Почему свобода может вредить | Большие Идеи
Управление персоналом
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Почему свобода может вредить

Виктория Босс , Кристоф Ил , Линус Даландер , Раджшри Джаяраман
Почему свобода может вредить
Фото: Big Cheese/Getty Images

Как понять, что вы зашли слишком далеко, если речь идет об автономности сотрудников? Быть может, это происходит тогда, когда самостоятельность оборачивается уже не на пользу? В некоторых компаниях принято четко ставить и распределять задачи, но где-то все чаще работникам дают больше возможностей определять, над чем они будут работать и в каком составе. В Spotify, GitHub и Google публично продвигают политику самостоятельности сотрудников в выборе проектов и команд, считая, что такая стратегия, стимулирующая личную ответственность и творческий подход, в итоге дает более качественные инновационные идеи.

Возможно, это покажется интуитивно понятным, но наше недавнее исследование свидетельствует, что в расширении автономности есть риск зайти слишком далеко. Мы провели полевой эксперимент с участием более чем 900 студентов 11-недельного университетского курса, посвященного концепции бережливого стартапа. Участников разделили на команды по три человека и каждой поручили разработать идею стартапа и подготовить краткую презентацию проекта со слайдами. Не предупреждая об этом студентов и преподавателей, мы случайным образом определили для каждой команды один из четырех экспериментальных сценариев, предусматривающих либо не предусматривающих свободу в выборе идеи или состава участников. В первой группе и команды, и идеи подбирали организаторы. Во второй студентам можно было на свое усмотрение определять состав участников, но идея, над которой предстояло работать, была изначально задана. В третьей группе студентов распределяли по командам, но оставляли им возможность самим решать, над чем они будут работать. И наконец, в последней можно было самостоятельно определиться и с идеей, и с составом.

Команды подготовили свои презентации и представили их на суд экспертов-практиков: предпринимателей, бизнес-ангелов и венчурных инвесторов. В интересах объективности имена и фотографии участников из материалов удалили, и судьям не разрешалось совещаться друг с другом перед отправкой своего решения. Каждой презентации выставляли по три независимых оценки. Сначала судей просили оценить материал по пяти критериям: новизне, практической реализуемости, рыночному потенциалу, вероятности успеха и вероятности приглашения команды для продолжения переговоров. Затем, после того как для каждой из презентаций был выведен балл, судьям предлагалось распределить между проектами условный вымышленный бюджет в размере $1 млн. Эту сумму можно было вложить в полном объеме или частично либо не вкладывать вовсе.

Что выяснилось? Примечательно, что, как показал наш анализ, наилучшие результаты можно получить при условии некоторой (но не полной) автономности. Команды, у которых не было возможности выбирать ни идею, ни состав участников, справились со своей задачей хуже всех, но в сценарии с полной самостоятельностью получилось не намного лучше: результаты абсолютно самостоятельных команд были выше менее чем на 1% по сравнению с теми, кто был полностью лишен самостоятельности.

Напротив, команды, которым была предоставлена некоторая степень автономности, существенно превзошли остальных: те, кому было позволено выбрать либо состав, либо идею проекта (но не то и другое одновременно), имели шансы на успех на 50% выше, чем команды в сценарии полного отсутствия автономности, и на 49% выше, чем команды с полной автономностью. Они также получили на 82% больше средств из условного инвестиционного бюджета, чем команды, лишенные автономности, и на 23% больше, чем команды с полной автономностью. В целом более высокие результаты показали группы с заданным составом, которым разрешалось самостоятельно выбирать идеи, а за ними вплотную шли группы, которым назначали проект, но позволяли самостоятельно выбрать состав участников.

Почему это так? Мы пришли к выводу, что главным определяющим фактором стало то, что при некоторой степени самостоятельности команды лучше всего могли найти соответствие между идеей и кругом исполнителей. Команды, которым был заранее задан состав, но предоставлена свобода в выборе направления работы, могли руководствоваться своими интересами при определении проекта. В другом сценарии свобода в формировании состава означала, что можно было продуманно подойти к выбору участников, наиболее соответствующих замыслу проекта. Команды, лишенные самостоятельности в определении состава и идеи, над которой предстояло работать, не могли обеспечить такое соответствие. Сложности с этим возникали и в случае, когда оба параметра (состав и идея) нужно было обсуждать.

советуем прочитать

Об авторах

Виктория Босс (Viktoria Boss) — докторант программы Ph. D. в Институте предпринимательства Гамбургского технического университета. Занимается исследованиями на тему формирования и состава команд в предпринимательстве и спорте.

Кристоф Ил (Christoph Ihl) — преподаватель в Гамбургском техническом университете, руководитель Института предпринимательства. Изучает предпринимательство, сети контактов и культуру.

Линус Даландер (Linus Dahlander) — преподаватель в Европейской школе менеджмента и технологий в Берлине, заведующий кафедрой инноваций. Изучает сети контактов, сообщества и инновации.

Раджшри Джаяраман (Rajshri Jayaraman) — преподаватель в Европейской школе менеджмента и технологий в Берлине и в Университете Торонто. Занимается исследованиями в области экономики труда, сетей контактов и влияния стимулов.

Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
Какими будут заводы будущего
Джим Шмидт,  Рон Харбор