«Живой
брэнд» компании

О каких компаниях мы сразу же вспоминаем, когда речь заходит о высоком качестве обслуживания покупателей? Чаще всего о тех, которые предлагают товары или услуги класса люкс. И если почитать специальную литературу или поговорить с потребителями, то легко прийти к выводу, что высококлассное обслуживание — прерогатива нескольких избранных компаний и остальные, не вошедшие в этот узкий круг, обречены в лучшем случае на посредственную работу.

Но и компании, ориентирующиеся на массовый спрос, добиваются от своих сотрудников высшего уровня обслуживания потребителей. Как им это удается? Секрет в том, что они рассматривают свой персонал как «живой брэнд», то есть неотъемлемую часть брэнда, и потому, не жалея времени и сил, так воспитывают и развивают своих сотрудников, чтобы те воплощали его основные ценности. Более того, воспитанию персонала они придают не меньшее значение, чем созданию рекламных слоганов. Достаточно посмотреть, как работают две сети круглосуточных продовольственных магазинов шаговой доступности. Одна из них — QuikTrip (QT), частная компания со штаб-квартирой в Талсе (штат Оклахома) и оборотом $4 млрд; ее 462 магазина работают в центральном, западном и южном регионах США. Другая — частная компания Wawa с оборотом $2,8 млрд и штаб-квартирой в Ваве (штат Пенсильвания); у нее 500 магазинов в пяти восточных штатах. Три года подряд QT попадала в список Fortune-100 в категории «лучший работодатель» и в 2005 году заняла в нем 19-е место. Компания Wawa регулярно оказывается в числе лучших частных компаний США, которых отбирает журнал Forbes. Текучесть кадров в QT и Wawa составляет 14% и 22% , что намного ниже среднего уровня по отрасли. На каждую вакансию в сети Wawa претендуют несколько сотен кандидатов, а QT в 2004 году получила 118 580 заявлений на 284 новые вакансии. У обеих сетей есть постоянные клиенты — они даже создают блоги и интернет-сайты, посвященные этим компаниям. В сообществе «Мы любим Wawa» на сайте livejournal.com — более 700 человек.

Но дело не только в эмоциях. Финансовые результаты обеих компаний превосходят средние по рынку. С 1977 по 2003 год курс акций Wawa рос на 17% в год, почти вдвое быстрее, чем индекс S&P-500, а курс акций QT последние три года — в среднем на 19,2% в год.

В 2003—2004 годах мы изучали отрасль в целом и работу этих двух сетей в частности. Мы выявили шесть принципов, которым следовали обе компании, развивая у сотрудников преданность своим брэндам и создавая культуру качественного обслуживания. Их пример показывает, сколь многого могут добиться компании, работающие в отрасли с минимальным уровнем зарплат, если они инвестируют в персонал.

Секреты «живого брэнда» Знать, что искать. Обычно компании знают, какими навыками и качествами должны обладать ее сотрудники и что для этого нужно делать. Тем не менее очень часто им не хватает дисциплины, чтобы систематически проводить соответствующую работу, не ограничиваясь такими неопределенными категориями, как «склонность к работе в сфере услуг» или «ответственное отношение к делу». Но даже если компания хорошо представляет себе, чего ждет от своих работников, ей следует пойти еще дальше и решить, что делать — «строить» или «покупать», то есть понять, какие качества и навыки можно воспитать у нынешних сотрудников, а какие надо «покупать», нанимая новых.

Руководители QT уверены, что главное — найти «хороших» людей, которые дружелюбно относятся к окружающим, поскольку это качество трудно развить: либо оно есть, либо его нет. Учитываются также способность работать в команде, готовность учиться у коллег, уважение к чужому мнению и чужой культуре. Однако сказанное не означает, что QT, нанимая сотрудников, исходит исключительно из субъективного мнения. Наоборот, все кандидаты проходят жесткую процедуру отбора, при которой оцениваются их личностные особенности, в частности, терпеливость и общительность. Компания составляет психологический портрет «идеального» кандидата, основанный на качествах ее самых сильных сотрудников.

Подтасовать результаты проверки трудно. Кандидату приходится несколько раз отвечать на один и тот же, но по-разному изложенный вопрос, и представители компании, анализирующие результаты собеседования, заметят чересчур «правильные» ответы и потому будут особенно пристрастны на повторной встрече. Кандидата попросят вспомнить какие-нибудь случаи из жизни, в которых проявился его характер. Например, если речь зайдет о работе с «трудными» покупателями, то интервьюер постарается понять, сможет ли кандидат хорошо обслуживать людей. Кто был виноват в возникшем конфликте — клиент или продавец? Нашел ли продавец нестандартный выход из положения? Что бы он предложил теперь, задним числом? Все интервью проводят сотрудники, некогда занимавшие должность, на которую претендует кандидат, поэтому в своем выборе они руководствуются и личным опытом.

Вопреки устоявшейся в отрасли традиции директора магазинов не принимают решение о найме сотрудников — это сфера компетенции руководителей восьми региональных подразделений компании. На это есть две причины. При таком централизованном найме, во-первых, легче придерживаться единого стандарта, что позволяет при необходимости назначать сотрудников в любой магазин (хотя компания старается предоставлять им работу как можно ближе к дому). Во-вторых, меньше вероятность того, что директор магазина, у которого нет ни времени, ни навыков кадрового подбора, наймет слабых работников, из-за чего начнет падать стоимость брэнда в рамках и самого магазина, и компании в целом.

Уделяя основное внимание чертам характера, а не предыдущему опыту, эти компании находят людей, не просто знающих розничную торговлю, но обладающих необходимыми для такой работы качествами. В Wawa ищут людей «с огоньком». С конца 1980-х компания удовлетворяет свою потребность в рабочей силе следующим образом: каждое лето она приглашает подростков из Великобритании и Ирландии поработать в ее магазинах, расположенных в Нью-Джерси. В Европе учебный год заканчивается в середине июня и каникулы длятся до октября (в Америке каникулы часто бывают с мая до середины августа). На побережье штата Нью-Джерси сезон отпусков продолжается до сентября (иногда и дольше), и между магазинами идет жесткая конкуренция за рабочую силу. Поэтому Wawa в первой половине лета нанимает американских студентов, а затем привозит английских и ирландских, которые поначалу работают параллельно с американцами. Компания поддерживает связь с несколькими ирландскими колледжами, готовящими специалистов для сферы общественного питания, поэтому студенты рассматривают свою работу в Wawa не просто как возможность побывать в США, но и как полезный опыт, который пригодится им в будущем. А поскольку этой программе уже больше 20 лет, каждое новое поколение студентов узнает о работе в Wawa от старших товарищей, которые таким образом способствуют популярности брэнда.

Развивать способности сотрудников. В розничной торговле часто считается, что незаменимых работников нет. Такое отношение вызывает соответствующую реакцию. Исследования раз за разом показывают, что люди подтягиваются или, наоборот, опускают руки в зависимости от того, чего от них ждут. Это правило универсально, идет ли речь о школьниках, которые начинают лучше учиться после того, как учитель назвал их способными, или о сотрудниках компании, которые в ответ на признание их заслуг добиваются более высоких результатов. Wawa и QT получают от своих сотрудников большую отдачу потому, что верят в них и многого от них ждут.

Обычно в розничной торговле обучению продавцов не придают большого значения: на профессиональную подготовку уходит в среднем семь часов на человека. Проводят ее, как правило, вне магазинов или в небольших тихих филиалах, чтобы новые сотрудники не мешали работе. В QT, однако, к подготовке сотрудников относятся иначе. Каждому только что взятому в штат сотруднику назначают личного наставника, прежде занимавшего такую же должность (чаще всего он работает в отделе персонала соответствующего регионального подразделения и сам нанимал своего подопечного). Первые две недели наставник и ученик работают в одну смену — в том магазине, в который взяли новичка. За это время новый сотрудник знакомится с коллегами и получает более-менее полное представление о будущей работе: ее напряженный ритм не станет для него неожиданностью.

Компании поддерживают сотрудников не только на первых порах. Wawa, например, поощряет желание учиться в колледжах и не важно, на каком факультете — биологическом, историческом или философском, и возмещает плату за обучение в трех учебных заведениях, с которыми у нее налажены партнерские отношения. Топ-менеджеры уверены, что высшее образование полезно и для самих сотрудников, и для компании, поскольку развивает у людей уверенность в своих силах и способность к критическому анализу. Этим Wawa заметно отличается от других компаний. У нее есть и своя учебная база; здесь сотрудникам предлагается обучение по многим предметам (всего их больше ста), включая безопасность на производстве, управление складскими запасами и навыки работы с людьми. Если директор магазина решит, что всем его сотрудникам нужно прослушать лекции по какой-то теме, то компания присылает в магазин преподавателей — либо собственных, либо из колледжа. Многие сотрудники ценят внимание, которое в Wawa уделяют образованию — этим (наравне с другими причинами) объясняется тот факт, что, несмотря на средний уровень оплаты труда, здесь низкая текучесть кадров.

Люди вкладывают в работу душу, если связывают свое будущее с компанией. В QT сотрудникам помогают профессионально расти, поэтому они знают, что могут сделать тут карьеру. Директора 462 магазинов и почти все топ-менеджеры когда-то пришли в компанию на низшие должности и поднимались со ступеньки на ступеньку. Корпоративная культура поощряет и командную работу: менеджеры с симпатией относятся к подчиненным и тем самым дают им пример для подражания. В этих компаниях рядовые сотрудники реже, чем в других местах, противопоставляют себя руководству, оперируя терминами «мы» и «они».

QT поддерживает лояльность сотрудников и другим способом — с помощью индивидуализированных социальных пакетов. Штатные сотрудники с первого дня получают полную медицинскую страховку (работающие на полставки — ограниченную), им также отчасти компенсируются расходы на лечение, не предусмотренные страховым полисом. QT славится гибкой политикой в отношении отпусков. Компания оплачивает штатным сотрудникам (в зависимости от стажа) 25 дней отпуска и десять дней — по больничному листу. Кроме того, они могут взять за свой счет две недели отпуска и десять отгулов по семейным обстоятельствам, например чтобы сходить к детям на школьный спектакль или выпускной вечер. Необычной для розничной торговли возможностью пользуются почти все сотрудники. Это выгодно и самой компании, ведь иначе сотрудники, которым надо отпроситься с работы по личным делам, просто звонят с утра в магазин и сообщают о том, что заболели. В таком случае страдает качество обслуживания. А заранее зная об отсутствии подчиненного, начальник найдет ему замену.

И наконец, сотрудники обеих компаний получали поддержку, необходимую им, чтобы как следует исполнять свои обязанности. Для этого, например, директора магазинов Wawa дважды в год оценивают работу своих подчиненных. Продавцы могут обсудить результаты оценки с «экзаменаторами» и понять, что им делать, чтобы достичь более высоких показателей.

Столь же дотошно компания анализирует работу отделов маркетинга и персонала — и точно так же ждет от них улучшений. Один из опросов, например, показал следующее: менеджеров магазинов раздражало, что часто они не могут дозвониться до маркетологов и им приходится оставлять сообщения на автоответчике. Отдел маркетинга оперативно создал колл-центр, чтобы менеджеров немедленно соединяли с нужными им сотрудниками. Судя по результатам голосования в конце года, именно отдел маркетинга Wawa добился наибольшего прогресса в своей работе.

Воспитывать гордость за свой брэнд. В розничной торговле обслуживание — одна из ипостасей брэнда, а качество обслуживания напрямую зависит от преданности сотрудников брэнду. И QT, и Wawa целенаправленно инвестируют в развитие брэндов, которыми сотрудники могли бы гордиться. У брэнда Wawa есть искренние поклонники, а такое нечасто бывает в отрасли. Компания стремится максимально облегчить жизнь покупателям, порой даже в ущерб своей прибыли. Когда клиенты снимают наличные в банкоматах, установленных в ее магазинах, с них не взимаются комиссионные — об этом сообщают специальные наклейки на автоматах. В магазинах сети не продаются лотерейные билеты, и поэтому накануне особенно крупных розыгрышей здесь не выстраиваются очереди игроков, которые мешают обычным покупателям. Магазины QT в 1986 году первыми в отрасли перестали продавать «журналы для взрослых», что привело к уменьшению прибыли более чем на $1 млн в год.

Преданность покупателей и сотрудников брэнду Wawa столь высока, что идея разместить киоски Taco Bell, Pizza Hut и Dunkin’ Donuts в магазинах сети встретила в 1994 году серьезное сопротивление. Чтобы удовлетворить потребность клиентов в более разнообразных продуктах, компания потратила значительные средства на приобретение франшиз, обучение сотрудников, перестройку магазинов и т. д. Однако продажи шли плохо: покупатели привыкли видеть в магазинах товары под брэндом Wawa. И сотрудники компании отказывались работать на чужие брэнды — им хотелось, чтобы люди приходили ради Wawa, а не Pizza Hut. В 1996 году компания начала сворачивать программу привлечения других брэндов, освобождая место для продуктов под собственным брэндом. Руководство чистосердечно признало свою ошибку и правоту работников.

Создавать сообщество. Многие сети магазинов шаговой доступности основное внимание уделяют быстроте обслуживания и объемам продаж отдельных магазинов, однако Wawa и QT развивают преданность потребителей своему брэнду, создавая у них ощущение принадлежности одному сообществу. Мы опросили 80 постоянных покупателей, и почти все в числе причин, по которым они выбрали эти магазины, назвали дружелюбие сотрудников. Продавщица кофе в магазине Wawa в Ричмонде, штат Вирджиния, знала большинство посетителей по имени и помнила их любимый сорт кофе. Один из магазинов сети Wawa закрылся 45 минут, чтобы двое постоянных клиентов, которые познакомились здесь за чашкой кофе, смогли заключить брак в «своем» магазине.

Похожую привязанность испытывают и постоянные клиенты магазинов QT. «Не могу представить свою жизнь без QT», — говорит один из них. Клиенты обеих сетей отмечали две особенности, которыми их магазины отличаются от остальных: любой посетитель чувствует, что продавцы с удовольствием работают здесь, ощущает доверительную, дружелюбную атмосферу. Видя теплые, почти семейные отношения между сотрудниками, покупатели начинают и себя ощущать членами одной большой семьи.

Обе компании активно поддерживают местные благотворительные и некоммерческие организации. QT выделяет 5% своей валовой выручки за год на благотворительность. QT заключила партнерские отношения с некоммерческой организацией SafePlace, которая занимается беспризорниками. Сотрудники магазинов предлагают нуждающимся в помощи или убежище подросткам еду и питье, пока не прибудут добровольцы из Safe Place и не отвезут их в безопасное место. Покупатели одного из магазинов Wawa рассказали нам, что компания бесплатно предоставляет кофе и другие напитки родственникам детей, находящихся на лечении в местной больнице.

Дух коллективизма проявляется и во внутренней жизни обеих компаний. Когда в 2003 году штат Виргиния пострадал от урагана «Изабель», сотрудники компании приехали сюда из других городов и помогали убирать завалы, восстанавливать разбитые витрины и наводить порядок, чтобы магазины могли нормально работать. (На одном из местных индейских языков wawa означает «канадский гусь», и в компании взаимовыручку этих птиц, которая особенно проявляется во время ежегодных миграций, часто приводят как образец для подражания.) В магазинах QT коллективизм поощряется и системой вознаграждения. Оценивается качество обслуживания не каждого отдельного продавца, а всей команды. Даже если покупатели в своих отзывах о работе магазина хвалят конкретного сотрудника, премию получает вся смена, поскольку здесь считается, что впечатление о магазине создают все сотрудники.

Прививать ценности компании. Сотрудники должны хорошо понимать, как работает компания и особенно — как в ней достичь успеха: для этого нужно поддерживать доверие потребителей, которого компания добивалась многие годы. (В 1950-х и 1960-х годах, когда многие американские женщины стали работать, они оставляли сотрудникам Wawa ключи от дома, чтобы те могли положить продукты в холодильник.) Если сотрудники разделяют ценности компании, то им незачем придерживаться жестких правил — главное, чтобы покупателям нравилось, как их обслуживают.

Сотрудники также должны видеть, как их работа отражается на финансовых результатах компании и как она достигает поставленных целей: в этом случае им становятся понятнее решения топ-менеджеров и они стараются лучше работать. И в QT, и в Wawa совершенно открыто, с участием всех сотрудников, обсуждаются результаты и стратегия компании. Все продавцы QT умеют анализировать финансовые отчеты компании и получают бонусы, размеры которых зависят от прибыли магазина.

Топ-менеджеры QT готовы признать свои ошибки. Так, например, было, когда по их решению для удобства водителей установили бензоколонки вдоль тротуара (покупателям новшество не понравилось, и от него довольно быстро отказались) или магазины неудачно пытались расширять свой ассортимент за счет новых категорий продуктов. Одна из целей политики открытости — поощрение инноваций: сотрудники знают, что в компании терпимо относятся к ошибкам. Генеральный директор QT Чет Кадье часто повторяет, что, пока в компании работают умные и ответственные люди, можно позволить им совершать ошибки, ведь любой, кто ищет новые пути, по определению обречен на промахи, главное — стараться свести их к минимуму. Пользующийся огромной популярностью кофе под брэндом Wawa поступил в продажу после того, как кто-то из продавцов предложил варить кофе прямо в магазине. В момент написания этой статьи компания проводила в своей внутренней интернет-сети конкурс на лучший рецепт прохладительного напитка. Победитель получит $100, а его рецепт будет вывешен в магазинах.

Заботиться о безопасности. Как показывают исследования, люди вкладывают душу в работу, если видят, что компания заботится об их безопасности, уважает их и относится к ним справедливо.

Безопасность. Сотрудники QT знают, что топ-менеджеры компании уделяют огромное внимание обеспечению их безопасности: все магазины оборудованы современными системами сигнализации и видеонаблюдения. Продавцы никогда не работают поодиночке. Магазины ярко освещены и внутри, и снаружи, кассы всегда находятся на возвышении, а витрины не закрываются жалюзи, поэтому все происходящее в магазине хорошо видно с улицы. В магазинах Wawa тоже всегда работает не меньше двух продавцов, так они чувствуют себя более защищенными. И обе компании, чтобы привлечь в свои магазины стражей порядка, предлагают находящимся при исполнении обязанностей полицейским бесплатный кофе.

Уважение. Работа продавца связана с огромной эмоциональной и физической нагрузкой, поэтому Wawa старается морально поддерживать своих сотрудников, отмечая их достижения. Каждый месяц им сообщают о результатах работы магазина, и каждый год лучшие директора и менеджеры, которых определяют на основании финансовых показателей и улучшений в работе, становятся членами Президентского клуба. Членство предполагает трехдневную поездку на курорт и участие в специальных мероприятиях. Самое главное из них — церемония вручения кольца Президентского клуба. Ее проводят в каком-нибудь необычном месте, например на стадионе или где-нибудь на природе. Цель церемонии — поощрить менеджеров, которые постоянно совершенствуют методы работы, и вдохновить их на дальнейшие свершения. Президентский клуб — важная составляющая корпоративной культуры, в которой особенно ценится готовность сотрудников помогать друг другу.

Каждый месяц покупатели анонимно оценивают, насколько в магазинах Wawa соблюдаются стандарты брэнда: от времени стояния в очереди до свежести продуктов и чистоты туалетов. В магазины, получившие особенно высокие оценки покупателей, приезжает «призовой патруль»: устраивается вечеринка для персонала и раздача призов. Выиграть путевку могут даже сотрудники, работающие на полставки, — одному из них как-то выпало кругосветное путешествие.

Справедливость. Чтобы люди чувствовали, что с ними обращаются справедливо, Wawa предоставляет сотрудникам со стажем больше года (и работающим не меньше 1000 часов в год) долю в прибылях. Она также расширяет свою опционную программу: у продавцов есть право приобрести дополнительные акции. О доверии сотрудников к своей компании говорит тот факт, что им принадлежит около 29% ее акций. *** На первый взгляд может показаться, что Wawa и QT слишком много вкладывают в свои «живые брэнды». Топ-менеджеры охотно признают, что их компании тратят на развитие персонала больше, чем конкуренты, хотя предпочитают не называть точных цифр. «Как они могут себе это позволить?» — такой вопрос нам задавали много раз, когда мы рассказывали о высочайшем качестве обслуживания, достигнутом в столь прозаичной отрасли. На это руководители Wawa и QT наверняка ответили бы: «Нет, как вы можете позволить себе не делать этих инвестиций?!»