Новый путь к сердцу клиента | Большие Идеи

・ Маркетинговая стратегия
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Новый путь к
сердцу клиента

Как стратегии связанности помогают предугадать нужды потребителей

Авторы: Николай Сигельков , Кристиан Тервиш

Новый путь к сердцу клиента
Elias Stein

читайте также

Веришь — не веришь

Гэлфорд Роберт,  Энн Драпо

Скрытые возможности PowerPoint

Нэнси Дуарте

«Маркетинг территорий — это драка за ресурсы»

Юлия Фуколова

Клиентов нужно уметь услышать здесь и сейчас

Максвелл Вессел

Нас ждут большие перемены. Благодаря цифровым технологиям, позволяющим связываться друг с другом чаще, проще и комфортнее, отношения компаний и клиентов стали теснее. Фирмы больше не ждут, когда клиент придет к ним: они отвечают на его нужды с момента их появления, а порой и еще раньше. Это выгодно всем: так называемые стратегии связанности делают обслуживание более качественным, а у компаний растет эффективность и снижаются расходы.

Взять хотя бы браслеты Magic Band, которые выдаются посетителям парка Disney World. Эти аксессуары со встроенными RFID-метками помогают войти в парк, без очереди попасть на аттракционы, оплатить еду и сувениры и даже отпереть дверь в номере отеля. Компания Disney отслеживает местоположение гостя в парке и создает сюрпризы специально для него. Например, актеры, изображающие диснеевских персонажей, обращаются к прохожим по имени («Привет, София! Тебе сегодня семь лет?! С днем рождения!»). Гостю подсказывают, где сейчас свободнее («Спешите на Space Mountain: там сейчас почти нет очереди!»). Камеры, установленные на аттракционах, автоматически фотографируют посетителей: каждый может, совершенно не позируя, получить уникальную фотокнигу на память.

По аналогичному пути пошла компания McGraw-Hill Education: она не просто продает учебники, а адаптирует процесс обучения под нужды конкретного человека. Пока учащийся штудирует электронные тексты и выполняет упражнения, цифровые технологии отслеживают его успехи и передают данные преподавателям и самой McGraw-Hill Education. Если упражнение вызывает сложности, преподаватель видит это, а компания автоматически подсказывает студенту главу или видео с нужными пояснениями. В ту же игру втянулась и Nike. Сегодня эта фирма может связываться с клиентами ежедневно — все благодаря системе на базе чипов, встроенных в обувь, а также программам физкультурной аналитики и специальной соцсети с советами и поддержкой. Эта новая модель позволила компании превратиться из изготовителя товаров для спорта в поставщика комплексных услуг по оздоровлению, фитнесу и коучингу.

Очевидно, что Disney, McGraw-Hill и Nike не могли бы опередить конкурентов без новейших разработок. Шаги по созданию собственных стратегий связанности (инвестиции в сбор и анализ данных) предпринимают множество других компаний. Это само по себе отлично, однако многие из таких фирм не могут разобраться в накопленных массивах данных. Как руководству этих организаций обрести четкий, последовательный план действий? Как правильно применять всю эту новую информацию в общении с клиентами?

Наши исследования помогли сформулировать четыре эффективных стратегии связанности, каждая из которых позволяет выйти за пределы традиционных схем взаимодействия с клиентами и формирует принципиально новую бизнес-модель. Мы назвали их: отклик на желание, персональное предложение, подсказки и автоматические действия. Новизна этих стратегий не в самих технологиях, а в концепции их применения для развития долгосрочных отношений с потребителями.

Ниже мы раскроем каждую из стратегий и расскажем, как выбрать нужные и извлечь из них максимум. Но сначала давайте поговорим об устаревшей модели, от которой пора избавиться.

БЕРИТЕ ЧТО ДАЮТ

Большинство компаний устанавливают связь с клиентом лишь эпизодически и уже после того, как тот выразил свои пожелания и начал изучать их продукты и услуги. Эту модель можно назвать «берите что дают»: компания прикладывает множество усилий, чтобы создать качественное предложение по выгодной цене, но ее маркетинг и операции исходят из того, что связь с клиентом будет кратковременной.

Вот классический пример такого рода. Дэвид работает из дома. Однажды прямо в процессе распечатки стопки срочных писем у него кончается картридж. Дэвид выходит из себя: все это так некстати! Он в гневе ищет ключи: до ближайшего магазина канцтоваров 15 минут на машине. Доехав до магазина, Дэвид с трудом находит отдел расходников: это целая стена картриджей, похожих как близнецы. Он прочесывает всю стену, надеясь не забыть за это время модель принтера, и в итоге находит нужный товар — но только в составе набора, довольно дорогого. Дэвид кидается искать продавца-консультанта: может быть, картриджи все-таки продаются по отдельности? Наконец, ему встречается менеджер: он кивает и скрывается на складе.

Проходит время. Много времени. Наконец, менеджер возвращается и сообщает, что, к сожалению, отдельные картриджи закончились. Делать нечего: письма ждут, и Дэвид соглашается на комплект. Он бежит к кассе — там длиннющая очередь. Потеряв час или два бесценного времени, он возвращается домой в ужасном настроении.

Мы выделяем в этом традиционном для потребителя пути три важных этапа: осознание (клиент понимает, что в чем-то нуждается); запрос (клиент определяет, какой товар или услуга ему нужны, и обращается за ними в компанию); отклик (реакция компании на запрос клиента). Дэвид испытывал неудобства на всех этапах — но ни на одном из них поставщик картриджей не имел об этом никакой информации и, значит, не мог облегчить для него процесс приобретения. Компания и потребитель почти не имели точек соприкосновения — и оба от этого пострадали.

Однако сегодня все может быть иначе. Каждая из четырех стратегий связанности способна улучшить впечатления Дэвида от контакта с компанией на одном или нескольких этапах и помочь бизнесу укрепить свое положение.

Итак, давайте рассмотрим каждую из стратегий по отдельности.

ОТКЛИК НА ЖЕЛАНИЕ

Эта стратегия предполагает, что клиент, которому нужен товар или услуга, должен получить их как можно быстрее и комфортнее. Основная нагрузка — операционная: быстрая доставка, идеальные стыковки, гибкость и точность. Эта стратегия больше всего нравится потребителям, которые любят держать любой процесс под контролем.

Чтобы полноценно ее реализовать, нужно внимательно прислушиваться к потребностям клиентов и максимально упростить процесс покупки. В большинстве случаев главное желание покупателя — тратить на нее как можно меньше энергии и времени.

Именно к этому стремился Дэвид, когда искал картридж. Попробуем представить, как изменила бы его жизнь стратегия отклика на желание.

Поняв, что у него кончились чернила, Дэвид мог бы зайти на сайт любимого магазина, ввести модель своего принтера и за пару кликов заказать срочную доставку нужного картриджа. Данные его карты и адрес доставки уже сохранены в системе, так что весь процесс займет буквально пару минут. Несколько часов спустя курьер позвонит ему в дверь, и проблема будет решена.

В этой стратегии важнее всего быстрая реакция. Пользователи Lyft и Uber хотят, чтобы машину подавали немедленно. Пациенты требуют, чтобы медработники были доступны в любое время дня и ночи. Покупателям в интернет-магазинах нужно, чтобы заказы доставлялись как можно скорее. Именно стремление удовлетворить это желание прославило Amazon и изменило ее подход к работе с заказчиками. Несколько лет назад компания внедрила заказ и оплату в один клик, а недавно пошла еще дальше. Теперь голосовому помощнику Alexa можно поручить заказать нужный товар — все остальное он возьмет на себя. Вот что такое отклик на желание.

ПЕРСОНАЛЬНОЕ ПРЕДЛОЖЕНИЕ

Эта стратегия позволяет компаниям активно помогать клиентам на более раннем этапе: с момента, когда человек уже понял, что ему нужно, но еще не решил, как лучше удовлетворить эту потребность. При правильном подходе персональное предложение не просто радует клиента своей уместностью, но и создает выгоду для компании, направляя покупательское внимание к удобным для приобретения товарам и услугам. Главное здесь — персонализированные рекомендации. Эта стратегия подойдет потребителям, которые любят получать советы, но хотят оставить окончательное решение за собой.

Был ли шанс у стратегии персонального предложения помочь Дэвиду? Да, например так: зайдя на сайт, чтобы заказать картридж, он мог сразу увидеть нужный товар, который уже покупал ранее. Такая помощь избавила бы Дэвида от необходимости искать на принтере номер модели и соображать, какой именно картридж ей соответствует. Итак, он просто заказывает то, что предложил сайт, и несколько часов спустя с удовлетворением получает от курьера нужный расходник.

Эту стратегию весьма эффективно внедрили у себя доставщики ингредиентов для приготовления еды, такие как Blue Apron. Такой подход отличает их от Instacart и множества других сервисов по доставке продуктов, возникших в последние годы и работающих по принципу «вы заказываете — мы привозим» (стратегия отклика на желание). Заказывать в Instacart приятнее, чем стоять в магазинных очередях, но такой заказ не освобождает вас от необходимости искать рецепты блюд и составлять из их ингредиентов списки покупок. Не избавляет он и от ненужных приобретений. Blue Apron решает все эти проблемы, создавая для вас персонализированное предложение: многие потребители считают такой шопинг более удобным и приятным, а предлагаемые блюда — более здоровыми, чем те, которые они выбрали бы сами.

ПОДСКАЗКИ

Обе предыдущие стратегии требуют, чтобы клиент осознавал свою потребность своевременно, но все мы люди и всегда о чем-то забываем. Стратегия подсказок решает эту проблему, напоминая клиентам об их нуждах и подталкивая к действиям.

Подсказки лучше всего подходят клиентам, которые осознают, что иногда им нужен внешний толчок. Таких много среди тех, кто хочет держать себя в форме, но с трудом придерживается режима занятий. Тех, кто должен принимать лекарства, но часто забывает это сделать. В подобных ситуациях компания может присматривать за потребителем и помогать ему. Знание о его потребностях может сформироваться из данных, которыми он сам поделился с фирмой, или из наблюдений за поведением множества людей. Главное в этой стратегии — глубокое понимание чаяний клиентов («Чего он по-настоящему хочет?») и способность собирать и интерпретировать разноплановые ситуационные данные («Что он на настоящий момент сделал и чего не сделал? Может ли он сейчас сделать нечто важное для себя?»).

Для Дэвида стратегия подсказок могла бы сработать следующим образом. Сам принтер мог бы отслеживать количество страниц, напечатанных с момента пополнения запаса чернил, и отправлять эти цифры производителю. Увидев, что Дэвиду скоро понадобится новый картридж, производитель мог бы направить ему электронное напоминание о необходимости сделать заказ. В том же сообщении может содержаться совет провести чистку принтера, чтобы избежать проблем в дальнейшем. Благодаря подсказкам Дэвид получит новый картридж до того, как старый закончится, и сможет моментально поменять его — к тому же вовремя почистит принтер, обеспечив качественную печать.

Чтобы внедрить стратегию подсказок, компания должна постоянно получать информацию от клиентов: иначе можно упустить момент, когда нужно дать совет. Техническая сложность такого рода коммуникации состоит в обеспечении недорогой и стабильной двусторонней связи. Раньше это было очень сложно, а теперь становится все проще. Например, расцвет носимых устройств позволяет поставщикам медицинских услуг постоянно контролировать состояние здоровья своих пациентов.

Новая бизнес-модель Nike включает в себя стратегию подсказок. Объединив потребителей в виртуальные беговые клубы и следя за их занятиями, компания может заранее узнать о времени очередной тренировки и через приложение предложить аудиоинструкции и планы упражнений. Такое своевременное и персональное общение, с одной стороны, укрепляет доверие к компании и побуждает клиентов думать о Nike как о своеобразном тренере, а не просто производителе обуви, а с другой — помогает им больше бегать. Мотивация и оздоровление — существенные выгоды для потребителя. Активные бегуны, стаптывающие много кроссовок и приходящие за новыми, — выгода для Nike.

Подсказки лучше всего подходят клиентам, которые признают, что иногда им необходим дополнительный стимул к действию. В подобных ситуациях компания может присматривать за потребителем и помогать ему.

АВТОМАТИЧЕСКИЕ ДЕЙСТВИЯ

Все стратегии, о которых мы говорили выше, требуют активного участия клиента. Эта же, последняя, позволяет компаниям удовлетворять потребности человека раньше, чем он их осознает.

В рамках стратегии автоматических действий клиент уполномочивает фирму позаботиться об определенном вопросе — и с этого момента она делает все сама. Основные условия успеха здесь — полное доверие потребителя, получение от него широкого спектра данных и возможность использовать их для корректного прогноза его потребностей. Открытые для автоматических действий клиенты — это люди, не боящиеся постоянно делиться данными со своих устройств с компаниями, услугами которых они пользуются. Такой потребитель верит, что компания не злоупотребит его личными данными и будет всегда заботиться о его потребностях, причем по разумным ценам.

Вновь вернемся к случаю с Дэвидом. Допустим, приобретая принтер, он дал производителю право удаленно следить за уровнем чернил и в нужный момент доставлять новый картридж. Далее ответственность за эту потребность переходит к компании, а Дэвид выкидывает из головы лишние заботы: теперь ему не нужно ни осознавать свою потребность в чернилах, ни сигнализировать о ней, ни думать о том, где взять картридж, ни собственно покупать их. Он просто занимается своими делами. Когда придет время, в его дверь позвонит курьер и доставит ему нужную вещь.

Развивающийся интернет вещей делает возможными самые разнообразные автоматические действия. Описанный сценарий с принтером вовсе не утопия: и HP, и Brother уже предлагают программы по доставке картриджей клиентам немедленно по получении от их принтеров сигнала о низком уровне чернил. В ближайшем будущем наши холодильники научатся замечать, что кончается молоко, и заказывать его доставку к утру — конечно, предварительно сверившись с календарем и убедившись, что ты не уезжаешь в отпуск и, стало быть, не нуждаешься в молоке еще пару недель.

Автоматические действия будут облегчать, а иногда и спасать людям жизнь. Вспомним датчики падения — небольшие медицинские устройства, которые часто носят пожилые люди. Изначально компании работали с ними по модели отклика на желание: упав, человек мог нажать на кнопку и вызвать помощь. Неплохой вариант — но он не работал в случаях, когда человеку было так плохо, что он не мог нажать кнопку. Сегодня носимые устройства, подключенные к интернету, позволяют медицинским компаниям следить за состоянием пациентов в реальном времени и направлять помощь без их запроса. Представьте себе браслет с функцией мониторинга важнейших показателей организма, способный распознавать ситуацию падения с помощью акселерометра. Если человек с таким браслетом поскользнется на лестнице в подвал, упадет вниз и потеряет сознание, датчик немедленно распознает чрезвычайную ситуацию и вызовет помощь. Вот что такое автоматические действия.

Эта стратегия кажется чудесным универсальным решением, однако наш долг подчеркнуть, что мы не считаем ее лучшей для всех проблем каждого клиента. Не все готовы делиться своими данными; не все хотят, чтобы компании принимали за них решения на основе этих данных. Одной семье будет приятно получить после посещения Disney World персональную фотокнигу, а другая сочтет это пугающим вторжением в свою частную жизнь. Чтобы убедить клиента предоставлять большой объем личных данных (автоматически и постоянно!), компания должна доказать, что она достойна доверия. Ей необходимо продемонстрировать, что она способна обеспечить конфиденциальность и безопасность информации о потребителе и что станет предлагать ему товары и услуги добросовестно и объективно. На этом уровне отношений обмануть доверие значит навсегда потерять клиента — и наверняка не одного.

Наконец, еще одно важное замечание. Поскольку потребители очень разные, большинству фирм предстоит внедрить целый пакет стратегий связанности, и это потребует от них создать у себя целый спектр новых навыков (см. врезку «Какие стратегии связанности выбрать?»). Единого удобного для всех решения здесь быть не может.

…А ТЕПЕРЬ ПОВТОРИ

Выше мы сказали, что вычленяем в цикле взаимодействия клиента и компании три этапа: признание, запрос и отклик. Но на самом деле существует еще и четвертый этап — повтор. Он важен для каждой из стратегий связанности, поскольку превращает отдельные эпизоды общения в долгосрочные, ценные отношения. Именно в этот момент компании учатся на предыдущем опыте и формируют будущее для своих связей, открывая для себя источники устойчивого конкурентного преимущества.

В стратегиях связанности многочисленные итерации помогают компании получать два типа знаний.

Во-первых, организация учится лучше соединять свои предложения с потребностями конкретных клиентов. Со временем благодаря неоднократным контактам Disney замечает, что клиент, похоже, любит мороженое больше жареной картошки, а театрализованные представления — больше американских горок. Эта информация позволяет предлагать гостю более точно отвечающие его вкусам планы посещения парков. McGraw-Hill видит, что студенту не дается сложный процент, — и она привлекает его внимание к поясняющим эту тему материалам. Netflix фиксирует, что пользователю нравится политическая сатира, и предлагает ему соответствующие фильмы.

Во-вторых, на этапе повтора компании могут извлекать уроки на уровне целых когорт клиентов и тонко подстраивать под них ассортимент. Если Disney наблюдает подъем общего спроса на замороженный йогурт, она подумывает увеличить количество соответствующих киосков в своих парках. Если McGraw-Hill понимает, что сложный процент не дается значительной части студентов, она дорабатывает посвященный этой теме модуль. Если Netflix приходит к выводу, что масса зрителей без ума от политических драм, она покупает или снимает новый сериал в этом жанре.

Оба направления создают эффект позитивной обратной связи. Чем лучше компания понимает клиента, тем легче ей адаптировать предложение под него. Чем больше это предложение радует клиента, тем вероятнее, что он вновь обратится в эту компанию, тем самым дав ей еще больше данных. Чем больше данных накапливает компания, тем легче ей адаптировать свое предложение. Аналогичным образом, чем больше новых клиентов привлекает компания благодаря своим возможностям персонализации, тем точнее ее обобщенные данные. А чем они надежнее, тем выше вероятность создания востребованной продукции. Чем более востребована продукция, тем больше новых клиентов привлекает компания. И так далее. Обе петли обучения развиваются по принципу снежного кома, непрерывно усиливая конкурентное преимущество компании.

Со временем они дают еще один весьма важный эффект, позволяя фирме перейти к удовлетворению фундаментальных потребностей и желаний клиента. McGraw-Hill может выяснить, что цель студента — не просто освоить финансовый учет, а работать на Уолл-стрит. Nike поймет, что конкретный бегун не просто укрепляет здоровье, а готовится к первому в жизни марафону. Эти знания открывают перед компаниями возможности по расширению спектра услуг, благодаря которым доверительные отношения с клиентом выйдут на новый уровень, почти недостижимый для конкурентов.

Какова конечная точка этого пути? Мы не знаем. Но вот что мы знаем наверняка: эра «берите что дают» кончилась. Если вы хотите обеспечить себе устойчивое конкурентное преимущество на долгие годы, стратегии связанности должны стать основой вашего бизнеса. Это равно справедливо и для стартапа, врывающегося в отрасль, и для зубра, защищающего привычную долю рынка; и для тех, кто работает напрямую с клиентом, и для тех, кто трудится в В2В. Задуматься о внедрении стратегий связанности надо прямо сейчас — пока вас не вынудили это сделать конкуренты.

ОБ АВТОРАХ

Николай Сигельков (Nicolaj Siggelkow) — профессор менеджмента и стратегии в Уортонской школе бизнеса и содиректор Института управления инновациями им. Маков. 

Кристиан Тервиш (Christian Terwiesch) — профессор операций и инноваций в Уортонской школе бизнеса и содиректор Института управления инновациями Мака. Оба ученых — соавторы книги «Connected Strategy» (Harvard Business Review Press, 2019).