За природу —
всем миром

«Сотрудничество в мире бизнеса» — оксюморон, часто употребляемый при обсуждении вклада корпораций в устойчивое развитие. Сколько ни пытались они вместе искать способы решения самых острых проблем современности — в их числе изменение климата, истощение ресурсов, исчезновение экосистем, — ничего не вышло. Виной тому противоречие интересов, отсутствие всеми разделяемых общих целей и взаимного доверия. Конечно, компании, считающие, что устойчивое развитие — долг бизнеса, реализуют немало удачных «зеленых» программ — тех, что им по силам. Они, например, модернизируют производство или сокращают вредные выбросы своего автотранспорта. Но наладить широкое сотрудничество, чтобы вместе заниматься системными проблемами, у них так и не получается.

К счастью, консультируя государственные структуры, НКО и глобальные компании по вопросам устойчивого развития, мы видим, что очень многие уже понимают важность полноценного сотрудничества и что появляются инновационные модели, выгодные компаниям и способствующие системным преобразованиям. Лучшие общие проекты нацелены и на совершенствование бизнес-процессов, и на достижение желаемых результатов экономической деятельности. Они начинаются с объединения нескольких ведущих организаций, увязывают интересы каждой из них с общей задачей, поощряют плодотворное соревнование и, помимо прочего, способствуют установлению доверительных отношений между партнерами.

В этой статье на примере компаний, которые производят молочную продукцию, одежду и обувь, занимаются утилизацией отходов и городским водоснабжением, рассмотрим самые жизнеспособные модели системного сотрудничества бизнеса на ниве устойчивого развития. Но сначала поговорим о том, почему для ­решения глобальных экологических ­проблем так важно взаимодействие.

Комплексные решения

Всеобщее природное достояние Земли — атмо­сфера, природные ресурсы и биологические экосистемы — огромная ценность как для бизнеса, так и для общества. Но это достояние уничтожается потому, что компании и другие группы интересов бездумно пользуются этими сложными и хрупкими системами. Бизнесу еще предстоит взять новую высоту — разработать способы, благодаря которым можно будет не только сохранять и преумножать природные ресурсы планеты, но и извлекать из них гораздо больше, чем удавалось до сих пор.

Тропические леса — важная часть всеобщего достояния. Они занимают около 1,9 млрд гектаров и относятся к числу самых сложных экологических систем мира. Их вклад в поддержание жизни на Земле огромен: они фильтруют и накапливают запасы воды, участвуют в регулировании климата и кругообороте питательных веществ. Они — источник многих ресурсов: продуктов питания, ­древесины, ­пресной воды, лекарственных веществ, минерального сырья и т. д. Ценность тропических лесов (обычно ее определяют, подсчитывая затраты на их искусственное воспроизведение) достигает $4 трлн в год. Кроме того, на долю тропических лесов приходится 50% наземного биологического разнообразия Земли. И наравне с океанами они выполняют важную функцию поглощения углерода: эти естественные резервуары абсорбируют и хранят больше атмосферного углекислого газа, чем выделяют сами.

Из-за неграмотных методов лесопользования половина этих богатств исчезла в прошлом столетии: теперь на месте лесов в основном сельскохозяйственные угодья и земли коммерческого назначения. Это — классический пример того, как общечеловеческое достояние губится в интересах нескольких компаний. Экономически бизнесу и обществу в конечном счете было бы выгоднее сохранить эти леса, но конкретные компании или отрасли гнались за быстрой прибылью, и это обернулось уничтожением лесов. Варварскому воздействию подвергаются и другие жизненно важные природные ресурсы: атмосфера, океан, водосборы, заболоченные земли, коралловые рифы, реки.

Сохранение природного достояния, разумное, выгодное всему человечеству обращение с ним требует новых принципов сотрудничества, при которых экосистемы рассматриваются ­комплексно.

Новые модели сотрудничества

Работая с глобальными компаниями — Walmart, Microsoft, Nike, Alcoa, Waste Management и т. д., а также со многими общественными и государственными организациями, мы выявили четыре модели сотрудничества, нацеленного на решение системных проблем. У этих моделей две отличительные особенности: во-первых, они предполагают участие тщательно отобранных групп интересов и, во-вторых, направляют общие усилия на создание инноваций двух типов — касающихся бизнес-процессов или результатов воздействия экономической деятельности на природу (см. врезку «Четыре модели сотрудничества в деле устойчивого развития»).

Группы интересов. Хотя обычно сотрудничество на экологическом поприще предполагает участие самых разных игроков — это НКО, научные круги и государственные учреждения, — системные изменения увенчиваются успехом тогда, когда этих игроков тщательно отбирают. Речь идет о ключевых группах интересов, на которых отразятся «зеленые» инициативы и которые, изменив методы своей деятельности, смогут защитить общечеловеческое достояние и грамотно пользоваться им. Совместные ­проекты бывают двух типов.

* Корпоративные проекты объединяют производителей, поставщиков, дистрибуторов и других партнеров по цепочке создания стоимости. Институты, не принадлежащие к корпоративному миру — НКО, научные организации и государственные ­органы, могут участвовать в таких проектах, но только не в качестве равноправных партнеров. Именно корпоративные игроки должны так корректировать свою деятельность, чтобы добиваться желаемых результатов.

* Проекты широкого сотрудничества, вклад в которые наравне с предприятиями вносят партнеры не из сферы бизнеса: местные власти, НКО, сообщества.

Процессы и результаты. Вторая отличительная черта удачных моделей сотрудничества — однозначная нацеленность на совершенствование бизнес-процессов или на предотвращение вредного воздействия на экологию.

* Процессы. Группы интересов выявляют производственные процессы, при которых снижается потребление ресурсов и объем отходов, а также совершенствуются методы и технологии защиты природных ресурсов, и все участники проекта переходят на новые процессы и методы.

* Результаты. Группы интересов договариваются о том, какие результаты они хотят получить, формулируют единые показатели оценки воздействия экономической деятельности на окружающую среду и сравнивают итоги.

Принципы сотрудничества, нацеленного на устойчивое развитие, будут со временем эволюционировать, партнеры по общим проектам будут пробовать разные модели, комбинировать их и искать новые.

Корпоративные проекты 
по совершенствованию производства

Кейс: Dairy Management, Inc.

Чтобы максимально полно пользоваться дарами природы, компаниям следует сообща совершенствовать методы производственной деятельности. Целью корпоративных проектов могут быть конкретные звенья цепочки создания стоимости или же процессы, общие для всей цепочки.

Пример такого сотрудничества дает молочная промышленность США. В 2007 году из-за сильнейшего давления НКО, торговых сетей и потребителей, которые требовали от ведущих предприятий сократить выбросы углекислого газа и метана, под угрозой оказалось будущее целой отрасли. И компании объединились, чтобы вместе выявить слабые места своего производства и найти инновационные решения для всей цепочки создания стоимости. В частности, они признали, что навоз, один из основных источников углекислого газа и метана, — тот самый неиспользуемый ресурс, который может принести дополнительные доходы фермерам и за счет которого можно резко уменьшить объем вредных выбросов.

Но наладить сотрудничество долго не удавалось. Владельцы молочных ферм считали, что идея устойчивого развития обернется для них лишь более строгими нормативами и ростом издержек. В отрасли прежде никогда не измеряли объемы выбросов и не пытались их сокращать. Кроме того, фермеры, перерабатывающие предприятия и торговые сети ни по каким поводам никогда не выступали единым фронтом. Наоборот, ключевые игроки действовали по принципу «кто кого».

Тем не менее американская ассоциация производителей молочной продукции Dairy Management Inc. (DMI) выступила с идеей сократить к 2020 году выбросы углерода на 25% по всей цепочке создания стоимости. Для достижения этой цели DMI создала Innovation Center for U.S. Dairy, объединивший глав компаний, которые представляли 75% американского ­молочного рынка.

Нужно было перетянуть на свою сторону лидеров отрасли, и в DMI сформулировали задачу так, чтобы фермеры изменили свое отношение к устойчивому развитию. Их убеж­дали, что отрасль давно уже живет согласно этим принципам. Семейные фермы переходили от поколения к поколению, и их владельцы накопили профессиональные знания, без ­которых ­невозможно уверенно идти в будущее. В DMI также подчеркивали, что озабоченность вредными выбросами все чаще высказывали основные корпоративные клиенты фермеров, а значит, дело стоило того, чтобы вместе взяться за эту задачу. Наконец, DMI пообещала своим членам рассматривать только меры, полезные для бизнеса.

При поддержке фермеров представители DMI вместе с учеными из Applied Sustainability Center (Университет штата Арканзас), собирая данные на сотнях молочных ферм, разработали методику оценки количества выбросов углеродов на протяжении всего цикла производства молока. Отрасль получила новый свод знаний о предмете. Кроме того, DMI основала совет по проблемам устойчивого развития, и он провел трехдневную конференцию, на которой 270 глав ведущих предприятий отрасли обсуждали возможности для сотрудничества. Выступавшие предложили целый ряд проектов по модернизации производства: например, по совершенствованию способов выращивания кормовых культур, более активному применению ферментализаторов метана, чтобы превращать навоз в возобновляемый источник энергии, а также более экономному потреблению электроэнергии фермами и молокозаводами. По оценкам DMI потенциальная коммерческая ценность этих проектов составила свыше $250 млн.

Деятельность DMI имела самые благотворные последствия: торговые сети, перерабатывающие предприятия и молочные фермы все больше проникались идеей устойчивого развития, между ними налаживались все более прочные и доверительные связи, и сейчас, годы спустя, взаимное доверие только крепнет. Выполнено несколько инновационных проектов, и отрасль продолжает разрабатывать более сложные принципы оценки и методы непрерывного совершенствования работы фермерских хозяйств, транспортировки и переработки. На эти проекты американская молочная промышленность получила от министерства сельского хозяйства США миллионы долларов госдотаций. А в 2010 году на состоявшейся в Копенгагене конференции ООН по изменению климата на примере DMI говорили о том, как сельскохозяйственный сектор может полнее реализовывать потенциал экосистем, способствуя при этом решению проблемы изменения климата 
и зарабатывая прибыль.

Корпоративные проекты, 
нацеленные на результат

Кейс: Sustainable Apparel Coalition

Самый надежный способ заставить компании следовать курсом устойчивого развития — четко определять искомые результаты, а затем оценивать успехи. Если речь идет о сотрудничестве всех предприятий отрасли, то и в этом случае надо делать так же — стимулировать их взаимодействие с помощью отраслевых нормативов. В легкой промышленности с ее острой конкуренцией первой подняла знамя устойчивого развития компания Nike, которая потратила не один год и не один миллион долларов на разработку собственных инструментов для оценки воздействия, которое оказывает на окружающую среду производство одежды и обуви. И все же в Nike понимали, что ее методы оценки, несмотря на большие масштабы ее бизнеса, ничего не изменят в отрасли, пока у компании не появится достаточно последователей из числа производителей и торговых сетей.

В 2010 году компания-гигант Walmart и нишевый игрок Patagonia, производитель высокотехнологичной одежды и аксессуаров для спорта и активного отдыха, заключив неожиданный союз, собрали группу из десяти компаний, полагая, что если принять единые для всей легкой промышленности стандарты, то предприятия отрасли станут работать эффективнее, в том числе во всех звеньях цепочек создания стоимости будут применяться инновационные технологии и методы, благодаря чему снизятся нагрузка на окружающую среду и риски поставщиков.

Sustainable Apparel Coalition (так называется эта отраслевая ассоциация) разработала систему оценки Higg Index, позволяющую компаниям измерять степень воздействия на природу своей производственной деятельности и оптимизировать ее согласно принципам устойчивого развития — речь идет прежде всего об экономии электроэнергии, экологичности сырья, сокращении объема отходов и потребления воды. Индекс дает ориентиры на уровне компании, продукции и производства. Коалиция быстро разработала первую версию индекса, и осенью 2011 года его опробовали уже 50 компаний — производители одежды и обуви, торговые организации и поставщики. Началась настоящая «гонка за первенство»: компании с более низкими, как свидетельствовал индекс, показателями, чем у конкурентов, хотят «исправиться».

Higg Index оказывает влияние не только на показатели экономической деятельности, но и на решения о капиталовложениях и на организацию производства. Target и другие крупные ритейлеры уже пользуются индексом, выбирая поставщиков. Индекс заставил швейные фабрики совершенствовать крой, чтобы сокращать отходы ткани. А производители сырья, равняясь на индекс, утверждают инвестиции в новые технологии, которые позволяют, например, повторно использовать отработанную воду и экономить электроэнергию. Индекс даже заставляет эффективнее работать сами компании, поскольку их отделы сравнивают показатели друг друга и включаются в производственное соревнование.

Важнее всего, что Higg Index вынуждает компании вместе разрабатывать новые гарантирующие нужные результаты технологии (например, утилизации одежды, бывшей в употреблении), которые затем внедряются по всей отрасли. Сейчас в коалиции гораздо больше 100 участников — им принадлежит 30% мирового рынка одежды. Коалиция всячески культивирует дух сотрудничества и поощряет доверительные, открытые отношения между прежде непримиримыми конкурентами. Как объяснил нам один из участников, коалиция — что-то вроде сборов спортсменов перед Олимпийскими играм. «Когда мы вместе, мы подзадориваем друг друга, чтобы не отставать, быть “быстрее, выше, сильнее”. А потом мы расходимся 
и пытаемся обогнать друг друга».

Проекты широкого сотрудничества 
по совершенствованию производства

Кейс: Action to Accelerate Recycling

Сотрудничество такого типа предполагает, что группы интересов, не имеющих отношения к корпоративному миру, такие как местные сообщества и представляющие их НКО, участвуют в разработке и внедрении экологических инициатив как полноправные партнеры компаний.

Один из примеров такого сотрудничества — Action to Accelerate Recycling (AAR). Цель начатого в 2012 году проекта — поднять на новый уровень процесс утилизации отходов и отслужившей свой век продукции — эту ­задачу решить в одиночку не по силам ни одной ­компании. Производитель алюминия Alcoa и другие крупные компании давно взялись за нее, но дело продвигалось медленно. В США ежегодно перерабатывают 54,3% алюминиевых банок; остальные попадают на свалку (в денежном выражении это $900 млн). Что касается бутылок из стекла и пластика (полиэтилентрефталата), то тут положение еще хуже — 33% и 29%.

Понятно, что изменить ситуацию в сфере переработки отходов можно только общими усилиями разных отраслей. Переработка алюминия во многом зависит от переработки всех типов упаковочных и печатных материалов, поэтому инициатива AAR охватила широкий круг компаний мира: подразделения Alcoa, производителей безалкогольных напитков, товаров массового спроса и сырья, упаковочные фирмы, розничные сети, перевозчиков и переработчиков вторсырья. А поскольку проблема утилизации в конечном счете упирается в потребителей, ключевую роль в разработке программ AAR должны были играть местные муниципалитеты, органы власти и НКО.

Результатом столь широкого сотрудничества стали шесть проектов. В их числе программы сбора мусора в стоящие на улицах контейнеры, экспериментальные автоматы для использованных жестяных банок, сбор мусора в барах, ресторанах и офисах, комплексная пропаганда и сотрудничество с торговыми ассоциациями по сбору ключевой информации о переработке. Участники проекта AAR постановили перед собой смелую цель — за три года на 20% увеличить объем переработки алюминиевых банок, стек­лянных и пластиковых бутылок, бумаги и строительного картона, а также стальной арматуры. Планку завысили специально, чтобы участники проекта не останавливались на каком-нибудь одном звене цепочки создания стоимости и искали системные решения. Было подсчитано, что при достижении целевых показателей по каждой категории вторсырья можно будет изготовить новых материалов на $2,7 млрд, сократить выбросы углекислого газа на 3,7 млн тонн и создать сотни тысяч «зеленых» рабочих мест.

Проект Action to Accelerate Recycling с новой силой пробудил «экологический энтузиазм» его участников. Например, Alcoa помимо своих обязательств по AAR обязалась вложить $2 млн в образовательные программы и модернизацию переработки отходов.

Проекты широкого сотрудничества, -нацеленные на результат

Кейс: Latin American Water Funds Partnership

Компании всегда соперничали за природные ресурсы — леса, водосборные бассейны, реки, океаны и другие экосистемы. Но нынешние модели сотрудничества позволяют координировать инвестиции в экосистемы и грамотно пользоваться природными ресурсами. Ради этой цели корпорации налаживают связи с местными сообществами, от которых зависит деятельность их предприятий либо которых затрагивают ­последствия этой деятельности.

Одна из самых полезных моделей широкого сотрудничества — так называемые выплаты за поддержание и улучшение функционирования экосистем (PES — payments for ecosystem services). Модели PES обеспечивают корпорации нужными им ресурсами, скажем питьевой водой и древесиной из водосборных бассейнов, лесов и т. д., а корпорации платят за них местным сообществам. Эти деньги — не только плата за природные блага, но и инвестиции в сохранение и защиту экосистем.

Одна их таких PES-инициатив — Latin America Water Funds Partnership (LAWFP) — стартовала в 2011 году. В товарищество входят корпорации, например Coca-Cola с ее заводом FEMSA (крупнейший в Латинской Америке завод по разливу кока-колы в бутылки), компании, которые занимаются водоснабжением общего пользования, НКО, в том числе Nature Conservancy и Global Environment Facility, крупнейший фонд, который выделяет странам-получателям гранты и льготные кредиты на глобальные экологические ­проекты, и Inter-American Development Bank.

Взносы членов LAWFP поступают фермерам, землевладельцам и местным властям, которые принимают меры для сохранения водосборных бассейнов. Речь идет о восстановлении лесов, совершенствовании методов содержания скота на пастбищах, предотвращающем эрозию почвы «зеленом» земледелии, укреплении границ водо­сборных площадей.

Сейчас в составе LAWFP 32 местных фонда с общим капиталом $27 млн. Они есть в Бразилии, Колумбии, Мексике и других странах Латинской Америки. Инвестиции в эти фонды дадут самые высокие доходы (или сократят многие издержки), поскольку благодаря им повысится качество и увеличится объем питьевой и поливной воды, будут эффективнее работать гидроэлектростанции и снизится вероятность наводнений. По прогнозам выгоду такого сотрудничества ощутят 50 млн человек и будет восстановлено 3 млн гектаров природных экосистем.

Создаются такие фонды ради инвестиций в устойчивое развитие, которые окупятся лишь через десятилетия. Для корпоративных инвесторов участие в них может быть выгодным по разным причинам. Фонды гарантируют и качество, и количество, природных ресурсов, предотвращают будущие экологические бедствия и необходимость вкладывать деньги в устранение их последствий. К примеру, водный фонд Нью-Йорка с капиталом $1,5 млрд поддерживает фермеров, землевладельцев и конечных потребителей в их деятельности по защите и сохранению водосборного бассейна реки Делавэр, снабжающей город водой. Благодаря проектам фонда (рентабельность его инвестиций достигла 600%), городу не пришлось строить водоочистные сооружения, которые стоили бы $8—10 млрд.

Шаг за шагом

Инициаторы многих экологических проектов стараются с самого начала привлечь к ним побольше разных групп интересов — и часто делают это напрасно. Если у сторон противоположные цели, работа тормозится, а то и вовсе останавливается, прежде чем наметится положительная динамика. Даже когда общие проекты экономически выгодны всем их участникам, наладить сотрудничество им не удается из-за их неспособности найти общий язык и из-за организационных факторов.

Губительнее всего для экологических инициатив отсутствие доверия. Участникам проекта не удается выработать общую концепцию и выбрать модель управления, они по-разному представляют себе, как делить прибыль, и очень боятся, что от их стараний выиграют многочисленные «нахлебники». В довершение ко всему, не хватает специалистов, которые могли бы взять на себя общее руководство проектом, что тоже не идет на пользу «зеленым» проектам.

Известно семь методик, способствующих сотрудничеству на ниве устойчивого развития. Поговорим о них подробнее.

Начинайте с узкого круга учредителей. Чтобы группы интересов, часто преследующие разнонаправленные цели, не тянули одеяло на себя и тем самым не мешали делу, соберите для начала нескольких «учредителей», объ­единенных общими стремлениями и взаимным доверием. Они разрабатывают концепцию проекта и по мере его развития приглашают новых кандидатов. Желательно, чтобы в итоге проект охватил все группы интересов, в том числе НКО, сообщества, университеты, местные власти.

Важно на каждом этапе тщательно отбирать участников проекта. Скажем, инициаторы создания ассоциации производителей молочной продукции Dairy Management Inc. полгода проводили интервью, выявляя профессионалов, которые обладали бы и  навыками руководства. Ядро Sustainable Apparel Coalition составила группа компаний — лидеров отрасли по части устойчивого развития. Первое совещание состоялось в Walmart: компания пригласила всех учредителей коалиции, включая прямых конкурентов, осмотреть служебные помещения своего подразделения одежды и обуви и послушать, как глава Patagonia Ивон Шуинар рассказывает о принципах «зеленого» производства персоналу Walmart. Некоторым приглашенным подобная открытость была столь непривычна, что они сочли эту идею шуткой. Когда проект сдвинулся с мертвой точки, учредители предложили другим компаниям присоединиться к коалиции. А после того, как концепция SAC, направленность ее деятельности и культура доверия получили широкое признание, коалиция стала привлекать к своей работе и остальных игроков отрасли.

Увязывайте личные интересы с общими. Для успеха общих проектов надо, чтобы каждый участвующий в них знал, что получит именно он, если будут соблюдаться интересы всех сторон. Вспомним пример Coca-Cola FREMSA и ее партнеров из Latin America Water Funds. Руководство завода понимало, что лучший способ гарантировать себе важнейший для производства ресурс — воду, — финансировать природоохранную деятельность фермеров в верховьях реки, и тогда качество воды ниже по течению будет хорошим.

Зарабатывайте на общих интересах. Чтобы увязать личные интересы с общими, нужно подсчитать, как проект сократит издержки или повысит доходы каждого участника. Например, вкладывая деньги в водные фонды, FREMSA сокращает потенциальные затраты на природоохранные мероприятия: заводу не надо возводить дорогие водоочистные сооружения, чтобы обеспечить себя качественной водой.

Чтобы подсчитать, как коллективный проект сократит издержки или повысит доходы участников, нужно также проводить анализ данных и бизнес-процессов. В случае Latin America Water Funds Partnership современные аналитические программы помогли определить, какие меры по защите водосборного бассейна будут самыми эффективными, а также выгодными для всех заинтересованных сторон. Соответственно была установлена очередность проектов.

Выработайте четкий план действий — и быстрых побед. Удачные совместные проекты те, у которых есть план действий, вдохновленный общим пониманием проблемы и энтузиазмом каждого участника. Но часто коллективные экологические инициативы преследуют слишком масштабные, рассчитанные на далекое будущее цели, которые имеют лишь косвенное отношение к настоящему. Чтобы поддерживать интерес к проекту, план действий нужно нацеливать на быстрые победы. Зримые и немедленные результаты на пользу любому делу, и совместные экологические проекты — не исключение. Даже если их плоды поначалу скромны, снижение издержек или дополнительная прибыль убеждают участников в ­правильности решений об инвестициях.

На конференции предприятий молочной промышленности был принят целый комплекс проектов. Это были и долгосрочные инициативы вроде мер по сокращению выбросов метана при разведении крупного рогатого скота, и начинания, сулящие немедленную финансовую выгоду (например, энергоаудит и рациональное использование электроэнергии, благодаря чему на фермах и перерабатывающих предприятиях меньше чем за год снизились бы операционные издержки).

Пригласите независимого специалиста по управлению проектами. Реализация общих экологических проектов порой осложняется разнонаправленностью интересов их участников. По­этому планировать и курировать сотрудничество должны независимые профессионалы, имеющие опыт управления проектами и доказавшие умение создавать атмосферу доверия для представителей самых разных групп интересов. Важно также, чтобы все стороны воспринимали руководителей проектов как фигур нейтральных, заинтересованных в успехе всего проекта, а не конкретных его участников. Хорошо выполняют эти функции НКО, если только они нацелены на поиск решений, полезных для всех участников. Что касается руководителей проектов, то они должны обладать необходимыми навыками.

Обеспечивайте конкуренцию. Учредителям следует продумать, как не отклониться от заданного курса. Обычно этому способствует здоровая конкуренция: в отличие от «корыстной», которая только вредит делу, она открыто предназначена для поддержки общих целей. Такой «организованной» конкуренции способствовал Higg Index, разработанный Sustainable Apparel Coalition: участники проекта с низкими показателями старались их повысить, а обладатели высокого рейтинга — не сойти с занятых позиций. Кроме того, индекс обеспечивал прозрачность, столь необходимую для успеха большинства совместных проектов.

Развивайте культуру доверия. Поскольку без доверия успешно сотрудничать невозможно, создание и поддержание атмосферы доверия — основа всех методик, способствующих реализации совместного проекта (см. врезку «Построение и поддержание доверительных отношений»).

Лучше всего расширять «зеленое» сотрудничество на рынках, на которых уже действуют целенаправленные стимулы. Наверняка после того, как описанные здесь принципы сотрудничества получат широкое распространение, такие рынки развернутся. И если всю мощь рынков удастся направить на раскрытие потенциала экосистем, то, что ценно для общества, станет ценно и для бизнеса.