Удержать и вовлечь | Большие Идеи

・ Управление персоналом
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Удержать
и вовлечь

Почему сотрудники не хотят учиться, и что с этим делать

Автор: Ананд Чопра-Макгоуэн

Удержать и вовлечь
Brand X Pictures/Getty Images

читайте также

Три принципа Джека Уэлча

Клаудио Фернандес-Араос

Кадровый переворот в AT&T

Бенко Кэти,  Донован Джон

Как работать и жить, когда вас одолевают стресс, тревога и горе

Элис Бойес

Поставщики под ударом общественного мнения

Вероника Вильена,  Деннис Джойа

Потери, связанные с «Великим увольнением», продолжают расти, и компании вынуждены искать способы для привлечения и удержания работников. Один из очевидных путей — делать акцент на обучении и развитии. По данным исследования LinkedIn 2019 года, 94% сотрудников утверждали, что не покинут своих работодателей, если те будут вкладывать ресурсы в их развитие.

Однако с переходом к удаленке ситуация усложнилась. Отчет об индустрии образовательных услуг за 2021 год, опубликованный в журнале Training Magazine, свидетельствует, что главная проблема заключается в том, как «вовлечь людей в дистанционное обучение».

Некоторые компании пытаются решить эту проблему, совершенствуя образовательные технологии. Новые форматы подачи материала, когортная модель обучения и системы виртуальной реальности могут значительно повысить эффективность дистанционного обучения.

Но добиться роста вовлеченности персонала можно и за счет внутренних резервов — привлечения руководителей. Недавнее исследование компании Gallup показало, что «степень вовлеченности в коллективе на 70% зависит от качества работы менеджера или лидера команды». Похоже, что этот факт часто упускают из вида: большинство менеджеров сомневаются в эффективности работы служб повышения квалификации.

Компаниям необходимо изменить это положение дел. Мы предлагаем пять простых, но эффективных шагов для активизации роли менеджера в развитии навыков персонала.

Спросите у руководителей, чего им не хватает

Менеджеры отчетливо понимают, какие навыки нужно развивать членам их команды. Исследования свидетельствуют о том, что инициативы в области обучения чаще исходят от руководителей, чем от кадровых служб или специалистов по повышению квалификации.

Компаниям следует налаживать процедуры для определения и количественной оценки потребностей в области обучения персонала, и стоит напрямую привлекать к этому менеджеров. Это могут быть регулярные опросы, дополненные углубленными обсуждениями в более узком кругу менеджеров, которые способны обеспечить обратную связь и задать направление инициатив по обучению.

Этот подход применяет Ørsted, глобальная компания в сфере зеленой энергетики со штаб-квартирой в Дании. В 2020 году она запустила программу обучения для всех сотрудников под названием «Карьерный рывок». «Мы стремились удержать персонал и способствовать карьерной мобильности», — поясняет Терез Корсгаард Кристенсен, ведущий консультант по кадровым вопросам в Ørsted.

Чтобы разработать эффективную программу, Кристенсен и ее коллегам надо было понять, что вызывает у персонала чувство карьерного тупика. Команда провела 15 подробных интервью с менеджерами разного уровня и четыре фокус-группы. Предложенная в результате программа была нацелена на преодоление конкретных проблем, которые, по мнению менеджеров, препятствовали развитию работников. К числу таких проблем менеджеры отнесли собственное неумение давать конструктивные отзывы и эффективно проводить индивидуальные беседы с сотрудниками. В программу был включен обязательный для руководителей курс «Командный рывок».

«На первых порах было много работы, нужно было общаться со многими менеджерами, и это требовало времени, но оценка результатов подтвердила, что именно максимальное привлечение менеджеров определило успех программы. Мы увидели значительный рост эффективности взаимодействия между руководителями и работниками, а также бόльшую сосредоточенность на непрерывном развитии», — говорит Кристенсен.

Определите цели и структуру обучения

Подчас нелегко убедить занятых и перегруженных сотрудников в необходимости чему-то учиться. Менеджерам проще обеспечить их участие, когда четко обозначены время и место обучения.

В книге «The Curious Advantage» Саймон Браун, директор по обучению в компании Novartis, рассказывает о цели компании — уделять 100 часов на обучение в год. Благодаря поддержке CEO Васа Нарасимхана, доля времени, которое сотрудники посвящают обучению, выросла более чем вдвое за последние три года в сравнении с предыдущим периодом. Когда менеджеры ощущают помощь высшего руководства и опираются на план с количественными показателями, им проще убедить членов команды в необходимости участия.

Кроме того, сами сотрудники желают видеть ясные цели и четкую структуру. Исследования компании Emeritus (где я работаю) показали, что работники предпочитают организованные учебные программы, в которых материалы и задания предлагаются в соответствии с планом и четкими этапами, а не с самого начала, как в случае с самостоятельным обучением в собственном темпе. Ключевая особенность такого обучения, которое часто называют когортной моделью, заключается в том, что сотрудники проходят курс по установленному расписанию в одной группе с коллегами. «Четкая структура и ощущение общности помогают им окончить курс, не забыть то, чему они научились, и использовать это в своей работе», — пишет Вес Као, один из основателей платформы когортного обучения Maven.

Отведите менеджерам конкретную роль

Программы обучения и повышения квалификации слишком редко отводят менеджерам понятные роли. И это ошибка. Менеджеры яснее видят приоритеты сотрудников и могут ими управлять успешнее, чем централизованные кадровые службы и отделы повышения квалификации.

Создатели учебных программ должны использовать эти возможности: с привлечением менеджеров можно обеспечить более широкое участие. Например, вместо того чтобы поручить объявление о новой учебной программе директору по обучению и развитию, попросите самих менеджеров донести эту информацию до своих команд, а уже потом подключите специалистов по кадрам и обучению для поддержки и напоминаний.

«Внутренний университет» французского розничного гиганта Carrefour отводит менеджерам ключевую роль. «Всех участников, отобранных на учебную программу, информируют их менеджеры, осведомленные о конкретных задачах обучения. Это повышает вероятность применения полученных знаний на практике», — говорит Адилсон Борхес, директор по обучению в Carrefour. Кроме того, линейные менеджеры побуждают участников делиться своими знаниями с другими по окончании курса.

Помогите менеджерам воплотить новые знания их команды в жизнь

Еще одна задача менеджеров — помочь членам своей команды найти применение новым знаниям.

Компания в сфере финансовых услуг Aegon с головным офисом в Нидерландах учитывает это в своей программе «Аналитика для лидеров», предлагаемой во всех подразделениях организации. Директор по сбору и анализу данных Хик Ван дер Шеер руководит одной из рабочих групп, задача которой — предлагать конкретные идеи, как использовать аналитику в разных областях бизнеса компании. Менеджеры обучающихся сотрудников играют в программе особую роль: они отвечают за утверждение этих идей и берут на себя работу над ними. «Эта роль менеджеров представляется мне особенно важной, ведь без четкого определения компетенции и ответственности отличные идеи не получают развития», — говорит Ван дер Шеер. Через месяц после завершения программы организаторы совместно с менеджерами оценивают степень реализации каждой идеи и решают, как быть, если возникают проблемы. Этот процесс регулярно повторяется, а высшее руководство компании получает регулярные отчеты о конкретных действиях, ставших результатом обучения.

Собирайте обратную связь от менеджеров

Как правило, организаторы обучения собирают отзывы только от непосредственных его участников. Но им также следует обратиться к их менеджерам. Время для этого необходимо подгадать правильно. Вместо того чтобы требовать немедленных отзывов сразу после обучения, назначьте для этого день прямо перед началом сессии, чтобы дать менеджерам возможность поделиться своими ожиданиями, а потом повторите опрос месяц или два спустя.

Не менее важно и содержание вопросов. Вместо того чтобы спрашивать о качестве обучения, спросите о его эффекте. Как правильно применять полученные знания? А как их используют на самом деле? Что препятствует их более эффективному применению?

В глобальной британско-шведской фармацевтической и биотехнологической компании AstraZeneca интегрировали этот подход в свою стратегию развития кадрового потенциала и удержания сотрудников. Участников шестимесячного практического курса «Лидер как наставник» оценивают люди, которыми они управляют, а также их собственные руководители. Оценка происходит в несколько этапов: до начала, в ходе реализации и после завершения программы. Она включает 20 различных критериев, в том числе способность участников «признавать успехи команды и гордиться ими», а также «создавать среду, стимулирующую других к полному раскрытию потенциала».

«Это экспериментальная программа, основанная на сугубо практическом, прикладном подходе, поэтому мы стремимся оценивать эффект в ходе реальной работы, — говорит Брайан Мерфи, руководитель глобального центра обучения и корпоративных ресурсов AstraZeneca. — Отзывы менеджеров помогают обучающимся и команде организаторов оценивать реальный эффект и достижения программы».

В ситуации, когда на рынке труда происходит фундаментальный сдвиг, работодателям следует возлагать ответственность за удержание и развитие персонала не только на отделы кадров и повышения квалификации. Менеджеры обладают уникальным потенциалом для удержания и вовлечения сотрудников. Задача компаний — структурировать их деятельность и дать им необходимые инструменты.