Как правильно продавать подписку на сервисы | Большие Идеи
Маркетинговая стратегия
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Как правильно продавать подписку на сервисы

Стамос Канеллакис
Как правильно продавать подписку на сервисы
Фото: Peter Dazeley/Getty Images

Представьте, что вы хотите посмотреть фильм. Вы открываете приложение Amazon и начинаете искать. Хотите посмотреть марвеловских «Мстителей» 2012 года? Этот фильм доступен на Amazon Prime бесплатно. Но если вам нужна последняя часть серии — «Мстители: Финал» (2019), то ее придется брать в прокат за отдельные $3,99. Впрочем, не все новые фильмы стоят отдельных денег и не все старые бесплатны. Так, с подпиской Prime можно бесплатно посмотреть последний фильм с Эдди Мерфи «Поездка в Америку 2», но за классический «Полицейский из Беверли-Хиллз» (1984) нужно доплатить $2,99. В чем же дело?

В Amazon, как известно, очень взвешенно принимают все решения о подписках: что включать в наборы вместе со стандартной подпиской Prime, когда и на какой срок. Для этого компания, скорее всего, использует такие метрики, как стоимость первого стриминга — то есть стоимость съемки или лицензирования фильма, деленная на общее число подписчиков, посмотревших его. Со временем фильмы и сериалы, как правило, обесцениваются. По прошествии определенного срока стоимость отдельной продажи становится неоправданно высокой, и Amazon переводит их в стандартную подписку.

Такой двухэтапный подход к выводу услуг на рынок — пример стратегии «двухфазной монетизации подписок». В рамках этой стратегии компании 1) сначала выводят новые сервисы как отдельные предложения, ориентируясь на целевую аудиторию самых заинтересованных клиентов, и быстро монетизируют услуги, а затем 2) добавляют эти услуги в существующие пакеты, состоящие из более зрелых сервисов, и монетизируют их в течение более долгого срока на более широкой клиентской базе.

Компании из самых разных секторов — от Microsoft, Google и Nike до производителей автомобилей, промышленников и физических магазинов — переходят на подписную модель, и стратегия двухфазной монетизации тоже становится все популярнее. При правильном исполнении она может компенсировать изначальные расходы на разработку нового предложения, дать компаниям быструю и полезную обратную связь по новым услугам и создать положительный импульс, который приведет к росту инвестиций в инновации. А когда компании добавляют новые сервисы в свои пакеты, это может оправдать постепенное увеличение стоимости подписки, ведь стоимость пакета в восприятии пользователей тоже растет.

Я работал с несколькими тысячами организаций, продающих подписки, и могу выделить три фактора, от которых зависит успешное принятие двухфазной стратегии монетизации. Во-первых, компании должны доказать преимущества этой стратегии, проверив новые сервисы по 13 атрибутам, составляющим так называемую Единую модель принятия подписки (ЕМПП). Я разработал ЕМПП как первую гибридную структуру для оценки общего потенциала предложений, совместив общепринятые модели принятия технологий и продуктов и скорректировав их главные атрибуты, чтобы они лучше соответствовали особенностям таких предложений. Во-вторых, со временем нужно добавлять новые сервисы или функции, чтобы поддерживать или увеличивать стоимость подписки. Наконец, компании должны учитывать, насколько эластичен спрос на данное предложение.

Давайте рассмотрим примеры применения этой двухфазной стратегии монетизации на практике.

Как устроены двухфазные подписки

Недавно к компаниям по разработке ПО (таким как Apple, Google, Amazon и Baidu) присоединились традиционные производители автомобилей. Они тоже начинают продавать подписки, предлагая самое продвинутое и интегрированное автомобильное ПО как услугу. Поэтому они становятся лучшими кандидатами для внедрения двухфазной стратегии монетизации.

Рассмотрим упрощенный сценарий такого кейса.

Предположим, что наш гипотетический производитель автомобилей уже составил базовую подписку, в которую входят три сервиса: навигация, помощь на дорогах и дистанционный запуск. Этот пакет предлагают всем потенциальным покупателям автомобилей за $89 в месяц. 10 тыс. автовладельцев уже приобрели базовую подписку и приносят производителю $890 тыс. ежемесячной выручки.

Предположим также, что отдел НИОКР этого же производителя уже разработал и подготовил к запуску еще две услуги: удаленные обновления ПО и полуавтономное управление.

Маркетологи провели исследование сегментации рынка и выяснили, что реально достижимый объем целевого рынка составляет 10 тыс. существующих водителей: 9 тыс. с низким доходом и 1 тыс. с высоким. На основании прошлых A/B-тестов производитель знает, что эластичность спроса на базовый пакет достаточно высока и составляет 0,9. Иными словами, увеличение общей цены пакета приведет к почти пропорциональному падению спроса. Исходя из расходов на разработку, компания также определила, что минимальная цена услуги удаленных обновлений составит $5 в месяц, а услуги полуавтономного вождения — $15 в месяц.

Как этой компании внедрить стратегию двухфазной монетизации?

Шаг 1: оцените готовность новых сервисов

Компании должны оценить зрелость предложения и определить, насколько рынок к нему готов. Единая модель принятия подписки (ЕМПП) — это гибридный подход к анализу общего потенциала предложений. Она измеряет все факторы, которые могут повлиять на принятие: функциональность, надежность, полезность, юзабилити, эффективность и привлекательность.

Для этого нужно оценить атрибуты качества сервиса, задав ряд главных вопросов. Например, чтобы измерить привлекательность, следует найти ответ на вопрос «Насколько пользователю небезразличен этот сервис?» Иными словами, вы измеряете уровень положительных эмоций, которые вызывает у пользователя сервис (например, интерес и удовольствие). Схожим образом, чтобы измерить полезность, нужно задать вопрос «Решает ли услуга реальные проблемы пользователя?» Нужно оценить ответ на каждый вопрос на спектре от высокого уровня к низкому, а затем сложить результаты и получить общую оценку.

Если проанализировать по этой структуре наши два гипотетических новых сервиса, сразу станет очевидна разница между ними. Первая услуга — удаленные обновления — находится на высокой стадии зрелости (55/60 баллов), и напротив, полуавтономное управление больше похоже на минимально жизнеспособный продукт (MVP) (32/60).

Общее качество сервиса можно считать надежным индикатором как зрелости рынка, так и проникновения на рынок. Рейтинг услуги удаленных обновлений показывает, что она хорошо распространена и принята на рынке (ее приняло уже позднее большинство покупателей). Иными словами, эта функция доступна в большинстве автомобилей. Автовладельцы рассчитывают, что ПО автомобилей должно обновляться удаленно, как ПО обычных компьютеров. И напротив, полуавтоматическое управление — это новый сервис, который по-прежнему находится на ранней стадии принятия. Эту функцию воспринимают как приятное, но необязательное дополнение.

советуем прочитать
Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
Сделай сам: удачная бизнес-модель
Касадесус-Мезанелл Реймон,  Рикарт Джоан
Как спасти от банкротства миллионы компаний по всему миру
Антонелла Моретто,  Джеймс Райс-мл.,  Федерико Каниато
Вежливый отказ
Ребекка Найт
Внештатники высшего звена
Миллер Гринстоун Джоди,  Миллер Мэтт