Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»
Удержать и вовлечь
Ананд Чопра-Макгоуэн
Потери, связанные с «Великим увольнением», продолжают расти, и компании вынуждены искать способы для привлечения и удержания работников. Один из очевидных путей — делать акцент на обучении и развитии. По данным исследования LinkedIn 2019 года, 94% сотрудников утверждали, что не покинут своих работодателей, если те будут вкладывать ресурсы в их развитие.
Однако с переходом к удаленке ситуация усложнилась. Отчет об индустрии образовательных услуг за 2021 год, опубликованный в журнале Training Magazine, свидетельствует, что главная проблема заключается в том, как «вовлечь людей в дистанционное обучение».
Некоторые компании пытаются решить эту проблему, совершенствуя образовательные технологии. Новые форматы подачи материала, когортная модель обучения и системы виртуальной реальности могут значительно повысить эффективность дистанционного обучения.
Но добиться роста вовлеченности персонала можно и за счет внутренних резервов — привлечения руководителей. Недавнее исследование компании Gallup показало, что «степень вовлеченности в коллективе на 70% зависит от качества работы менеджера или лидера команды». Похоже, что этот факт часто упускают из вида: большинство менеджеров сомневаются в эффективности работы служб повышения квалификации.
Компаниям необходимо изменить это положение дел. Мы предлагаем пять простых, но эффективных шагов для активизации роли менеджера в развитии навыков персонала.
Спросите у руководителей, чего им не хватает
Менеджеры отчетливо понимают, какие навыки нужно развивать членам их команды. Исследования свидетельствуют о том, что инициативы в области обучения чаще исходят от руководителей, чем от кадровых служб или специалистов по повышению квалификации.
Компаниям следует налаживать процедуры для определения и количественной оценки потребностей в области обучения персонала, и стоит напрямую привлекать к этому менеджеров. Это могут быть регулярные опросы, дополненные углубленными обсуждениями в более узком кругу менеджеров, которые способны обеспечить обратную связь и задать направление инициатив по обучению.
Этот подход применяет Ørsted, глобальная компания в сфере зеленой энергетики со штаб-квартирой в Дании. В 2020 году она запустила программу обучения для всех сотрудников под названием «Карьерный рывок». «Мы стремились удержать персонал и способствовать карьерной мобильности», — поясняет Терез Корсгаард Кристенсен, ведущий консультант по кадровым вопросам в Ørsted.
Чтобы разработать эффективную программу, Кристенсен и ее коллегам надо было понять, что вызывает у персонала чувство карьерного тупика. Команда провела 15 подробных интервью с менеджерами разного уровня и четыре фокус-группы. Предложенная в результате программа была нацелена на преодоление конкретных проблем, которые, по мнению менеджеров, препятствовали развитию работников. К числу таких проблем менеджеры отнесли собственное неумение давать конструктивные отзывы и эффективно проводить индивидуальные беседы с сотрудниками. В программу был включен обязательный для руководителей курс «Командный рывок».
«На первых порах было много работы, нужно было общаться со многими менеджерами, и это требовало времени, но оценка результатов подтвердила, что именно максимальное привлечение менеджеров определило успех программы. Мы увидели значительный рост эффективности взаимодействия между руководителями и работниками, а также бόльшую сосредоточенность на непрерывном развитии», — говорит Кристенсен.
Определите цели и структуру обучения
Подчас нелегко убедить занятых и перегруженных сотрудников в необходимости чему-то учиться. Менеджерам проще обеспечить их участие, когда четко обозначены время и место обучения.
