Больше тестов: почему маркетологам не
хватает экспериментов

Недавно я выступал перед тридцатью руководителями по цифровому развитию и рассказывал им о том, как эффективно использовать экспериментальный подход в бизнесе. Я начал с короткого опроса: кто из присутствующих пытался так или иначе экспериментировать со своим сайтом или приложением — например, с разными макетами, цветами, дизайном или механизмами регистрации? Около 90% слушателей подняли руки. Затем я спросил, кто из них пробовал экспериментировать с цифровой рекламой, например, использовать разные таргетинг-стратегии в отношении аудитории, менять частоту показов и оптимизировать режимы своих кампаний. На этот раз лишь треть утвердительно ответивших на предыдущий вопрос людей снова подняли руки.

Результат меня не удивил. Скорее, он подтвердил наблюдения и выводы, сделанные за год изучения механизмов действий компаний на рекламной платформе Facebook*: несмотря на то что исследователи и ведущие практики по праву считают экспериментирование золотым стандартом для бизнеса, эта практика еще не укоренилась в повседневных рекламных стратегиях большинства компаний. Многие организации по привычке используют неэкспериментальные подходы для оценки эффективности рекламы, например, модель «маркетинг-микс», и не решаются на тестовые методики в оценке эффективности отчасти потому, что переоценивают их сложность. Большинство платформ цифровой рекламы предлагают инструменты «тестирования как услуги», и, несмотря на то что некоторые их параметры действительно более современные и продвинутые, чем то, что было давно и широко доступно в рекламе, цифровая команда может помочь разобраться в стратегиях оптимизации, частотных режимах и стратегиях таргетинга аудитории. Многие компании начинают с простого тестирования своего текущего подхода в сравнении с так называемой «чистой» контрольной группой, которая не получает никаких рекламных сообщений. Это позволяет им оценить, как действующие рекламные объявления работают по сравнению с полным отсутствием рекламы. За этим следуют более сложные эксперименты.

Для того чтобы количественно оценить используемые эксперименты, мы с коллегами из Facebook* Marketing Science Research провели обзорное исследование лидирующих компаний с целью выяснить, используют ли они рандомизированные контролируемые испытания (РКИ), чтобы оценить влияние конкретной рекламной кампании на различные бизнес-результаты по сравнению с контрольной группой. Хотя мы и подозревали, что лишь меньшинство компаний пользуется этой практикой, мы были удивлены тем, насколько мало таких компаний: только 12,6% из более чем 6,7 тыс. рассмотренных нами организаций недавно проводили РКИ (читайте нашу научную статью здесь).

Как и следовало ожидать, то, как компании используют инструменты тестирования, зависит от отрасли. На применение экспериментального подхода влияют такие факторы, как скорость принятия решений потребителями и покупательские циклы или (как будет изложено позже) наличие барьеров в организационной культуре. На вершине шкалы находятся чуть более 20% рекламодателей из электронной коммерции, телекоммуникаций и розничной торговли, применявших экспериментальный подход. Однако среди компаний-производителей товаров повседневного спроса и предприятий автомобильной промышленности только 6,7% и 4,2% соответственно тоже применяли такой подход. Компании-экспериментаторы обычно проводят более одного тестирования в год, в среднем отмечается 15 экспериментов на компанию в области электронной коммерции и около 50 экспериментов на компанию в области туризма, обычно в экспериментально измеренные рекламные кампании вкладывают около 10% общего рекламного бюджета. Похоже, эти вложения окупаются: организации из сектора электронной коммерции, использующие тестирование, получают повышение эффективности рекламы на 2—3% на каждый проведенный эксперимент (если измерять количество покупок товаров на каждый потраченный на рекламу доллар). В рамках нашей выборки рекламодатель, который за рассматриваемый год провел 15 экспериментов (против полного их отсутствия), получает на 30% больший эффект от рекламы в этом же году. Те, кто провел 15 экспериментов годом ранее, получили рост эффективности на 45%, что доказывает положительный долгосрочный эффект этой стратегии.

Почему компании не хотят использовать экспериментальный подход к рекламе?

Учитывая столь мощный эффект от рекламных экспериментов, справедливо задаться вопросом, почему ими так редко пользуются. Беседуя с внутренними и внешними экспертами и исследователями в данной предметной области, я выявил несколько общих организационных препон, с которыми это может быть связано.

Организационная инерция. Времена рекламы в духе сериала «Безумцы» уходят в прошлое, однако креативность по-прежнему является важным компонентом устойчивого успеха на рекламном поприще. Возможно, вы помните, как раздраженно Дональд Дрейпер отреагировал на исследование, поставившее под вопрос его убеждения. Поскольку маркетологи могут скептически относиться к подходу, основанному на анализе данных, эмпиризм и принятие решений на основании полученных данных должны планомерно вводиться и в конечном счете соединиться с творческим и интуитивным подходом к рекламе. Этот процесс требует времени.

Нежелание ограничивать аудиторию. Для рандомизированных контролируемых испытаний требуется контрольная группа. Как отмечалось выше, в экспериментах с рекламой это часто группа, которой реклама не демонстрируется.

Конечно, это снижает количество потенциальных клиентов, которых компания сможет охватить, что не устраивает многих маркетологов, которые чувствуют, что потенциальные затраты, связанные с исключением потенциальных клиентов из рекламной кампании, перевешивают преимущества от эксперимента. Впрочем, как уже отмечалось, наше исследование показывает, что рекламодатели, применяющие тестовые методики, демонстрируют более высокую эффективность, чем те, кто этого не делает. Хотя мы не можем быть уверены, что именно эксперименты служат причиной такого роста эффективности, маловероятно, что использование контрольной группы исключительно негативно скажется на результатах.

Необходимость согласовывать действия с другими компаниями. Руководители привыкли постоянно изменять, адаптировать и оценивать веб-сайты и приложения при помощи внутренних кадров компании. Однако эксперименты с рекламой обычно требуют сотрудничества между компаниями и использования инструментов, предоставленных другими фирмами. Кроме того, многим компаниям может не хватать необходимой культуры сотрудничества между отделом маркетинга и другими функциональными подразделениями, чья помощь может быть необходима для проведения рекламных тестирований.

Использование традиционных инструментов поддержки принятия решений. Модели «маркетинг-микс» — это хорошо зарекомендовавшие себя и пользующиеся доверием инструменты принятия решений, которые считаются менее технологически сложными и дорогостоящими, чем РКИ. Однако на самом деле запуск РКИ по цифровым каналам не требует специфически сложных технологий и может быть проведен практически с нулевыми затратами. К тому же эти инструменты действительно могут помочь в оптимизации существующих маркетинговых моделей.

Как вводить экспериментальный подход к рекламе?

Мы с коллегами из Facebook* вместе с экспертами Boston Consulting Group решили выяснить, как ведущие компании интегрируют эксперименты в свои рекламные операции. Несмотря на отсутствие универсального решения, мы выделили следующие четыре организационные черты, присущие высокоэффективным компаниям.

Поддержка со стороны руководства. Для успешного проведения рекламного эксперимента нужна поддержка руководителя высшего звена, который сможет объединить заинтересованные стороны и пояснить, почему компании нужно срочно менять привычные механизмы действия и убеждения. Рекламные эксперименты помогут выявить новые подходы, которые, в свою очередь, могут потребовать значительного перераспределения маркетингового бюджета между используемыми каналами. Так, согласно недавнему отчету BCG, если в ходе эксперимента находится стратегия, которая может увеличить рентабельность инвестиций в пять раз, но требует перераспределения миллионов долларов бюджета вопреки воле некоторых руководителей, для «преодоления разобщенности» может потребоваться «вмешательство всего высшего руководства во главе с генеральным директором».

Культура. Лидерство должно способствовать развитию культуры, в которой надежные эмпирические данные будут перевешивать мнения и предубеждения. Эта культура должна насаждаться (и равно применяться!) руководством. Создание межфункциональных комитетов и «принудительное объединение» в рабочие группы представителей разных департаментов может ускорить требуемый культурный сдвиг. В отчете BCG описывается пример крупного автопроизводителя: «Руководство инициировало программу межфункциональных переговоров с участием разных подразделений и отделов. На этих сессиях сначала использовались многокомпонентные данные, чтобы определить прибыльность, а затем понять, как она будет измеряться в компании и как выглядит успех для производителя в целом». Такие инициативы помогают создать важную основу, позволяющую компаниям выгодно использовать идеи, полученные в ходе крупномасштабных рекламных экспериментов, и идут на пользу всей компании.

Кадры. В компании должны быть специалисты по сбору и анализу сложных данных и результатов экспериментов, причем им должны доверять в высшем руководстве. Эту роль может взять на себя команда по маркетингу и анализу данных, подчиняющаяся одному из руководителей компании. Руководитель цифрового направления компании из сферы телекоммуникаций сказал так: «Мы нацелены привлекать лучших специалистов в цифровую команду… Благодаря профессионалам своего дела наши продажи выросли на 40% в годовом исчислении при неизменном уровне расходов на маркетинг».

Настойчивость. Экспериментирование — это непрерывный итеративный процесс, который никогда не завершается и который формирует другие внутренние процессы. Для того чтобы в полной мере воспользоваться всеми его преимуществами, компаниям необходимо рассматривать тестирования не как тактическую задачу, а как стратегическую основу для принятия решений и формирования идей. Сплочение войск может занять много времени. В отчете BCG приводятся слова вице-президента по маркетингу производителя сложного оборудования: «Обычно в течение первого года, пока у нас не накопится достаточно исторических данных для проверки модели, все сомневаются в ее эффективности».

Эвристический подход к проведению рекламных экспериментов может заключаться в найме специальной команды по цифровому маркетингу и выделении части рекламного бюджета на тестирования. Как уже отмечалось, 10% — типичный показатель для компаний с успешной экспериментальной программой. Затем в сотрудничестве с другими подразделениями компании, например, финансовым отделом, руководители маркетингового направления могут определить ключевые показатели эффективности, достижение которых должно быть обеспечено рекламой. В качестве примеров можно привести рентабельность инвестиций в маркетинг или сочетание метрик прямого отклика и эффективности брендинга. После этого маркетинговая группа может разработать новые рекламные подходы, чтобы усилить влияние на тот или иной показатель. Правильная культура побудит команду неустанно применять все более эффективные подходы к рекламе и отказываться от неэффективных инструментов — в конечном итоге, это гарантирует, что уже существующие и потенциальные клиенты будут видеть более качественную и релевантную рекламу.

Об авторе

Джулиан Рунге (Julian Runge) — исследователь команды рекламных исследований Facebook*. Имеет докторскую степень в области экономических и управленческих наук Берлинского университета имени Гумбольдта, а также неоднократно выступал приглашенным исследователем в Стэнфордском университете.

* принадлежит Meta, которая признана в России экстремистской и запрещена