О чем знают
китайские маркетологи

В 2017 году быстро развивающийся алкогольный бренд Xi Jiu решил провести рекламную кампанию для повышения продаж в преддверии китайского Нового года. Если бы фирма Xi Jiu была крупной западной организацией и работала на развитом рынке, ее бренд-менеджеры начали бы планировать кампанию за несколько месяцев: проконсультировались бы с рекламным агентством, выделили средства на билборды, теле- и онлайн-рекламу, провели мозговой штурм для поиска оригинальных идей, сняли видеоролики.

Но поскольку Xi Jiu — китайская компания, работающая в Китае, ее подход был совершенно иным: она решила сотрудничать непосредственно с Tencent News — самым популярным новостным приложением в КНР. Две фирмы сообща создали серию часовых шоу: известные повара из разных регионов страны в прямом эфире учили зрителей готовить местные блюда и советовали сочетать их с разными напитками Xi Jiu. Нативная реклама распространялась по новостной, социальной, развлекательной и игровой платформам Tencent — более 1,2 млн человек ежедневно просматривали ее с мобильных устройств. Вместо того чтобы тратить месяцы на планирование кампании, Xi Jiu и Tencent всего за пять дней придумали, организовали и запустили кулинарные шоу. Во время трансляций ни слова не говорилось о промоакциях или скидках: кампания была призвана лишь напомнить о бренде и заинтересовать потребителей.

В последние десятилетия лидеры западных компаний, начиная глобальную экспансию, исходили из простого тезиса: маркетинговые каналы и контент требуют локализации, но сами принципы маркетинга едины для всех рынков. Западные фирмы спешат развернуть свои медийные и рекламные стратегии на развивающихся рынках, где реклама и медиа, по сути, появились относительно недавно. Я провела глубинные интервью с топ-менеджерами дюжины компаний из КНР (включая Tencent, Oppo и Mengniu) и 15 международных корпораций со значительным присутствием в Китае (в том числе McDonald’s, Visa и BMW) и пришла к однозначному выводу: такой подход неверен.

Китайские маркетологи нашли уникальный подход к потребителям, которые выходят в интернет в основном со смартфонов. Он основан на создании вирусного контента, которым охотно делятся пользователи, и привлечении медиагигантов. Такой маркетинг быстрее, дешевле и в некотором отношении эффективнее традиционной западной модели. Кроме того, он позволяет гибче управлять рисками. Чтобы успешно выйти на китайский рынок или расширить присутствие на нем, необходимо понимать принципы местного маркетинга. Надо признать: хотя местный подход порожден конкретным рынком и не может быть напрямую перенесен в другие страны, в определенном смысле он лучше соответствует современным экономическим условиям, чем привычные нам методы.

Как бывший директор по маркетингу, выводивший глобальные бренды на зарубежные рынки, и как ученый, исследующий корпоративный маркетинг, я наблюдаю за происходящим в Китае с восторгом и тревогой. С восторгом — потому что нынешнее поколение местных маркетологов находит абсолютно новые пути к потребителю. С тревогой — потому что западные менеджеры, попадая в плен стереотипов, часто недооценивают потенциал новых компетенций, считая их сугубо локальными и тактическими. Это ошибка. Чтобы эффективно конкурировать в КНР, западные компании должны понять: здесь нельзя действовать по привычному сценарию. А вот опыт местных маркетологов может быть полезен и на развитых рынках.

КИТАЙСКИЙ РЫНОК ПРИНЦИПИАЛЬНО ИНОЙ

Подход к маркетингу в Китае отличается от того, что мы видим на развитых рынках, поскольку сам рынок здесь другой. Выделим четыре ключевых аспекта.

Медиагиганты, владеющие каналами информации. Первое и самое важное отличие китайского рынка — присутствие медиакомпаний, контролирующих основные информационные каналы. Это прежде всего Baidu, Alibaba и Tencent (вместе их часто называют аббревиатурой BAT). Чтобы оценить масштабы их бизнеса, представьте, будто Amazon, Bank of America, Google, Facebook*, Activision Blizzard, CNN и ESPN принадлежат одной фирме. Именно так работают крупнейшие конгломераты в КНР: компании ВАТ контролируют бóльшую часть цифрового контента в самых разных отраслях. В частности, Tencent владеет крупнейшей в мире игровой платформой, множеством новостных агентств, самыми популярными в Китае соцсетями (Weixin и WeChat), платформами финансовых услуг (WeChat Pay и QQ Red Envelope Mobile Pay), Tencent Video (самым масштабным стриминговым сервисом в Китае с более чем 43 млн подписчиков), Tencent Sports (основной платформой спортивных медиа в КНР) и инвестирует в розничную торговлю (Tencent — второй по масштабу акционер JD.com, одного из главных онлайн-ритейлеров страны). Почти вся медийная активность в Китае сосредоточена в мобильных устройствах, пользователи которых смотрят на их экраны в среднем по семь часов в день (примерно вдвое больше американцев). По данным Kleiner Perkins, китайцы проводят на сайтах экосистемы Tencent 55% всего онлайн-времени.

На Западе законы не допускают подобной концентрации — поэтому западные маркетологи привыкли использовать для доступа к потребителю разрозненные стратегии, ориентированные на тот или иной канал. Маркетинговые теории, разработанные в таких условиях, плохо работают в Китае — более того, они мешают западным фирмам разглядеть те возможности, которые открывает концентрация контента на множестве каналов внутри одной компании.

Замкнутый цикл данных. На Западе маркетологи обычно анализируют данные (например, от Facebook*, CNN, журнала People и газеты Wall Street Journal) по отдельности, поскольку на пользовательском уровне информация, поступающая по разным каналам, неоднородна. При этом, как бы защитники конфиденциальности ни противились объединению, продаже и интеграции данных, для глубокого понимания потребителей и повышения релевантности маркетинговых материалов компаниям нужен доступ к замкнутому циклу данных обо всех сторонах жизни каждого из нас. Такими интегрированными данными как раз и обладают компании ВАТ. Их маркетологи видят, как конкретный клиент пользуется банкингом, развлечениями, играми, соцсетями и новостными лентами, и им проще создать для него максимально релевантное и привлекательное предложение.

Представим себе программиста из США по имени Джо. Ему 28 лет, он зарабатывает $70 тыс. в год и почти всегда покупает одежду в одном и том же магазине и на его сайте (ритейлер фиксирует каждую покупку). Но жизнь Джо не состоит только из пополнения гардероба. Как и большинство людей, он активно пользуется смартфоном. Каждое утро Джо проверяет соцсети, в автобусе играет в онлайн-игры, за обедом читает новости спорта, а по дороге домой — интересную книгу. Иногда он использует скидочные купоны на пиццу, которые попадаются ему в Facebook*. Рассылки о концертах помогают ему вовремя покупать билеты (кстати, по такому поводу он может приобрести и новую рубашку).

Из всего этого объема информации ритейлер видит только данные о покупке рубашки, пиццерия — об использованном купоне, продавец билетов — о бронировании мест. Каждая компания наблюдает жизнь Джо только через свою замочную скважину. Неудивительно, что в этих условиях западные маркетологи в совершенстве овладели искусством маркетинга, ориентированного на конкретный канал: ТВ, радио, печать, интернет, соцсети и т. д. В противоположность этому обширная экосистема данных ВАТ позволяет увидеть сразу всю картину жизни клиента по всем каналам. Обладая столь подробной информацией, маркетолог может предложить каждому человеку максимально релевантный контент, привязанный к его привычкам в сфере шопинга, игр, просмотра видео, чтения новостей и книг.

Допустим, Джо часто выкладывает в соцсети свои фото в джемпере с символикой баскетбольной команды и часами играет в Fortnite. В условиях замкнутого контура обратной связи маркетолог мог бы привлечь внимание Джо через разные области его интересов — например, используя близкий ему игровой формат. Это простой пример; а теперь представьте, чего можно добиться, если интегрировать данные обо всех сторонах жизни потребителя! В Китае это уже становится реальностью. На Западе многие опасаются, что крупные компании вроде Google знают о них все; однако этим компаниям очень далеко до всевидящего ока ВАТ.

Развитие мобильного рынка. На Западе каналы информации последовательно развивались на протяжении ста лет: радио уступило дорогу телевидению, затем пришли компьютеры и, наконец, мобильные устройства. В КНР эта эволюция произошла значительно быстрее — по сути, миновав этап ПК на пути к смартфонам. В результате теория, принципы и методы китайского маркетинга изначально строились на том, что мобильные устройства — это основной канал доступа к потребителю. По словам Цуёси Суганами, президента Amplifi China (Dentsu Aegis Network), в главный день распродаж, известный как День холостяков (11 ноября), люди в Китае тратят на покупки $25 млрд (больше, чем жители США в Черную пятницу и в Киберпонедельник вместе взятые), причем 90% этих покупок совершается через мобильные устройства.

На протяжении десятилетий у западных маркетологов было множество каналов доступа к потребителям: телевидение, адресные рассылки, журналы, радио, билборды, газеты, электронная почта, сайты и т. д. Такое изобилие заставляло специалистов мыслить в категориях промоакций — отчасти потому, что от каждого вложения в рекламу ждали немедленных результатов и окупаемости. Китайский же подход, ориентированный на мобильный канал, смещает фокус маркетологов на создание контента, моментально привлекающего потребителя и меняющего его поведение. «В Китае прежде всего думают о содержимом: об информации и знаниях, которые привлекут пользователя и которыми он захочет поделиться, — объясняет Даниэль Цзинь, директор по маркетингу Visa Greater China. — Суть не в рекламе и не в промоакциях».

Ставка на скорость. Китайский маркетолог принимает решения намного быстрее западных коллег — во многом потому, что для удержания инвесторов в быстрорастущей экономике нужно постоянно напоминать о себе. Вот как описывает происходящее Скотт Бомон, директор по продажам Google в КНР и Южной Корее: «Компании отчаянно соревнуются между собой: в каждой сфере выживают буквально две-три, а к остальным все теряют интерес, как только их проигрыш становится явным». По словам Скотта, маркетологи понимают: кампания не обязательно должна быть идеальной — главное, чтобы она повышала узнаваемость и трафик.

Это не значит, что западные маркетологи намеренно работают медленно. Просто у них другие ориентиры: крупные фирмы в развитых странах делают ставку на масштаб и эффективность (то есть прибыль), а китайцы — на скорость и рост (выручку). Я не раз наблюдала связанные с этим противоречием трения в китайских представительствах международных фирм. Местные менеджеры вынуждены подчиняться глобальному руководству, которое замедляет процесс принятия решений, даже когда они работают с китайскими маркетологами, привыкшими действовать быстро. «Их скорость работы просто поражает, — говорит Бомон. — Трудно представить, к чему все это приведет».

КАК МЕНЯТЬСЯ ЗАПАДНЫМ КОМПАНИЯМ

Описанные четыре фактора указывают на то, что для успеха на китайском рынке компаниям необходимо серьезно изменить свой подход к маркетингу и расширить компетенции маркетологов. Вот что потребуется сделать.

Выстроить тесные отношения с монополистами. Маркетологам пора перестать работать с конгломератами и контролирующими каналы игроками (например, компаниями ВАТ) через рекламные агентства и начать общаться с ними напрямую, используя накопленные ими данные, знания и опыт для улучшения маркетинговых программ.

Подобные принципы работы уже знакомы западным специалистам: примерно так они сотрудничают с крупными ритейлерами вроде Carrefour и Walmart. Когда-то производители взаимодействовали с розницей через отделы продаж, но с ростом влияния ритейлеров-гигантов фирмы начали направлять своих маркетологов непосредственно к этим ключевым партнерам, чтобы укрепить отношения и получить доступ к данным о процессах и покупателях. Пришло время наладить партнерство и с компаниями ВАТ.

Хороший пример — совместная работа BMW и Tencent над запуском новой модели SUV на Пекинском автосалоне. Мэй Сяоцюнь, вице-президент BMW по маркетингу в Китае, общался с коллегами из Tencent напрямую. Кампания должна была заинтересовать не только посетителей шоу, но и автолюбителей по всей КНР. Использовав возможности развлекательной, спортивной, новостной, игровой и финансовой платформ Tencent, маркетологи организовали прямую трансляцию виртуального концерта, посвященного автосалону, с участием певцов разных эпох. В ярком шоу, рассчитанном на просмотр с мобильных устройств, приняли участие лидеры мнений: на глазах у миллионов поклонников они провели виртуальный тест-драйв нового автомобиля. Программа предусматривала и интерактив: молодежь голосовала за лучший тест-драйв и фанаты разных звезд соревновались в том, кто отдаст больше голосов. Концерт собрал около 10 млн просмотров, и более 22 тыс. зрителей совершили виртуальную поездку со знаменитостями, в которой демонстрировались уникальные свойства новой машины. Программа не была бы придумана и реализована так быстро, а ее масштаб и эффект не были бы столь велики без непосредственного взаимодействия BMW с экосистемой Tencent. Западный маркетолог едва ли решился бы на подобную кампанию, даже учитывая всю мощь Amazon, Facebook* и Google.

Стивен Чан в свою бытность корпоративным вице-президентом Tencent говорил, что прямые партнерства между этим китайским конгломератом и западными транснациональными компаниями еще далеки от реализации своего потенциала. «Пока мы только скользим по поверхности, — объяснял он. — Перспективы создания сетевых кросс-канальных программ здесь просто невероятны, и чтобы взять от них все, нужно сотрудничать еще активнее».

Ориентироваться в первую очередь на мобильные устройства. Маркетологи должны исходить из того, что создаваемые ими материалы чаще всего будут просматриваться с телефона. Здесь стоит привести пример, о котором рассказывал Аарон Шапиро — основатель и бывший гендиректор Huge, международной фирмы в сфере цифрового маркетинга (ныне часть IPG), активно работающей в Китае. Его фирма создавала локальные программы для косметического бренда SK-II от Procter & Gamble на основе технологии виртуальной реальности: для просмотра материалов смартфон нужно было вставлять в VR-шлемы, то есть контент предназначался именно для мобильных устройств. Бренд снял ролик об истории Pitera («волшебного» ингредиента продукции SK-II) с участием популярного тайваньского актера Уоллеса Хо. «Сцены с Уоллесом обрамляют полностью отрисованное подробное видео об истории компонента: с того момента, как ученый заметил, что у производителей саке необычайно гладкая кожа рук, до открытия формулы Pitera», — поясняет Шапиро. 20 тыс. особых VR-шлемов для просмотра видео были распроданы за неделю; благодаря этой кампании в День холостяков 2016 года бренд SK-II показал лучшие продажи за всю историю.

Многие западные маркетологи рассматривают мобильные устройства как карманные версии телевизоров. Однако это принципиально иной канал коммуникации, о котором нужно задумываться в первую очередь (а не после того, как вы подготовите рекламный ролик для показа во время трансляции Суперкубка). В сфере мобильной рекламы американские фирмы серьезно отстают. В частности, несколько лет подряд премию Smarties за лучшую мобильную рекламу получали компании не из США. По утверждению Грега Стюарта, глобального гендиректора Mobile Marketing Association, «американские маркетологи долгое время активно работали с множеством других каналов — и это мешает им сфокусироваться на инновациях в мобильной сфере. Похоже, другие страны раньше осознали потенциал мобильного рынка и научились извлекать из него прибыль, поскольку у них изначально было меньше каналов».

Делать ставку на вирусный эффект. Справится ли западный маркетолог с тем, чтобы донести информацию о бренде до максимального числа потребителей без традиционной рекламы по радио, телевидению, в интернете, на билбордах, в печати и т. д.? Именно так ставится задача в Китае. Здесь знают: вирусный, социально привлекательный контент создается быстрее, обходится дешевле, а срабатывает лучше, чем обычная реклама.

И тут не обойтись без лидеров мнений. «Масштабы задействования влиятельных персон в Китае практически уникальны, — считает Вишал Бали, управляющий директор Nielsen. — И эти люди не просто делятся чем-то в соцсетях — они проводят трансляции и прямые эфиры, во время которых общаются с поклонниками. Буквально на ваших глазах люди регистрируются, вовлекаются, знакомятся с брендом. Сегодня лидеры мнений начинают формировать повестку в спорте, кино, играх, онлайн-шоу… буквально во всех сферах». Действительно, китайская «фанатская экономика», в которой звезды и другие влиятельные персоны монетизируют свою славу, продвигая товары и услуги, значительно лучше развита и намного более эффективна, чем западная Instagram*-культура, — даже если говорить о таких суперзвездах, как семейство Кардашьян.

Компания McDonald’s решила использовать китайский подход и не прогадала. Например, когда Чжоу Цзэкай (невероятно популярный в КНР видеогеймер) рассказал в соцсетях о новом мороженом в большом вафельном рожке, за следующие 10 дней его поклонники купили более 5,5 млн порций этого десерта. Burberry привлекла к продвижению новой линии кожаных сумок DK88 фэшн-блогера Тао Ляна, известного под псевдонимом Mr. Bags: у него 2,7 млн подписчиков на Weibo и 600 тыс. на WeChat. По условиям сотрудничества Тао через собственный аккаунт в WeChat предлагал своим фанатам приобрести DK88 светло-бежевого цвета. Через восемь минут после начала трансляции вся партия сумок была распродана. В феврале 2017 года тот же Mr. Bags аналогичным образом помог продать сумки Horizon от Givenchy: 80 розовых изделий по цене 14 тыс. юаней ($2164) каждая разлетелись за 12 минут.

Хотя западные маркетологи (особенно в сегменте В2В) начинают осознавать потенциал лидеров мнений, подобные программы все еще реализуются без должного внимания: их поручают младшим специалистам и выделяют ресурсы (финансовые и интеллектуальные) по остаточному принципу. Однако в современном мире, где главный фактор успеха — скорость, ключевым компонентом стратегии должен стать вирусный эффект. Западным маркетологам необходимо развивать навыки в этом направлении, увеличивая инвестиции и привлекая лучших специалистов.

Перейти от промоакций к созданию привлекательного контента. На Западе маркетологи, работающие с Walmart, Amazon и другими ведущими ритейлерами, преследуют тактические цели. Какие скидки предложить клиентам? Как занять лучшее место на полках? Как повысить позицию бренда в поисковой выдаче? Подобные схемы, планируемые на месяцы и годы вперед и основанные на периодических скидках, приучают потребителя закупаться на распродажах. В противоположность этому подход с акцентом на вовлечение людей (например, приведенные выше истории BMW, P&G, McDonald’s и Burberry) побуждает клиентов совершать покупки ради удовольствия и укрепляет их отношения с брендом. Это не кооперированная реклама и не скидочная акция — это контент, который люди охотно просматривают и распространяют, увлекая окружающих и влияя на их действия. Конечно, добиться этого сложнее, чем объявить распродажу «два по цене одного» или временное снижение цен, — зато такой подход эффективнее формирует нужное поведение покупателя.

Перейти от управления каналами к кроссплатформенной интеграции. Маркетологи должны задуматься о формировании единого восприятия бренда и работать над этим по всем каналам коммуникации (на Западе) или платформам (в Китае). Рассмотрим совместную программу Кристины Сюй (директора по маркетингу McDonald’s China) и Хелен Луань (директора рекламного подразделения Tencent) по формированию цельного пользовательского восприятия. В 2017 году Tencent приобрел права на китайский роман «Аватар короля» и создал на его основе популярную игру, серию из девяти книг и анимационный онлайн-сериал. McDonald’s и Tencent интегрировали продукцию McDonald’s в сюжет, но не ограничились простым продакт-плейсментом. Программа задействовала игровую, книжную, социальную, финансовую и анимационную платформы Tencent. Затем компании вышли в офлайн: были созданы продуктовые инновации, выпущены оригинальные материалы, привлечены знаменитости. Был даже построен особый ресторан McDonald’s, аналогичный изображенному в мультсериале: он оказался невероятно популярным, ведь каждый поклонник хотел «попасть в сказку». Результаты программы побили все рекорды, а мультфильм посмотрели более 17 млн человек.

Международные фирмы, привыкшие работать на фрагментированных рынках, должны научиться творить, разрабатывать, тестировать и взаимодействовать совместно с китайскими конгломератами. Сегодня, когда все больше китайских компаний выходит на западные рынки и инвестирует в западные фирмы, те, у кого нет опыта работы в КНР, должны учиться у новых конкурентов извлекать прибыль из кроссплатформенной интеграции.

Всегда спрашивать себя, что важнее: план или скорость. Пора признать: процессные инновации, нацеленные на быстрый рост, не менее важны, чем продуктовые. Даниэль Цзин из Visa вспоминает, насколько иначе строилась ее работа, когда она работала маркетологом в США, в сфере товаров широкого потребления: «Мы садились с коллегами из Walmart и продумывали сезонные мероприятия на год или два вперед. У нас был календарь акций, в основном скидочных. Система и процессы планирования складывались десятилетиями и не были гибкими». По ее словам, «маркетолог с китайским стилем мышления прежде всего задумался бы о качественном контенте, доступном на любой платформе, и адаптации материалов к конкретному моменту».

В Китае директора по маркетингу говорят о стратегии без энтузиазма — они понимают этот термин иначе, чем на Западе: для них это запутанный, забюрократизированный процесс планирования, которым занимаются фирмы, ставящие экономию на масштабе, эффективность и управление рисками превыше скорости. Подобное мышление противоречит принципам гибкости и готовности к риску. «Китайские компании нацелены на рост, — поясняет Хай Е, партнер McKinsey & Company. — Многие из них смиряются с относительно низкой прибыльностью ради быстрого масштабирования. Это стремление нарастить скорее долю рынка, чем чистую прибыль, дает местным фирмам преимущество: они решаются на крупные инвестиции и краткосрочные потери ради долгосрочного доминирования».

Многие международные компании стремятся стандартизировать продукты на разных рынках. Если фирма производит и продает стиральный порошок в трех странах, ей дешевле разработать для них одну формулу, а не адаптировать продукт к каждому рынку. Хотя этот подход направлен на повышение эффективности, он негативно сказывается на скорости, росте и доле рынка. В каждой стране у потребителей свои предпочтения, ценности и требования к качеству.

Если производитель решает везде продавать один продукт, он вынужден создавать его по наивысшим стандартам. В итоге, вместо того чтобы быстро разработать базовую формулу и начать продавать порошок в стране с низкими запросами, он ждет, пока формула не будет доведена до соответствия стандартам самого требовательного рынка. Эффективность производства единого продукта для всех рынков сомнительна: конкуренты, работающие только в одной стране, создают и внедряют товары значительно быстрее, отнимая долю рынка. Заметьте: мы рассмотрели пример с тремя странами — а насколько замедлится процесс, если фирма будет работать в десятках регионов?

Чтобы двигаться быстро, нужно быть готовыми к риску и делать акцент на гибкости систем, процессов и принятия решений. По сути, нужно мыслить как стартаперы: ценить инновации, ускоряющие процесс, не меньше, чем масштабируемость и эффективность. Маркетологам тоже пора признать: процессные инновации не менее важны, чем продуктовые. Любой компании полезно тщательно оценивать ущерб не только от неэффективности, но и от промедления.

В 1990-е годы я занималась разработкой глобальной стратегии продвижения средств личной гигиены в Procter & Gamble. Существенную долю нашей прибыли обеспечивал китайский рынок, и я часто ездила туда, пытаясь понять, как нам лучше расти. Поэтому, когда я решила заняться наукой, мне казалось, что я отлично разбираюсь в том, как заниматься маркетингом в КНР. Сегодня, много лет спустя, изучение работы главных маркетологов в этой стране убедило меня: теорий и практик маркетинга, созданных преимущественно в странах Запада и преподаваемых в наших бизнес-школах, совершенно недостаточно для успеха в современных экономических условиях Китая. Китайский рынок принципиально иной, он сформировал оригинальные подходы к маркетингу и требует особых компетенций. От того, решат ли западные руководители компаний перенять или проигнорировать эти подходы и компетенции, вполне вероятно, завтра будет зависеть их успех на гигантском рынке Китая — а в конечном счете, и их способность конкурировать на других мировых рынках.

* принадлежит Meta, которая признана в России экстремистской и запрещена