Почему обратная связь не помогает
вашим сотрудникам

У одного нашего клиента, ИТ-службы инвестиционного банка, в которой работало 2 тыс. человек, была проблема: сотрудники увольнялись один за другим. Проводя с ними интервью, мы то и дело слышали: «Мне проще поговорить о своей карьере с рекрутером, чем с моим начальником».

И вот это подразделение запустило кампанию по обратной связи. Оно привлекло консалтинговую фирму и потратило более $1 млн на составление исчерпывающих индивидуализированных моделей компетенций. Обучило свой руководящий состав оценивать производительность труда сотрудников (ориентируясь на десятки релевантных компетенций) и давать им обратную связь об их целях и возможностях в области профессионального развития.

Ничего не помогло. Через два года 50% руководителей по-прежнему не проводили аттестации подчиненных, а если такие аттестации и были, то они мало влияли на производительность труда персонала. Текучесть кадров оставалась неприемлемо высокой. И все это было абсолютно предсказуемо, ведь обратная связь крайне редко достигает своих целей.

В чем смысл обратной связи?

В последние 30 лет компании так сосредоточенно строили культуру обратной связи, что забыли о главном — о том, зачем нужно давать обратную связь.

Цель обратной связи — помогать людям повышать производительность труда. Мы хотим, чтобы люди совершенствовались. Воплощали свой потенциал. Вносили солидный вклад в свои команды. Эффективно взаимодействовали с коллегами. Мы хотим, чтобы в наших организациях люди могли успешно и честно общаться друг с другом во имя своего роста и повышения своей производительности труда. Все это достойные цели.

Но тут есть важный момент: сказать человеку, что он недотягивает до нужного уровня, — совсем не то же самое, что помочь ему дотянуть до этого уровня.

На самом деле это часто приводит к противоположному эффекту. Ричард Бояцис и его команда обнаружили, что отрицательная обратная связь («Вот что вы делаете не так») снижает эффективность собеседований по результатам оценки по методу «360 градусов» и препятствует воплощению дальнейших целей и стремлений.

Кого мы обманем, называя эту обратную связь «конструктивной»? В статье «Обратная сторона обратной связи» Маркус Бакингем и Эшли Гуделл приводят исчерпывающие доказательства того, что пристальное внимание к недочетам и слабым местам реципиента не помогает ему совершенствоваться.

Если вдуматься, это вполне естественно. Давать и получать обратную связь — возможно, самая сложная из всех форм общения. Адресанту приходится критиковать собеседника, рискуя ранить его чувства. Поэтому некоторые люди просто избегают подобных разговоров. А если такая беседа происходит, адресат обратной связи может ощутить стыд, услышав вариацию на тему «Ты недостаточно хорош и должен измениться».

А люди готовы практически на все, лишь бы только не почувствовать стыд, в том числе готовы отрицать указанные им проблемы (нет проблемы — нет стыда) или перекладывать вину за них на кого-то другого (не моя вина — нет стыда). Даже у людей, которые, судя по их поведению, позитивно и «зрело» реагируют на обратную связь, при ее получении психика нередко переходит в режим «бей или беги».

Но как насчет положительной обратной связи, которая выводит на первый план то, что сделано хорошо? Это форма критики. Если я могу одобрить, как ты себя повел в одном случае, я могу не одобрить твое поведение в другом случае. Кроме того, когда говорят о достижениях, не всегда удается затронуть слабые места, которые мешают дальнейшему совершенствованию.

Однако если обратная связь не помогает людям расти над собой, то что помогает? В нашей книге «You Can Change Other People» мы рассказываем о четырехступенчатом процессе.

Как построить культуру высокой производительности труда

Ступень 1: Переключитесь с роли критика на роль союзника

Никто не хочет говорить с критиком. Все хотят поговорить с союзником. Если вы чей-то союзник, вы проявляете заботу о нем, уверенность в нем, преданность ему. В вашем присутствии этот человек забывает о стыде и самозащите, а вместо них сосредоточивается на совершенствовании.

Как четко показать, что вы союзник, а не критик? Вот трехступенчатая формула.

1. Проявите эмпатию. Если у вашего собеседника трудности, признайте, как ему досадно, обидно или больно.

2. Выразите уверенность. Дайте собеседнику понять, что верите в его способность преодолеть возникшие преграды.

3. Попросите разрешения. Спросите у собеседника, не хочет ли он вместе с вами подумать над своей ситуацией.

Представьте, например, что ваш коллега — руководитель команды, у которого возникли трудности, потому что он не может наладить контакт с подрывающим его авторитет членом этой команды. Начать «союзническую» беседу очень просто — достаточно сказать: «Это звучит очень досадно. И я знаю, что вы можете справиться. Вы хотите обдумать происходящее вместе со мной?»

Ступень 2: Выявите вдохновляющий результат

Если этот человек скажет «да», у вас появится соблазн вернуться к проблеме — огорчительному прошлому. («Давайте поговорим об этом сотруднике, подрывающем ваш авторитет».) Но не делайте этого. Пока не делайте.

Вместо этого сосредоточьтесь на вдохновляющем будущем, которое ваш собеседник может создать. Будущем, которое больше его проблемы. Спросите его: «К какому результату вы стремитесь?» Позвольте ему сформулировать, чего он пытается добиться для себя и вашей организации. («Я бы хотел создать успешную команду, члены которой общаются, сотрудничают и даже конфликтуют конструктивно».) Помогите им найти позитивную, четкую и осмысленную формулировку этого результата.

Ступень 3: Обнаружьте скрытую возможность

Когда вы договоритесь о том, какого результата хочет ваш собеседник, можно будет вернуться к проблеме. Но в этот раз вместо того, чтобы «решить» ее, спросите: «А как эта проблема поможет нам добиться вдохновляющего результата?» Как использовать ее во благо? Может ли она стать возможностью попрактиковаться в новом поведении, необходимом для достижения важной ценности или цели, возможностью решить более крупную проблему, которая стоит у истоков обсуждаемой вами?

В случае с нашим руководителем команды в результате мозгового штурма вы можете обнаружить, что человек, подрывающий его авторитет, на самом деле единственный член команды, готовый вступить в конфликт, чтобы вывести на поверхность глубинные проблемы, от которых все так и будут отворачиваться, если он не выскажется. Другими словами, немного наставничества — и этот неудобный человек может стать ключом к высокой производительности труда команды.

Ступень 4: Составьте стопроцентный план

На данном этапе вы помогаете собеседнику провести мозговой штурм по поиску способов воспользоваться выявленной возможностью, составить план действий по использованию этих способов и поверить в этот план. Стопроцентным мы называем такой план, о котором в ответ на вопрос «По шкале от 0 до 100% насколько вы уверены, что воплотите этот план?» собеседник скажет: «На все 100%».

Наш руководитель может в качестве стопроцентного плана принять решение побеседовать с неудобным членом команды с позиции союзника, чтобы помочь ему положительно влиять на их команду.

Важно не то, чтобы этот план был успешно внедрен, а то, чтобы его авторы следовали ему, принимая новые меры, оценивая результаты и непрерывно двигаясь вперед.

Наш клиент, инвестиционный банк, подтвердил эффективность такого процесса. Текучесть кадров уменьшилась до 3%, то есть достигла целевого показателя. Сменив тон и предмет своих разговоров с подчиненными, руководители стали проводить аттестации в 95% случаев (ранее этот показатель составлял 50%). Все 15 лет, в течение которых мы следили за этой компанией, она сохраняла достигнутые результаты. Причина этого — изменение культуры в связи с тем, что разговоры сотрудников и их руководителей стали позитивными, продуктивными и способствующими повышению производительности труда.

Искусно сформулированная обратная связь может быть инструментом, помогающим людям выявлять свои слепые пятна и возможности для роста, но только в рамках подлинного процесса роста и развития.