в правительстве. Если для этого нужно было построить еще один каток вместе ремонта очистной станции Nut Island, так тому и быть.

Об отношении руководства Столичной районной комиссии к вопросам канализации можно судить по истории, ставшей гвоздем станционного фольклора. Передаваясь из уст в уста, история приобретала мифическую силу. Ее сюжет стал центральным компонентом в самоопределении команды Nut Island.

Похоже, дело было так. Однажды Джеймс У. Коннелл, старший управляющий Nut Island в 1960-х годах, приехал в Бостон, чтобы просить у членов Комиссии средства на проведение давно откладывавшегося технического обслуживания основного оборудования станции. Ответ Комиссии звучал так: «Избавьтесь от одуванчиков».

Пораженный управляющий попросил члена Комиссии повторить сказанное.

«Вы меня слышали. Я хочу, чтобы вы, ребята, взяли немного денег и избавились от одуванчиков. Место выглядит просто ужасно».

История говорит сама за себя, но я хотел бы отметить, что тот факт, что член Комиссии вообще обратил свой взор на газон и сорняки, — уже чудо. Руководство Комиссии так редко посещало станцию, что, когда один из ее членов все-таки появился в Nut Island, работники не узнали его и попросили покинуть помещение. Смит говорит, что по большей части «они просто делали свое дело, и руководство оставило их в покое».

К этому моменту сложилась первая стадия «эффекта Nut Island». Мы имеем отстраненное руководство и целеустремленную команду, которая по собственному выбору трудится в безвестности. Члены команды изолированы не только от руководства, но и от своих клиентов — в данном случае от общества. Теперь любое вопиющее проявление безразличия со стороны руководства — все, что нужно, чтобы запустить нисходящую спираль.

В случае с Nut Island это произошло в январе 1976 года, когда остановились четыре гигантских дизельных двигателя станции. Катастрофа была предсказуема. Рабочие станции с 1970-х годов предупреждали высшее руководство из Бостона, что двигатели, которые перекачивали сточные воды на станцию, а затем проводили их через серию резервуаров для аэрации и очистки, отчаянно нуждаются в техническом обслуживании. Однако Столичная районная комиссия отказалась выделить какие-либо средства на их ремонт. «Работайте с тем, что есть», — получили в ответ управляющие станции. Когда что-то сломается, мы найдем деньги, чтобы это починить. По сути руководство Комиссии отказывалось действовать, пока не разразится кризис. И кризис разразился, когда полностью отказали двигатели станции. Работники станции делали все возможное, чтобы запустить двигатели, и тем не менее четыре дня неочищенные сточные воды попадали напрямую в бухту.

Инцидент усугубил разногласия между командой Nut Island и руководством, в результате чего конфликт перешел со второй стадии пассивного негодования на третью стадию активного избегания. Работники станции видели в поломке досадный инцидент, который можно было бы предотвратить, если бы Комиссия прислушалась к их словам, а не бросила на произвол судьбы. В обычных обстоятельствах равнодушие руководства могло бы подорвать моральный дух и мотивацию команды. Однако на работниках Nut Island оно сказалось противоположным образом. Они объединились против общего врага. Nut Island был их станцией, и ее дальнейшая работа была результатом исключительно их героических усилий. Ни один чиновник из Бостона не помешает им вести дела так, как они считали нужным. (Работники Nut Island до сих пор отрицают даже то, что безразличие руководства помогло им сплотиться; «Не хочу хоть где-то признавать их участие», — сказал мне недавно один рабочий.)

Команда Nut Island стала, насколько возможно, избегать контактов с высшим руководством. Когда на станции кончились запасы хлорида железа, химического вещества, используемого для устранения запаха, ни один сотрудник станции не обратился к Комиссии за средствами для покупки новой партии. Вместо этого они связались с местной активисткой и попросили ее пожаловаться представителю штата на запах, доносящийся со станции. Затем представитель штата должен был связаться со Столичной районной комиссией, и Nut Island получил бы свежий запас хлорида железа. С одной стороны, это пример хитрого «восходящего управления», которое удалось реализовать Биллу Смиту и его коллегам. С другой стороны, этот случай показывает, насколько далеко зашла команда в своем нежелании общаться с руководством.

Еще один способ не попадать в поле зрения руководства — сделать так, чтобы используемое оборудование работало гораздо дольше установленных сроков по обслуживанию и утилизации. В деле ремонта работники Nut Island часто демонстрировали изрядную изобретательность — порой они даже изготавливали собственные детали прямо у себя на станции. Однако в итоге находчивость команды поставила под угрозу саму суть работы, которую они были призваны выполнять.

Среди наиболее проблемного оборудования были насосы, перекачивающие осадочные каловые массы и другие твердые отходы в резервуары биореактора. Аэробные бактерии, находящиеся внутри резервуаров, должны были устранять патогенные микроорганизмы в осадочных водах, сокращать их объем и делать массу безопасной для выброса в воды бухты. Годы проволочек с необходимым обслуживанием привели к снижению качественных характеристик насосов, однако вместо того чтобы попросить у Бостона средства на их замену, работники Nut Island просто смазывали оборудование обильным количеством масла. Большая часть этого масла попадала в резервуары биореактора, а оттуда — прямиком в бухту. (С 1991 года обработанные осадочные отходы переправлялись на близлежащий объект для преобразования в удобрение.) Бывший научный сотрудник канализационного отдела поделился со мной подозрениями, что именно выброс испорченных осадков является причиной повышенной концентрации масла в отложениях в Бостонской бухте по сравнению с другими бухтами на Восточном побережье.

Самописные правила

Команда может легко упустить из виду общую картину дел, если все ее усилия сфокусированы на узкой и сложной задаче. Эта задача сама по себе становится общей картиной, вытесняя все остальные нюансы. Чтобы противодействовать этой тенденции, разумные руководители регулярно критически оценивают реальность и знакомят своих сотрудников со взглядами и методами работы других организаций. (Более подробно о том, как можно противодействовать сужению общей картины, читайте во врезке «Как предотвратить “эффект Nut Island”».) Однако на четвертом этапе конфликта у команды нет возможности воспринимать другие точки зрения. Будучи изолированной в своем уединенном форпосте, команда ограничивается собственными идеями и начинает изобретать собственные правила. Такие правила ужасно коварны, поскольку укрепляют в команде и ее руководстве ошибочное убеждение в том, что все идет гладко.

Как предотвратить «эффект Nut Island»

Какие превентивные лекарства мы можем прописать организациям, чтобы они смогли избежать «эффекта Nut Island»? Руководителям придется соблюдать тонкую грань. Гуманные ценности и преданность работе — именно те добродетели, которые мы хотим поощрить. Фокус в том, чтобы отделить их от изоляции и отсутствия внешнего вмешательства, в результате которых рождается самообман, контрпродуктивные рабочие практики, а в конечном счете, и крах всего дела.

На станции Nut Island фокус внимания работников полностью соответствовал системе вознаграждения. Эта система установилась сама собой из-за отсутствия интереса со стороны Столичной районной комиссии и действий преданных делу местных начальников. Она вознаграждала результат по задачам — предотвратить попадание песка в отстойные резервуары, поддерживать работу осадочных насосов, сохранять работоспособность биореакторов, а не результат по миссии — увеличить объем обработки воды на станции, производить осадок, пригодный к переработке в удобрения. Члены команды Nut Island были героями, но, к сожалению, они вели не ту войну. Но как и в реальном бою, виноваты были не рядовые, а генералы.

Поразительная устойчивость синдрома, сохранявшегося на станции Nut Island до ее закрытия в 1997 году, несмотря на предпринятые за десять лет структурные и управленческие реформы, предоставившие команде большие финансовые ресурсы, новые возможности карьерного роста, поддержку высшего руководства и другие перспективы, должна стать серьезным уроком для корпоративных руководителей. Несмотря на то что, возможно, есть способы противодействовать уже установившемуся «эффекту Nut Island», все же лучше его заранее предотвращать.

Во-первых, необходимо установить показатели эффективности и сформировать систему вознаграждения таким образом, чтобы она была привязана как к внутренним операциям, так и к глобальным целям компании. Внутренние показатели важны, поскольку помогают сформировать в команде чувстве ответственности и дух товарищества, а связь с внешними целями обеспечивает привязку внутренних действий к корпоративной миссии.

Во-вторых, высшие руководители должны на деле присутствовать в жизни команды: приезжать на рабочие места, проводить церемонии награждения, а также экскурсии для клиентов и сотрудников из других подразделений компании. Это даст руководителям возможность увидеть признаки возможных проблем на раннем этапе, а местной команде — ощущение того, что они важны и что к ним прислушиваются.

В-третьих, члены команды должны быть связаны с коллегами из других подразделений организации. Это познакомит их с новыми идеями и практиками, а также побудит мыслить глобально.

Наконец, необходимо включать в командную среду посторонних людей — как руководителей, так и линейных работников. Это должно происходить каждые два-три года — не слишком часто, чтобы не разрушить работу команды, но достаточно регулярно, чтобы препятствовать закреплению вредных паттернов поведения. Для того чтобы это не смотрелось карательной мерой, такая ротация должна быть обычным явлением в корпоративной жизни, а не методом воздействия, направленным на конкретную группу людей.

На очистной станции Nut Island одним из таких правил регулировалось количество твердых частиц — песка, грязи и другого сора, неизбежно попадающего в сточные воды, — и работники считали его приемлемым. Из-за дефекта конструкции станции резервуары для аэрации забивались песком, если приток сточных вод превышал определенный объем. Управляющие работой станции решили эту проблему, ограничив приток до уровня, который считали допустимым, а излишки направлялись в бухту. Подтверждая искаженный взгляд на вещи, присущий командам, охваченным «эффектом Nut Island», эти излишки даже не регистрировались на станции, поскольку технически так на нее и не попадали.

Еще одно самописное правило определяло стандарты по использованию хлора. Когда приток был особенно сильным, даже те сточные воды, что все же попадали на станцию, не всегда проходили полноценную очистку. Станционные работники добавляли в сточные воды огромное количество хлора и выводили их прямо в море. Хлор устраняет некоторые болезнетворные микроорганизмы в сточных водах, однако это вещество обладает и менее благоприятным воздействием. Агентство по охране окружающей среды относит хлор к загрязнителям, поскольку он уничтожает морскую флору и фауну, истощает запасы кислорода в море и вредит хрупким прибрежным экосистемам. Однако для команды Nut Island хлор был лучше, чем ничего. По их представлению, они хотя бы минимально обрабатывали сточные воды — именно поэтому они так возмущались и отрицали критику жителей Куинси, которые жаловались на то, что неочищенные сточные воды попадают в бухту и на пляж.

На пятой стадии «эффекта Nut Island» обе стороны формируют свою искаженную картину реальности. В случае с руководством этот процесс довольно прост. Начальство, в принципе не слишком склонное пристально наблюдать за работой команды, легко впадает в заблуждение, поскольку команда умело скрывает свои проблемы и недостатки работы. Фактически руководители хотят быть обманутыми: у них и без того достаточно проблем. Одна из причин, по который руководство Столичной районной комиссии оставило Nut Island в покое, заключается в том, что даже когда станция разваливалась, она выглядела чисто, особенно по сравнению со старой очистной станцией на Дир-Айленде, к поломкам которой было приковано внимание публики в 1970-х и 1980-х годах. Поставив на Nut Island печать эффективности, высшее руководство Столичной районной комиссии сосредоточилось на более неотложных делах.

Самообман, к которому прибегают члены противоборствующей команды, куда сложнее. Отчасти он заключается в принятии желаемого за действительное. Это обычное человеческое стремление отвергать информацию, противоречащую реальности, которую человек желает видеть перед собой. Возьмем, к примеру, лабораторные испытания, проводимые на станции. Проводить подобные испытания было требованием Агентства по охране окружающей среды. Агентство выдает каждой водоочистной станции в стране разрешение, в котором указывается, сколько бактерий группы кишечной палочки и других загрязнителей могут содержать сточные воды после их очистки. Бывший научный сотрудник из Управления водных ресурсов штата Массачусетс рассказал, что сотрудники Nut Island просто игнорировали неблагоприятные результаты испытаний. Он также поспешил добавить, что они не стремились таким образом обмануть Агентство по охране окружающей среды. «Скорее, это выглядело так. Они посмотрели на цифры и сказали: “Не может быть, чтобы это было правдой. Давайте проверим еще раз”». Такого рода бессознательные искажения — привычное явление в лабораторной работе, и существуют способы их преодолеть. Но в Nut Island это искажение исправлено не было. Пока показатели Nut Island укладывались в требования Агентства, Столичная районная комиссия в Бостоне не видела причин подвергать сомнению процедуры испытания, принятые на станции. Сами работники Nut Island были уверены в том, что «получение разрешения» и есть доказательство того, что они успешно борются с загрязнением бухты.

Однако для поддержания альтернативной реальности, царившей на Nut Island, требовалось нечто большее, чем просто стремление принимать желаемое за действительное. Сотрудникам приходилось яростно отрицать любые неудобные факты, изложенные наблюдателями. Вот что я узнал от Дэвида Стэндли, в течение нескольких лет бывшего консультантом по окружающей среде города Куинси. Высокий и худощавый, прирожденный инженер, Стэндли систематически описал мне состояние станционных резервуаров в 1996 году.

Даже в лучших условиях осадок — вещь неприятная. Его боятся даже канализационные рабочие. За ним нужно постоянно следить, чтобы быть уверенным, что процесс очистки идет верно. Но все, что Стэндли увидел на станции, привело его к выводу, что работники обращались с осадком самым случайным и произвольным образом, который только можно вообразить, не слишком заботясь о производстве пригодного для использования материала. Действительно, в 1995 и 1996 годах компания, заключившая контракт на переработку осадка из Бостона в удобрения, отклонила 40% поставок со станции Nut Island. Ясно, что проблема была в биореакторах. «Помню, я только взглянул на операционные параметры резервуаров и сказал: “Резервуарам скоро конец”. Когда количество летучих кислот в резервуарах увеличивается и уменьшается на 20% и более ежедневно без видимой закономерности, что-то по определению пошло сильно не так», — говорит Стэндли.

Как и следовало ожидать, таким суждениям в Nut Island был оказан недобрый прием. «Их первой реакцией была враждебность, им не понравилось, что я сую нос в их дела», — говорит Стэндли. Кроме того, они настаивали, что с биореакторами все более-менее в порядке. Сильные колебания кислотности были просто их маленькой особенностью. Вместо того чтобы обратиться к причине колебаний, они придумывали быстрое решение проблемы — например, добавляли в резервуары большое количество щелочи, когда показания проб (надежность которых была под большим вопросом) указывали на высокий уровень кислотности.

Если бы не внешние события, ситуация на станции Nut Island, вероятно, продолжала бы ухудшаться, пока не вышли бы из строя все биореакторы или не разразился какой-нибудь другой кризис. Остановка работы станции в 1997 году предотвратила такое развитие событий. В рамках масштабного плана по капитальному ремонту канализационной системы Большого Бостона и очистке бухты вся работа по очистке сточных вод была перенесена на новую современную станцию, выстроенную на Дир-Айленде. Команда Nut Island была распущена после 30 лет слаженной работы, в результате которой бухта не стала ни на йоту чище, чем в конце 1960-х годов, когда основная команда впервые собралась вместе.

Сфера организационных исследований — устоявшаяся область с обширным кругом посвященных ей работ. Тем не менее, насколько я могу судить, синдром, который я называю «эффектом Nut Island», до сих пор оставался безымянным — хотя и не незамеченным, что я понял, обсуждая его с другими руководителями. Возможно, отсутствие названия указывает на то, насколько это тонкая и коварная вещь; «эффект Nut Island» так же прошел мимо радаров ученых и руководителей, как действия команды остаются незаметными для ее руководства. «Эффект Nut Island», характерный для многих государственных и частных учреждений, часто рассматривается не как патология, но как часть нормального положения дел. Однако я убежден, что, когда хорошие люди попадают в ситуацию, в которой они неизбежно начинают поступать неправильно, это не нормально и этого вполне можно избежать. Это трагично. Это жестокая трата человеческой энергии и потенциала, а еще это глубоко укорененная угроза миссии и прибыли организации. Вот почему руководители должны знать обстоятельства, которые могут привести к развитию «эффекта Nut Island», и заранее предотвращать его распространение.