Преимущество старожила

Генеральные директора крупных компаний часто рассказывают нам, как трудно добиться органического роста прибыли. Чуть зазеваешься, и дорогу перебегут конкуренты. Поэтому, говорят они, чтобы уверенно расти, надо искать новые рынки, регионы или объекты для поглощения.

Это полная чушь и стратегическая близорукость. Нынешние участники рынка могут органически расти за счет одной только базы данных своих клиентов. Надо просто заглянуть в нее, а там уже собрано предостаточно сведений о самых разных потребителях, какие только есть у компании, и с умом воспользоваться этой информацией. Проблема в том, что в основе стратегий почти всех компаний — защита продуктов и региональных рынков, хотя самые хитрые их противники нацеливаются совсем на другое, а именно — на потребительские сегменты.

Если вы управляете главенствующей на рынке компанией, у вас есть средства обезопасить себя и не дать врагу застигнуть вас врасплох. За годы работы вы обрели гигантский опыт; это то, на чем держится ваша мощь, то, что дает вам преимущество старожила. У этого преимущества троякая природа. Первое: вы гораздо лучше разбираетесь в потребностях людей, на которых работаете, чем любой потенциальный конкурент, решившийся сунуться на ваш рынок. ­Второе: вы гораздо лучше понимаете, какую прибыль вам принесут те или иные клиенты, а значит, — и как распорядиться ресурсами, чтобы охватить и удержать лучшую их часть. Третье и, возможно, главное: все, что вы знаете о нуждах и прибыльности своих потребительских сегментов, для ваших противников — тайна за семью печатями, и воспроизвести этот «актив» куда труднее, чем функции и свойства ваших продуктов.

Но чтобы в полной мере воспользоваться преимуществом хозяина положения, надо чуть иначе смотреть на вещи, а именно — в центр стратегии поставить не продукты и территории, а потребительские сегменты. Из этого следует и другое: вам необходима такая система бухгалтерского учета, которая будет соответствующим образом раскладывать прибыль по статьям. То есть не относить расходы на реализацию, маркетинг, обслуживание, исследования и разработки к издержкам, равномерно распределяемым между всеми клиентами, а к инвестициям, цель которых — получить больше прибыли за счет самых выгодных потребительских сегментов. В конце концов, конкуренты именно это и делают, когда прибирают к рукам «недообслуженные» группы ваших потребителей. И к чему вам пускаться в неведомое, оставляя свою «пещеру с сокровищами» на разграбление мародерам? На примере компании, похожей на СЕМЕХ, глобального производителя стройматериалов (детали мы опускаем по соображениям конфиденциальности), мы покажем, как воспользоваться преимуществом опытного и не уступить конкурентам ни пяди своей территории. Мы увидим, как, тщательно изучая и классифицируя нужды потребителей, можно выявить источники прибыли и таким образом инвестировать драгоценные корпоративные ресурсы, чтобы в результате не только росла прибыль, но и вероятным захватчикам пришлось бы преодолевать все более высокие входные барьеры. Еще мы поговорим о том, как шаг за шагом, на основе систематических исследований формировать информационную клиентоцентричную базу и организовывать работу бизнес-единиц: важно, чтобы в центре внимания были не продукты, а потребительские сегменты и субсегменты, от которых дейст­вительно зависят возможности вашей компании, — как, впрочем, и нынешних соперников, и потенциальных захватчиков.

Добыть золото из цемента

Потенциал преимущества лидера столь велик отчасти потому, что очень редко кто этим преимущест­вом пользуется. В числе догадливых оказались главным образом компании B2C — BestBuy, Royal Bank of Canada и Harrah’s. Мы же здесь разбираем опыт условной компании, которая производит небрэндовый товар — цемент, и на первый взгляд ей меньше всего нужно перенимать их опыт.

Под руководством генерального директора Лоренцо Замбрано СЕМЕХ из мексиканского регионального производителя цемента превратилась в огромную глобальную корпорацию. Об этом много говорили. Меньше известно, как СЕМЕХ смогла «выжать» из своих потребителей максимальную прибыль, выявив все вероятные их нужды, как — в соответствии со средним ожидаемым доходом от конкретных потребительских сегментов — она принимала решения о том, на что выделять ресурсы, сколько инвестировать в реализацию, маркетинг, в службу связи с клиентами, исследования и разработки. А ведь именно благодаря этому СЕМЕХ сейчас — крупнейший в мире производитель бетонных смесей.

В нашем упрощенном примере компанию, «похожую на СЕМЕХ», мы назвали Mix C-Ment. Она разработала и запатентовала уникальную добавку, благодаря которой ее цемент долговечнее и дешевле, чем у конкурентов. Чем больше в смеси добавки, тем дешевле цемент и тем выше его прочность на сжатие. Но у медали есть и обратная сторона: при большем количестве добавки бетон становится, как говорят строители, менее «удобоукладываемым» (то есть он слишком быстро застывает, поэтому при заливке образуется больше воздушных раковин; работать с ним надо очень аккуратно, из-за чего замедляется процесс строительства в целом).

С точки зрения покупателя, всегда приходится чем-нибудь жертвовать. Чем больше сливок и сахара в мороженом, тем оно жирнее и калорийнее, но зато и вкуснее.

Умение балансировать между крайностями дает шанс разнообразить ассортимент. Но Mix C-Ment и не думает об этом: ей мешают шоры на глазах — традиционный счет издержек. По сложившейся системе, ориентированной на продукт, компания отслеживает данные об издержках производства по видам цементных смесей. Но она не собирает данные о категориях покупателей, которым продает продукт, и о том, во сколько обходится реализация, маркетинг и прочие расходы, связанные с той или иной категорией.

Mix C-Ment — лидер рынка, потому устанавливает цены согласно классической экономической теории: то есть учитывает только издержки на производство продукта и соотношение между ценой и спросом со стороны «среднего» покупателя. В итоге на всем рынке она продает продукт по одной цене. По условиям «игры» ­(системы ­бухучета, ориентированной на товар) Mix C-Ment составляет таблицу, из которой видно, что при цене $26 за тонну спрос на цемент с 15-процентной добавкой ­составит 280 тонн и принесет максимум прибыли — $60 (см. врезку «Продажа цемента: традиционный бухгалтерский учет»). Проблема в том, что руководители Mix C-Ment не знают, почему потребителям понадобится такая смесь по такой цене. Непонятно, для каких работ они покупают цемент, сколько они готовы будут за это заплатить и сколько надо инвестировать, чтобы дать каждому потребительскому сегменту нужное именно ему.

Что дает первичный анализ клиентской базы. Теперь посмотрим, как Mix C-Ment, един­ственный по­ставщик запатентованной добавки, может воспользовать­ся своим преимуществом хозяина положения. Прежде всего, надо вложить деньги в анализ внутрифирменной информации о клиентах и разложить ее по полочкам. Скажем, $40 она потратит, чтобы узнать, почему конкретные группы покупателей приобретают ее цемент и сколько они могли бы заплатить за смеси другого состава. Чтобы выяснить это, придется приложить определенные усилия. Какие — мы подробно объясним позже, а пока просто предположим, что «рекогносцировка» — опросы покупателей — принесла данные о существовании двух основных потребительских сегментов:

• покупатели, которым нужна прочность; из бетона они изготавливают несущие конструкции здания, например колонны, поэтому для них лучше подойдет самая проч­ная смесь (то есть содержащая 15% добавки), а насколько она удобна в работе, для них не имеет осо­бого значения;

• покупатели, которым важна удобоукладываемость бетона; они изготавливают перегородки и лестничные марши; им годится и 15% смесь, но еще больше их устроила бы 10% добавка, чтобы можно было быст­рее заливать бетон и было меньше брака; за это они готовы платить чуть больше: не $26, а $28 за тонну.

Теперь предположим, что в результате изучения клиентской базы выяснилось следующее: каждому сегменту нужна примерно половина от запланированных 280 тонн. Тогда Mix C-Ment составляет таблицу «Инвестиции в зависимости от прибыльности потребительских сегментов». Судя по цифрам, потенциал прибыльности клиентской базы Mix C-Ment еще не растрачен, о чем компания и не подозревала. То есть она может получать не $60 прибыли, как расчитывала поначалу, а $90 — даже с учетом тех $40, дополнительно вложенных в анализ клиентской базы. Не ­менее важно другое: Mix C-Ment построила первый бастион на пути потенциальных захватчиков. Если бы она не разделила потребителей на группы, не выявила потребности сегмента, заинтересованного в удобоукладываемом бетоне, она не охватила бы всего рынка. В ниши быстро устремились бы конкуренты — производители таких марок.

Что дают инвестиции в маркетинг. Mix C-Ment пока еще не пошла дальше изучения спроса на свой цемент. Она распределяет издержки на маркетинг, работу службы связи с клиентами и прочие постоянные издержки между двумя сегментами пропорционально проданным тоннам цемента. Допустим, она решает выделить на исследования еще $40, чтобы выяснить, какая маркетинговая «обработка» в дейст­вительности нужна каждому сегменту. Предположим, ставящие во главу угла прочность согласны на цену, близкую к исходной, — им требуется минимальная маркетинговая под­держка. Тратить на них $200 — просто расточительство. В то же время исследование показывает, что с теми, кому нужен удобоукладываемый бетон, наоборот, необходимо серьезно работать: им нужно объяснить, как в своих коммерческих предложениях оправдать перед заказчиком более высокую стоимость смеси и как это окупится за счет умень­шения расходов на оплату труда.

Составив еще одну таблицу, «Дифференцированные инвестиции в маркетинг», Mix C-Ment приходит к выводу, что если из денег, выделенных на маркетинговые кампании, $100 «отнять» у первого сегмента в пользу второго, то можно, оказывается, заработать $120 прибыли, а не запланированные на первых порах $60, даже с учетом $80 по­траченных на анализ клиентской базы. По мере того как Mix C-Ment начинает все лучше разбираться в потребностях конкретных клиентов, меняется ее представление о маркетинговой поддержке: если раньше ее воспринимали как не создающие стоимости затраты и раскидывали по всем продуктам, то теперь — как выгодные и компании, и потребителям инвестиции в ресурсы. И компания еще больше усилила свое преимущество лидера: потенциальные агрессоры, которые знают только цену и состав смесей Mix C-Ment, но которым ничего не известно о выводах, сделанных ею при изучении клиентской базы, долго будут ломать голову над тем, почему это потребители удобо­укладываемого бетона не бросаются скупать более дешевую смесь. Конечно, чем тщательнее и подробнее компания производит сегментацию, тем тоньше будет ее ценовая политика, что и отражают изменяющиеся цифры расценок и выручки в таблицах Mix C-Ment.

Что дают инвестиции в техническую поддержку. Допустим, Mix C-Ment хочет понять, насколько ее клиентам нужна техническая поддержка, и для этого вкладывает в изучение клиентской базы еще $40 (всего $120). По этому­ признаку потребители разделились на две категории: сильно и слабо нуждающиеся в поддержке. Получаются четыре субсегмента: 1) потребители прочного цемента, требующие серьезной, а значит, дорогостоящей поддержки (строители опор зданий и мостов); 2) «прочнисты», не требующие особой поддержки (строители дорожного полотна); 3) потребители удобоукладываемого цемента, которым нужна серьезная поддержка (заливают лестничные пролеты зданий и стены дамб); 4) «укладчики», мало в ней нуждающиеся (заливают дорожные покрытия и бетонные полы). Mix C-Ment выяснила, что потребители, заинтересованные в серьезной технической поддержке, готовы платить за нее, а те, кому она не особо нужна, с радостью от нее откажутся, лишь бы цена была пониже. В итоге прин­цип инвестирования — который исходит из того, что продукт, маркетинговая поддержка и потребности в технической поддержке должны быть ориентированы на потребителя, — приносит $150 прибыли, как следует из третьей таблицы Mix C-Ment «Дифференцированные инвестиции в техническую поддержку». Сравните эту цифру с предыдущими: $60 (нет сегментации), $90 (сегментация по продукту) и $120 (сегментация по продукту и маркетинговой поддержке, но без учета потребности в технической поддержке).

Более того, выявив сегменты, на которые компания тратит необоснованно много денег — потому что, не мудрствуя лукаво, поровну распределяет средства на маркетинговую и техническую поддержку, — она сможет найти более дешевые предложения для низшего сегмента рынка. Тем самым она перекроет путь всем, кто вознамерится отхватить у нее этот сегмент, развязав ценовую войну, и избежать того, что Клейтон Кристенсен называет «дилеммой инноватора». Компания может перенастроить техническую поддержку так же, как маркетинговую: рассматривать ее не как затраты, а как инвестиции в активы. Хитрое распределение ресурсов вряд ли смогут скопировать конкуренты.

Можно ли переборщить с сегментацией? Mix C-Ment могла бы и дальше делить покупателей на сегменты. К примеру, понять, какая именно техническая поддержка нужна потребителям прочного и удобоукладываемого бетона. Наверняка при возведении плотин, волноломов и других конструкций, принимающих на себя большую нагрузку, строителям пригодилась бы консультация специалистов.

И тут совокупный профессиональный опыт Mix C-Ment, накопленный за время работы над многими сложными проектами, превосходит знания отдельных ее клиентов. Компания могла бы, стало быть, взять на себя обязательство оказывать полную поддержку при возведении сложных объектов, чтобы помочь клиенту избежать ошибок при проектировании и строительстве. И они охотно заплатят Mix C-Ment больше ради столь ценной услуги.

Но где та черта, у которой надо остановиться? Как показывает наш опыт, ответ зависит от точных экономических расчетов. Иначе говоря, надо взвесить все плюсы и минусы дальнейшей сегментации и понять, с какого момента издерж­ки на сегментацию перевешивают ее плюсы (если вам интересны подробности, читайте книгу Ларри Селдена и Джеффри Колвина «Angel Customers and Demon Customers»). Что касается общей стратегии, то она, по нашему мнению, такова: вы можете по-разному — вариантов уже огромное множество и становится все больше — пользоваться своим преимуществом «хозяина территории» и контролировать конкурентные силы в отрасли. Например, регулярно анализировать нужды своих потребителей, знать, как они изменяются, и соответст­венно делить покупателей на сегменты, чтобы лучше удовлетворять их запросы. Такая стратегия позволит вам раньше всех выявить и «поймать на крючок» формирующиеся новые сегменты. Кроме того, советуем в ходе ежегодного анализа сегментов оценивать нынешнюю прибыльность каждого из уже существующих и потенциальную прибыльность новых. От наименее выгодных сегментов целесообразно отказаться, а высвободившиеся ресурсы инвестировать в сегменты, которые прошли финансовый отбор.

Но все же не стоит совсем игнорировать неприбыльные на первый взгляд сегменты — ведь именно с этого плацдарма конкуренты пойдут на вас в атаку. Посмотрим еще раз на таблицу «Дифференцированные инвестиции в техническую поддержку» — на колонку, в которой отражены данные по потребителям удобоукладываемого бетона, не требующим дорогостоящей под­держ­ки. С этим субсегментом можно бы и распрощаться. На него компания тратит 25% своих мощностей, издержки составляют $1915, и при этом он приносит самую низкую прибыль — $10. Но если Mix C-Ment откажется от него, то она больше не будет держать руку на пульсе изменяющихся потребностей этого субсегмента, а значит, лишится возможности лучше его понять. Она оголит своей фланг, чем не преминут воспользоваться захватчики.

Мы не советуем ставить крест на этом субсегменте. Попробуйте, глядя на дело с точки зрения оптимизации издержек и прибыли, еще более детально разложить по полочкам свою клиентскую базу и найти в составе этого субсегмента прибыльный субсубсегмент, которому, быть может, не потребуется особая маркетинговая поддержка. Скажем, в субсегменте потребителей удобоукладываемого бетона Mix C-Ment могла бы выделить прибыльных клиентов, на обслуживание которых и не придется тратиться: это те, кто специализируется на дорожных покрытиях. Если бы Mix C-Ment поставляла смесь только этой небольшой группе, то у нее высвободились бы производственные мощности, маркетинговые и технические ресурсы, и их можно было бы использовать как-нибудь еще. При этом Mix C-Ment по-преж­нему легко бы предотвращала любые посягательства захватчиков на субсегмент покупателей «удобоукладываемого» бетона, не требующих дорогостоящего обслуживания (см. врезку «Как использовать преимущество старожила в борьбе с конкурентами»).

Крепить преимущество старожила

Mix C-Ment ограничивается одной категорией продукта. Но для большинства компаний все, конечно же, гораздо сложнее: у них продуктов множество, и по каждому отдельно учитываются прибыль и убытки, для каждого набирают свой торговый персонал, проводят свои маркетинговые исследования. При такой раздробленности есть где разгуляться конкуренту, который ведет под вас подкоп. Ситуацию точнее всего описывает пословица «У семи нянек дитя без глазу»: менеджеров по продуктам полно, но до потребителя никому дела нет, и значит, конкурентам нетрудно прибрать к рукам плохо охраняемые сегменты потребителей.

В частности, если цель агрессоров — переманить к себе покупателей нескольких товаров разных категорий, менеджеры по отдель­ным категориям продуктов вряд ли сильно насторожатся. Если они посягают на сегменты покупателей самых разных продуктов, то могут вспугнуть отдельных продавцов, которые ведают конкретным товаром или клиентом. Но атаку не будут воспринимать всерьез и тем более отражать, пока клиентов, которым ничто не угрожает, становится все больше и план свой продавцы в целом выполняют. Между прочим, во многих компаниях у менеджеров по разным продуктам просто нет возможности сравнивать свои данные. Такой компании легко прозевать нападение, даже когда захватчик уже вовсю хозяйничает на ее территории.

Какую же систему обороны выстроить старожилу? Грамотно работать со своей информацией и изменить организационное устройство: так, чтобы в во главе угла оказались потребности клиентов.

Создание информационного преимущества. Начнем с того, чего делать не надо. Прежде всего, не надо с нуля создавать базу данных по потребительским сегментам. Это огромная работа, и все известные нам попытки такого рода оканчивались плачевно. Не говоря уже о том, что это дело дорогостоящее и трудное, берясь за него, вы попросту не можете знать, какой в конце концов должна быть структура вашей базы данных, а поскольку современные рынки стремительно изменяются, она устареет раньше, чем вы ее доделаете. Советуем действовать поэтапно, постепенно «наслаивая» данные. Дешевле всего проанализировать уже готовые базы данных и за счет этого быстро заработать прибыль. Затем уже беритесь за составление более точных и обширных баз данных — эта работа тоже хорошо окупится. Не пытайтесь получить абсолютно достоверную картину. Пока вы все будете выверять, информация потеряет актуальность. Когда вы выявляете свои основные потребительские сегменты, ваша цель — примерно угадать, а не с высокой точностью попасть пальцем в небо.

Мы настоятельно рекомендуем вам сосредоточиться на конкретных сегментах. Изучив работу нескольких десятков компаний, мы обнаружили закономерность: прибыль от покупателей, входящих в два верхних дециля, в полтора раза выше общей прибыли компании, а убытки от покупателей из двух нижних децилей примерно равны прибыли компании в целом. Если один клиент из «головных» децилей уходит к конкуренту, то компании, чтобы восполнить понесенную утрату, придется заманить к себе от 10 до 25 новых клиентов средней прибыльности. Важно поэтому холить и лелеять каждого сверхприбыльного клиента. И если сделать так, чтобы из-за 20% плетущихся в хвосте потребителей вы хотя бы не несли убытков, то прибыль компании увеличится на 100%! Так что работать надо именно с «хвостом».

Сначала набросайте общие контуры сегментов, отталкиваясь от характеристик и покупательского поведения их представителей. Можно, скажем, свести воедино информацию о том, какие товары приобретают ваши клиенты, где, когда и в каком количестве. Далее поднимите данные о возвратах, ремонте, жалобах, оплатах по счетам, заявках на техническую поддержку или ремонт и поставки — вы увидите, какие потребители вносят в общую копилку больше всего прибыли, а какие — меньше всего. По этим характеристикам вы составите простую базу данных и сможете классифицировать потребителей по прибыльности (см. врезку «Выявление наиболее и наименее прибыльных покупателей»).

Далее займитесь двумя «голов­ными» и двумя «хвостовыми» децилями. Тут надо действовать по порядку.

1. С помощью регрессионного анализа выявите статистически значимые связи между прибыльностью клиентов, их покупательским поведением — частотой покупок, набором приобретаемых товаров, возвратами товара и спросом на услуги, а также их социально-демо­графическими характеристиками — возрастом, доходом, принадлежностью к той или иной отрасли. С этим несложным анализом легко справятся ваши сотрудники из маркетингового или финансового отдела.

2. Затем пусть ваши сотрудники проведут кластерный анализ и сформируют предполагаемые потребительские сегменты: в них, в том числе на основе выявленных характеристик, которые коррелируют с прибыльностью в самой прибыльной группе и неприбыльностью в наименее прибыльной, попадут однотипные клиенты.

3. Определите, каким образом можно сократить убытки, которые вы терпите по вине неприбыльных клиентов, и не допустить «измены» самых выгодных. Например, работая с дистрибуторской компанией, мы выяснили, что обслуживание одного типа клиентов больно бьет по ее карману. Это были мелкие подрядчики, которые не платят месяцами не потому, что не хотят, а потому, что не могут: чтобы расплатиться с компанией, им нередко приходится ждать, пока с ними расплатятся их клиенты. Компания-дистрибутор по­ставила условие: в случае задержки выплат она будет повышать цену, а при быстрой оплате делать значительную скидку. В результате выиграли обе стороны.

4. Разработанные на предыдущем этапе меры надо выстроить по порядку — в зависимости от того, насколько они перспективны с точки зрения повышения прибыли вашей компании. И поручите назначенному вами руководителю за 30 дней составить перечень самых перспективных мер и за 60 — осуществить их.

5. Не останавливайтесь в своих исследованиях. Вполне вероятно, что, когда вы проводили первоначальный анализ прибыльности по­требителей, вы не учли, что ваши предполагаемые сегменты отнимают еще какие-то ресурсы. Это может быть маркетинг, НИОКР, торговый персонал, обслуживание, розничные продавцы.

6. Руководствуясь соображениями, которые появились у вас на пути от пункта 1 к пункту 5, приблизительно определите сегменты покупателей в соответствии с нуждами их представителей. Помните, что это только наметки; позже более полный анализ, основанный на по­дробных опросах клиентов, покажет, правильно ли вы представляете себе запросы каждого сегмента. Пусть каждым предполагаемым сегментом займется ­немногочисленная межфункциональная группа. Поручите ей искать способы резко повысить его прибыльность: можно, например, подгонять под него базовый продукт, предлагать несколько вариантов доставки, изменять цену, пересмотреть инвестиционные, маркетинговые и сервисные ­ресурсы.

7. Когда вы почувствуете, что лучше разбираетесь в этих вероятных сегментах, а прибыльность их будет возрастать, начинайте расширять свою базу данных за счет дополнительной информации о потребителях из средних децилей. На первых порах эта работа будет вам в убыток, но продолжайте — до тех пор, пока соотношение издержек и доходов остается положительным.

Если вы хорошо понимаете финансовые основы бизнеса прибыльных и неприбыльных сегментов потребителей, а специально сформированные рабочие группы думают над тем, как остановить убытки и удержать самых выгодных клиентов, значит, вы умело пользуетесь своим преимуществом старожила. Это значит также, что вы заложили основу для «клиенто­центричной» базы данных, что, в свою очередь, позволит вам ­отслеживать финансовые поступления по разным потребительским сегментам так же, как сейчас вы отслеживаете их по группам продуктов и по регионам.

Компании по-разному доводят до ума такого рода базы знаний. Одни начинают с небольшой проб­ной электронной картотеки вроде той, что мы описывали, а затем регулярно вносят туда информацию о новых и старых клиентах, поступающую, скажем, от продавцов, дист­рибуторов и групп техоб­служивания на местах, а также из опросов покупателей разных сегментов. Где-то подходят к делу с другой стороны: проверяют некую догадку. Собирают ключевых сотрудников из разных отделов и просят их хорошенько подумать, какие один-два сегмента вами недоохвачены и какие продукты, ­услуги и условия и в каком сочетании им стоит предложить. Очень важен этап, на котором вы окончательно утверждаете предполагаемую структуру потребительских сегментов. Если структура выбрана правильно и результаты обнадеживают, руководст­во начинает вкладывать деньги в создание полномасштабной информационной системы. Ее предназначение заключается в том, чтобы накапливать данные о прибыли, издержках и капитале каждого потребительского сегмента. Компании привыкли говорить об источниках прибыли в категориях товаров и территориального охвата, а не потребительских сегментов. Это невнимание к нуждам клиентов особенно очевидно в том, что касается маркетинговой и технической поддержки. А уж при анализе капитальных затрат или стоимости активов такой фактор, как сегменты, и вовсе не учитывается.

Разным потребительским сегментам требуются разные капитальные затраты — на товарно-материальные запасы, системы и оборудование, и от этого весьма существенно зависит прибыльность каждого сегмента. До такой информации конкурентам добраться невероятно трудно. Как видно на примере Mix C-Ment, важно изменить свой взгляд на издержки, рассматривать их стратегически: не как выделенные ресурсы, а как инвестиции. Средства, вложенные в маркетинг, изучение рынка и обслуживание, если их бездумно раскладывать поровну, — действительно просто издержки. Самые разные виды обслуживания: поддержку веб-сайтов, содержание колл-центров, торгового персонала, кладовщиков и кассиров магазинов, гарантийный ремонт, обработку страховых претензий и т.д. можно не просто распределять на всех потребителей, а рассматривать как инвестиции в разные потребительские сегменты.

Организация для использования преимущества. После того как вы перешли от стадии ­первых прикидок к стадии более четкой классификации на основании потребностей клиентов и собрали данные по каждой категории, можно приступать к организации соответствующих бизнес-единиц. Опять-таки, мы не призываем вас создавать совершенно новую корпоративную структуру: к тому времени, когда вы ее наконец доведете до идеала, она устареет. Нет, мы предлагаем действовать поэтапно, так же, как вы действовали, когда формировали свою информационную систему.

Межотдельские коллективы, которым вы поручили создать базу данных, то есть заложить фундамент вашего информационного преимущества, могут составить ядро рабочих групп, ведающих потребительскими сегментами. Прежде всего, выделите этим группам бюджет и людей, чтобы они экспериментировали в своих сегментах, пробуя выделить те или иные субсегменты. Когда природа и потребности сегментов прояснятся, поставьте перед подразделением новую цель — повысить их прибыльность. Если окажется, что выводы рабочей группы по какому-то сегменту противоречат решениям менеджеров, ответственных за виды продукции, начальству придется разбираться в спорных вопросах.

Когда прибыль от сегментов заметно вырастет, вмените в обязанности менеджерам по видам продукции помогать группам, отвечающим за сегменты. Со временем у вас появятся быстро обновляющаяся, выстроенная на основе данных о потребителях информационная система и ориентированная на сегменты организационная структура; благодаря им ваша компания сможет грамотно вкладывать средства, поскольку вы лучше будете понимать, что нужно клиентам, и представлять себе, какую отдачу дают те или иные потребительские сегменты. В конечном счете это будет выгодно и вам, и вашим ключевым клиентам.

• • •

Если вы управляете крупной компанией, которой принадлежит большая доля рынка, то наверняка у вас уже есть потребители практически из всех важных для вас сегментов. Не знать их, не понимать, какие их запросы остаются без внимания, инвестировать без учета этой информации — значит, сдать без боя потенциальным захватчикам один из главных своих активов. Если вы анализируете клиентскую базу, чтобы ясно представлять себе нужды основных потребительских сегментов, и разрабатываете инвестиционные планы, призванные эти нужды удовлетворить, вы создаете колоссальное преимущество перед конкурентами, которые были бы не прочь отхватить вашу долю рынка. Шанс получить гораздо большую прибыль есть у каждого игрока, если он точно знает, для кого работает. Пренебрегая этим преимуществом старожила, вы вводите в искушение конкурентов, которые не преминут рано или поздно напасть на вас. Даже если на вашем веку этого не случится, проблема достанется в наследство вашему несчастному преемнику.