Эмоции как ориентир для
бизнеса

Сейчас в крупных организациях происходит очевидный сдвиг: дизайн постепенно смещается к центру корпоративной Солнечной системы.

И дело тут не в эстетике. Речь идет о применении принципов дизайна к тому, как работают люди. Новый метод во многом стал ответом на постоянное усложнение технологий и бизнеса. Это усложнение проявляется по-разному. Допустим, главное в продукте — ПО, но для него еще нужно придумать «железо» (что само по себе — сложная задача) и сделать программу интуитивно понятной и простой для пользователя (это еще одна головоломка). Бывают многогранные проблемы: представьте себе, насколько труднее перестроить систему здравоохранения, чем разработать новую модель ботинка. А бывает, бизнес-среда настолько непредсказуема, что компании надо пробовать разные направления — иначе не выжить.

Список нынешних «усложнений» можно продолжать до бесконечности. Но главное, людям надо помогать как-то с этим жить. Точнее говоря, нужно, чтобы взаимодействие людей с техникой и другими сложными системами было простым, интуитивно понятным и приятным. Лучшее, что есть у нас для выстраивания такого взаимодействия, а также чуткой и гибкой организационной культуры, — это набор правил, известный как «дизайнерское мышление». Важнейшие из них — эмпатия по отношению к пользователям, прототипирование и готовность к неудачам.

Что такое дизайноцентричная культура?

Заставшие бум интернет-компаний конца 1990-х, вероятно, представляют себе дизайнеров как недавних студентов, которые развлекаются, играя в дартс в офисе, больше похожем на бар. Дизайн всегда причисляли к эстетике и искусству, и дизайнеры считались натурами творческими. Но дизайноцентричная культура раздвигает рамки дизайна, понимая его шире, чем просто профессию: как свод правил для всех, кто претворяет идеи в жизнь. Рассмотрим эти правила.

Главное — впечатление и особенно чувства потребителей. Чтобы дизайнеры могли поставить себя на место потребителей, им дают возможность наблюдать за обыденной жизнью будущих покупателей и делать выводы о том, что людям нужно. Эти выводы трудно представить в цифрах. Поэтому организации, сделавшие ставку на дизайн, говорят о своих продуктах и пользователях эмоционально — словами, которыми описывают желания, чаяния, заинтересованность и симпатию. Эмоциональную реакцию потребителей на продукцию там обсуждают не меньше, чем его функциональность и технические требования.

Обычно концепция потребительской привлекательности продукта подчеркивает его полезные свойства: купите «лексус», и вы будете безопасно и с комфортом покорять пространство в этом красивом и мощном автомобиле — именно это сулит вам его производитель. Что же касается эмоциональной концепции потребительской привлекательности продукта, то в ней главное — чувства: если вы купите «лексус», то, обещает компания, почувствуете себя баловнем судьбы. В дизайноцентричных организациях эмоциональную речь не считают неинформативной или необъективной. Когда там обсуждают стратегию, то часто оценивают, положительно ли отразятся бизнес-решения или тенденции развития рынка на впечатлении пользователя о продукте. И обычно подразумевается, что финансовый успех зависит в том числе и от дизайна.

О симпатиях потребителей там думают не только дизайнеры, продавцы и стратеги; это ориентир для всех служб, работающих с покупателями. Скажем, финансовое подразделение. С потребителями оно взаимодействует опосредованно — через накладные и платежные системы, рассчитанные на оптимизацию работы компании или на заранее установленные «требования к клиенту». Но именно через эти системы компании соприкасаются с клиентами, по ним люди судят об организации, поэтому в дизайноцентричных компаниях они разрабатываются с учетом потребностей клиентов, а не эффективности работы самой компании.

Создавайте модели для изучения сложных проблем. Дизайнерское мышление, поначалу нацеленное на создание материальных предметов, все чаще применяется и для мира нематериального: допустим, надо понять, как потребитель воспринимает услугу. В любом случае, чтобы изучить вопрос, сформулировать и разъяснить решение, дизайнеры обычно пользуются моделями — чаще всего диаграммами и чертежами. Они дополняют, а иногда и заменяют таблицы, технические условия и другие документы, обычные в корпоративном обиходе, и помогают находить нестандартные решения для нестандартных задач.

Например, в Инновационном центре Министерства по делам ветеранов США, отразив на диаграмме все виды и точки взаимодействия клиентов с министерством, показали, где именно у потребителей услуг возникают проблемы. «С помощью нашей диаграммы мы смогли лучше объяснить ситуацию всем, кто так или иначе занят в обслуживании ветеранов», — говорит дизайнер инновационного центра Мелисса Чап­мен. А главное, прибавляет она, «благодаря ей мы придумали стратегический принцип преобразования всего министерства и изложили его суть сотрудникам». Диаграмма взаимодействия клиента с организацией, другие дизайн-модели нужны для того, чтобы понять проблему и увидеть способы ее решения.

Ищите возможные решения с помощью прототипов. В кабинетах и конференц-залах дизайноцентричной организации вы наверняка увидите прототипы новых продуктов, услуг и идей. Если диаграммы, вроде созданных в Министерстве по делам ветеранов, проясняют суть проблемы, то прототипы облегчают поиски решений. Они могут быть цифровыми, материальными, в виде схем, но главное их назначение — представлять идеи. Если в организации повсюду на виду черновые варианты прототипов, это значит, что там ценят непредубежденность, не столько соблюдение правил, сколько исследование и экспериментирование. В MIT Media Lab сформулировали девиз «Demo or die!» («Покажи образец или умри!»), имея в виду, что только при создании прототипа идея преобразуется в нечто действительно ценное; просто идей, идей вообще — пруд пруди. Дизайноцентричные организации свободно обсуждают свои идеи на открытых форумах и быстро воплощают их в прототипах; эту работу специалист по инновациям Майкл Шрейдж называет «серьезной игрой». В своей книге, которая так и называется, он пишет, что инновация «носит не столько личный, сколько общественный характер». «Прототипирование — вероятно, единственное стопроцентно практическое дело из всех дел, которыми занимается инновационная фирма», — добавляет он.

Терпимо относитесь к неудачам. Суть дизайнерской культуры — создавать новое. Никого не призывают делать ошибки, но сама итеративность дизайна (выполнение работ параллельно с анализом и корректировкой сделанного) говорит о том, что редко удается сделать все идеально с первого раза. Apple превозносят за ее успехи, но и у нее были неудачи, например ноутбук Newton, игровая приставка Pippin и операционная система Copland (Pippin и Copland перестали выпускать уже через два года). Компания считает неудачи издержками на инновации и учится на них.

Грег Петрофф, директор по работе с клиентами GE Software, объясняет, как происходит итеративный процесс в GE: «GE отходит от принципа исчерпывающих требований к продукту. Проектировщики начинают понимать, что надо делать по мере продвижения в работе, изучают результат и вносят нужные изменения». Сотрудники, чем бы они ни занимались, должны помнить, что их могут раскритиковать — если, скажем, они выдвигают сырую идею, но при этом их репутация никак не пострадает и никаких санкций не последует.

Не усложняйте сверх меры. Если разработчики руководствуются эмоциональной концепцией потребительской привлекательности, то их продукты бывают проще, чем у конкурентов. Эта простота — следствие взвешенных решений о том, какие функции должны быть у продукта и, что не менее важно, какие не должны. Отказываясь от тех или иных его свойств, компания предлагает покупателям нечто простое в использовании. У интернет-термостата Nest, технологически сложного устройства, внешне меньше функций, чем у других реле, и в этом внимании к пользователю проявляется дизайнерская культура компании. Гендиректор Nest Тони Фэделл в интервью Inc. сказал: «Нужно отдаваться чувствам — в рекламе, в продуктах. Нужно доверять интуиции».

С помощью мобильного приложения Cash компании Square можно сделать только одно: переслать деньги другу. Руководители компаний вроде Square не гонятся за рынком, добавляя своим устройствам все новые и новые свойства, а, наоборот, благодаря их «аскетизму» ведут рынок за собой.

Какие компании выбирают ­дизайнерское мышление?­

Гиганты вроде IBM и GE понимают, что главное в их бизнесе — программное обеспечение, то есть сложности запредельного уровня. А помогает делать продукцию проще и «человечнее» дизайнерское мышление.

«Никакой разницы между бизнес-стратегией и дизайном, учитывающим опыт пользователя, больше нет», — сказала Бриджет ван Кралинген, старший вице-президент IBM Global Business Services, в заявлении для прессы. В ноябре 2013 года IBM открыла дизайн-студию в Остине, штат Техас; на это ушла часть $100 млн, выделенных на создание подразделения дизайна. И глава проекта Фил Гилберт объяснял тогда в заявлении для печати: «Наша задача модернизировать в небывалом для отрасли масштабе корпоративное ПО для современного пользователя, которому нужен хороший дизайн везде — и дома, и на работе». Компания намерена нанять тысячу дизайнеров.

Когда я работал в компании frog design, нас пригласили в GE, чтобы мы помогли встать на ноги ее новому подразделению дизайна, а для этого — формализовать и распространить соответствующий язык, инструменты и показатели эффективности. Дэйв Кронин, директор по дизайну приложений для промышленного интернета, вспоминает, как компания осознала, что она не только производит материальную продукцию, но стала одним из крупнейших в мире поставщиков ПО. Это ПО было невероятно сложным, поэтому его группа сосредоточилась на дизайне. «Мы должны были разрабатывать продукты, но еще и создавать условия для быст­рых инноваций, — говорит Кронин. — Нам поручили заниматься дизайном, ну а заодно — изменить корпоративную культуру».

IBM и GE не одни такие. Каждой солидной компании, которая с товаров перешла на услуги, с оборудования — на ПО или с «физических» продуктов на цифровые, надо заново переосмыслить, как ими пользуются потребители, и ориентироваться на этот опыт. Каждая солидная компания, которая намерена работать по всему миру, должна учитывать национальные особенности разных стран. И каждая солидная компания, которая хочет конкурировать за счет инноваций, а не эффективности, должна уметь четко формулировать проблемы и с помощью экспериментов находить способы их решения.

Курс на дизайн берут не только крупные корпорации с известными брендами; в ту же сторону смотрят и крупные консалтинговые фирмы, которые специализируются на вопросах стратегии; они обычно покупают ведущих ­провайдеров дизайнерских услуг. За последние несколько лет Deloitte приобрела Doblin, Accenture — Fjord, McKinsey — Linar. Олаф Скайбергсон, основатель Fjord, считает, что без эмпатии, основы дизайнерского мышления, в бизнесе вообще не преуспеть. В интервью он сказал об этом так: «Прямое взаимодействие с потребителем — это самый настоящий подрыв… Это новые возможности для сбора данных, для появления новых идей о покупателях, о том, что им нравится, а что — нет... Победа будет за теми, у кого есть информация и желание изобретать». Судя по этим слияниям, дизайн становится естественной частью консалтинга высшего класса.

В чем проблемы?

Несколько лет назад я консультировал крупную компанию из индустрии развлечений, в которой дизайн считался делом избранных — «людей творческих профессий». Компания очень хотела технологически модернизировать свои парки аттракционов и признавала, что впечатление посетителей будет во многом зависеть от хорошего дизайна. И конечно, скоро стало ясно, что дизайн должен стать основой работы для всей компании. Резко перестроиться всегда непросто. Как и многие другие организации с давно сформировавшейся и некогда жизнеспособной корпоративной культурой, она столкнулась с несколькими трудностями.

Подготовиться к большей неопределенности. Эта компания работает в разных странах, и для нее особенно важно, чтобы ее производственные результаты были стабильны и предсказуемы — как и квартальная прибыль. Поскольку технологическое переоснащение парков аттракционов предполагало большие финансовые вливания, хотелось, конечно же, чтобы они окупились. Но дизайн плохо поддается расчетам и оценкам. Трудно, если вообще возможно, понять, как на прибыли отразится положительное отношение посетителей к нововведениям, или подсчитать рентабельность инвестиций в творчество.

Умение рисковать. Инновация, которая меняет сам способ работы, — дело рискованное по определению: надо представить себе нечто и в это нечто поверить. Делая то, чего раньше не делали, вы никак не можете гарантировать, что все получится, как задумано. Философ Чарльз Пирс говорил, что идеи приходят к нам в моменты прозрений, словно вспышки, поэтому их трудно логически обосновывать и отстаивать. Руководители должны создать такую атмосферу, чтобы люди не боялись рисковать и действовать еще до того, как они логически обоснуют и проанализируют проблему. Компания наняла консультантов по дизайну, хотя и сознавала, что ее начинание не гарантирует успеха.

Приходится пересматривать свои ожидания от дизайна. Когда руководители организаций понимают, на что способен дизайн, многим из них начинает казаться, что это — «средство от всего». И дизайнеры, довольные тем, что обрели влияние поистине стратегического значения, нередко подливают масла в огонь. Я тоже так делал, когда работал с компанией из индустрии развлечений, — прежде всего, потому, что мне надо было получить заказ на консалтинг в области дизайна: от этого зависел мой заработок. Но дизайн не решает все на свете проблемы. Он помогает людям и организациям справиться со сложностью. Он очень хорош для инновационной деятельности. Он прекрасно помогает представить себе будущее. Но, если надо оптимизировать, упорядочивать или как-то еще действовать в стабильном бизнесе, дизайн — не тот метод, который нужен. Кроме того, даже если от дизайна не ждут чего-то сверхъестественного, надо еще правильно представлять себе сроки получения отдачи: в крупных организациях культура меняется медленно.

Ориентация на дизайн дает организациям уникальную возможность приспособить технологии для людей и разрабатывать товары и услуги, вызывающие их эмоциональный отклик. Научиться видеть работу организации глазами дизайнера — непросто. Но, научившись, вы сможете создать такое рабочее пространство, куда людям хочется приходить, организацию, которая быстро реагирует на изменение расстановки сил в бизнесе, которая поощряет личную инициативу. И, поскольку дизайн тесно связан с эмпатией, он исподволь делает бизнес более вдумчивым и обращенным к людям.