Правила борьбы за равноправие | Большие Идеи

・ Управление персоналом
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Правила борьбы
за равноправие

Что рекомендуют лучшие руководители

Авторы: Скай Михайло , Джоан Уильямс

Правила борьбы за равноправие
Иллюстрация: Lars Leetaru

читайте также

Теперь за главного: что делать, если вас назначили временным руководителем

Ребекка Найт

Неизбежная замена: почему технологии лишат работы даже тех, кто этого не боится

Дэниел Сасскинд,  Ричард Сасскинд

Управление по целям и ключевым результатам: отрывок из книги Ветри Веллора

Ветри Веллор

Как IBM делает ИИ справедливее

Франческа Росси

Ежегодно на тренинги по борьбе с предвзятостью тратятся миллионы. За этим стоит одна цель: сделать команду более разнообразной, а следовательно, более эффективной и восприимчивой к инновациям. Тем временем научные данные свидетельствуют о том, что многообразные группы при надлежащем руководстве опережают однородные по результатам и вовлеченности в работу, обладают более высоким совокупным интеллектом, лучше принимают решения и устраняют проблемы. При этом исследования показывают, что программы по борьбе с предвзятостью редко дают эффект, а некоторые организации вообще в них не вкладываются. Может ли руководитель сам разнообразить состав коллектива и по ­максимуму использовать жизненный опыт сотрудников? Можно ли в одиночку сделать то, что не удалось компании?

Искоренить стереотипы чрезвычайно трудно, но бороться с ними стоит. Мы предлагаем несколько способов, с помощью которых можно влиять на стереотипы, не тратя на это много времени и не прибегая к политическим ухищрениям. Мы вывели их благодаря многолетнему опыту исследований и консультирования по вопросам равноправия на рабочем месте.

Сначала нужно понять, как проявляется предвзятость в обычных рабочих ситуациях. Существует четыре основных модели:

(1) «Можешь — ­докажи»: некоторым чаще, чем другим, приходится доказывать свою компетентность;

(2) «Хождение по струнке»: одним не прощается то, что прощается другим;

(3) «Ловушка материнства»: женщин с детьми либо подозревают в некомпетентности и халатности, либо порицают за карьеризм;

(4) «Перетягивание каната»: некоторые сотрудники вынуждены соперничать друг с другом, ведь каждый из них по-своему ассимилируется — или отказывается подстраиваться под других.

Затем следует понаблюдать, где и когда проявляется предвзятость. Если в организации нет программ противодействия этим проявлениям, на них обычно закрывают глаза. Так поступать не стоит. Хороший руководитель должен уметь бороться с предвзятостью. Расскажем, как это делать.

ПОДБОР КОМАНДЫ

О том, как проявляется предвзятость при найме персонала, написано немало. Одно исследование выявило, что кандидат по имени Джамал должен проработать на восемь лет дольше ­Грега (имена изменены), чтобы их рассматривали как конкурентов. Вывод другого исследования: мужчин из богатых семей приглашают на собеседования в 12 раз чаще, чем кандидатов с сопоставимой квалификацией из менее привилегированных слоев общества. Опросы показывают: при поиске работы с проблемами сталкиваются такие категории, как ЛГБТ+, инвалиды, женщины в хиджабах, пожилые люди.

Беспристрастность при найме — лишь один из многих шагов на пути к  подлинному равноправию, но сделать его необходимо. Чтобы отобрать лучших кандидатов, закрыв глаза на субъективные преимущества, следуйте нескольким рекомендациям.

1 . Придерживайтесь принципа разнообразия. Кто бы ни занимался поиском, вы или рекрутеры, нужно формировать пул из разнообразных кандидатов — включить в список одну женщину или представителя какого­-либо меньшинства недостаточно. По данным исследований, вероятность того, что на работу возьмут женщину, выше в 79 раз, если в финал выходят как минимум две женщины, а вероятность найма небелого кандидата возрастает в 194 раза, если на финишной прямой оказываются как минимум два представителя меньшинств. Например, когда Кори Кэрью из юридической фирмы Shook, Hardy & Bacon задалась целью разнообразить состав сотрудников, она создала институт Shook Scholars, куда стали принимать молодых людей из всех слоев общества. В результате Shook, Hardy & Bacon получила много стажеров из числа студентов и выпускников института.

2 . Установите объективные критерии отбора, дайте четкое определение «культурной совместимости», требуйте отчетности от рекрутеров. В самом понятии «культурная совместимость» уже заложен элемент предвзятости. Для многих оно означает «совпадение бэкграунда и интересов» — но такой общности едва ли стоит ожидать от представителей разных культур или выходцев из разных семей. Поэтому для каждой вакансии важно ­установить ­объективные ­критерии и всех рассматривать одинаково. Когда в одной страховой компании ввели такое правило, выяснилось, что среди новых сотрудников стало на 46% больше представителей разных меньшинств. Если в вашей организации не придерживаются подобного подхода, донесите его основные принципы до всех членов команды. Запишите требования к кандидатам и следите, чтобы на них ориентировались при просмотре резюме и проведении собеседований. В свое время старший юрисконсульт банка PNC Алисия Пауэлл составила список качеств потенциального коллеги: инициативность в управлении рисками, самодисциплина, терпеливость, клиентоориентированность, независимость. С этим списком ознакомили и сотрудников, и соискателей. Все узнали, чего ожидать друг от друга, и стали вести себя соответствующим образом. Старайтесь не отступать от критериев, но если приходится — требуйте объяснений и следите, когда и почему это происходит. Исследования показывают: к группе «своих» обычно предъявляют более строгие требования, чем к группе «чужих».

3. Реже нанимайте «по рекомендации». Если в компании достаточно однородный состав сотрудников, ситуация не улучшится, если вливать свежую кровь по их рекомендации. Обратите внимание на женщин и представителей меньшинств. Google взаимодействует с «черными» вузами и университетами, где учится много латиноамериканцев. Завяжите контакты с этими или подобными учреждениями, расположенными поблизости или специализирующимися в нужной вам области.

4  . На собеседовании проверяйте навыки кандидатов. Задавайте всем одни и те же вопросы, которые помогут оценить опыт и уровень знаний соискателей. Анализируйте ответы на месте — так вы обеспечите равные условия для всех и исключите фаворитизм. Протестируйте навыки кандидата. Не спрашивайте: «Как у вас с Excel?», а предложите, например, найти Х в массиве данных. Для оценки более сложных умений, связанных, скажем, с управлением проектами, предложите интервьюируемому выполнить практическое задание — опишите проблему, с которой он может столкнуться на работе, и попросите рассказать, как он будет ее устранять.

ПОВСЕДНЕВНАЯ РАБОТА

Даже у хороших руководителей случаются проколы в управлении коллективом. По данным опросов, женщинам на 20% чаще, чем белым мужчинам, приходится заниматься работой по офису. Это, например, заказ обеда, уборка после совещания, решение организационных вопросов (выбор места для собрания, подготовка презентации в PowerPoint), эмоциональная поддержка («Он что-то не в духе. Поможешь?»), незаметный и недооцененный труд (работа со стажерами). Так зачастую происходит в престижных крупных организациях. От женщин-инженеров чаще, чем от белых мужчин, ожидают, что они будут трудиться не покладая рук — причем от темнокожих женщин этого ждут еще чаще, чем от белых. Между тем, важные проекты, на которых больше шансов завести связи и заработать повышение, как правило, достаются белым мужчинам. Консалтинговая компания GapJumpers проанализировала результаты аттестации сотрудников одного из своих заказчиков из сферы ИТ. Выяснилось, что женщинам на 42% чаще поручали второстепенные проекты и в итоге гораздо меньше женщин получали повышение.

Другая проблемная зона — совещания. Как свидетельствуют исследования, мужчины чаще перетягивают на себя одеяло в разговоре, при этом слова мужчин с большим опытом работы воспринимаются как более весомые, а слова женщин с сопоставимым опытом — как менее значимые. Примерно половина опрошенных нами женщин-юристов заявила, что на собраниях их перебивают чаще, чем коллег-мужчин. Еще одно исследование показало, что на совещаниях, где больше мужчин (что типично), женщины выступают на 25% реже, чем мужчины. Когда в одном помещении собираются люди разного пола и происхождения, двойные стандарты и стереотипы — обычное дело. Женщину назовут «эмоциональной», темнокожего мужчину — «раздраженным», а белого мужчину — «увлеченным». Как-то сотрудница научно-­исследовательской компании указала коллеге-мужчине на ошибку в расчетах и подверглась резкой критике за «агрессивность». После этого ей долго казалось, что от нее хотят только одного: чтобы она «приносила на обед выпечку и была милой». Темнокожая топ-менеджер ИТ-компании рассказала другую историю. На совещании, где из женщин, кроме нее, была только коллега азиатского происхождения, она сама почти не выступала, а коллега, напротив, говорила много. Но потом она услышала от присутствовавших, что она «не давала никому рта открыть», а азиатка «молчала все совещание».

Как понять, происходит ли подобное в вашей компании? Начните отслеживать, как распределяются задачи и кто сколько говорит на совещаниях. Есть бесплатные онлайн-приложения (например, http://biasinterrupters.org/toolkits/orgtools/), которые ранжируют задачи по приоритету и показывают, кто их решает. На собраниях обращайте внимание на то, кто там присутствует, кто держит слово, а кто молчит и только записывает. Если заметите проблемы, действуйте следующим образом.

1 . Установите график дежурства по офису, не ждите добровольцев. Чаще всего задачи типа уборки и наведения порядка в офисе поручают женщинам, ведь «они хорошо с этим справляются» или «сами вызвались». Мужчины спокойно уклоняются от подобной работы или выполняют ее спустя рукава — и их за это не осуждают. Однако если так поступит женщина, ее сочтут некомпетентной или «зазвездившейся».

Там, где административного персонала не хватает, равные условия для всех можно обеспечить, введя дежурство по офису. Так люди поймут, что поддерживать порядок на работе — дело всех и каждого. Если вы начнете искать добровольцев, то поставите женщин и представителей этнических меньшинств в невыгодное положение — им будет казаться, что они должны доказать окружающим: они хорошие коллеги и командные игроки. 

2 . Справедливо распределяйте важные задания. Иногда наши респонденты говорят: «Да, есть узкий круг сотрудников, которым я даю самые серьезные поручения. Но ведь только они способны их выполнить!». Джойс Норсини, бывший главный юрисконсульт Nokia Siemens Networks, считает, что, если вы можете доверить важные задания только избранным, дело плохо. Вот ее совет: подумайте, кто еще бы мог с этим справиться. Возможно, вам придут в голову новые имена. Да, придется выйти из зоны комфорта и поначалу тщательнее контролировать процесс, но в итоге у вас появится больше профессионалов. 

3 . Покажите, что вы цените незаметную работу. Люди, нанятые ради поддержания «разнообразия», иногда отстают от коллег из-за того, что выполняют дополнительную непрестижную работу, которую мало кто замечает. Если на словах ваша компания выступает за равноправие, подкрепите это делом. Зачастую руководители утверждают, что ценят тех, кто, например, берет шефство над молодыми сотрудниками, но не повышают их и не поднимают им зарплату. Для начала внесите подобную работу в должностные инструкции и оценивайте ее выполнение в ходе аттестации. Не бойтесь мыслить масштабно. Сотрудница юридической фирмы настолько успешно вела корпоративную «женскую» программу, что босс буквально умолял ее не бросать это дело и в следующем году. Она выдвинула условие: ее должны сделать долевым партнером. Руководство согласилось.

4 . Не допускайте двойных стандартов и дискриминации. Прислушайтесь, как члены вашей команды отзываются о коллегах. Понаблюдайте, как они ведут себя в коллективе. Скажем, мужчины гораздо чаще перебивают женщин, чем женщины мужчин. Уверенную в себе и прямолинейную женщину воспринимают негативно, а мужчину — позитивно. Если на совещаниях выступают одни и те же люди, попытайтесь это пресечь. Донесите до людей, что перебивать собеседника недопустимо. С теми, кто не дает слова сказать другим, стоит побеседовать наедине — объясните им, что вам важно мнение каждого. Когда вы замечаете, что представители большинства присваивают себе идеи женщин или небелых сотрудников, бейте тревогу. Как-то раз две женщины, входившие в совет директоров акционерной компании, договорились между собой: если кто-то из мужчин попытается выдать идеи одной из них за свои, другая скажет: «Да, мне тоже нравится мысль Сандры. Рада, что и вы ее оценили». И это сработало.

5 . Интересуйтесь мнением сотрудников. Часто женщины, люди азиатского происхождения, выходцы из бедных семей страдают от чувства ложной скромности. Они боятся высказываться, говорят неуверенно, заискивающе. Пригласите такого сотрудника к беседе сами: «Камилла, у вас большой опыт в этом вопросе. Что мы упускаем? Стоит ли нам поступить именно так?»

6 . Назначая совещание, убедитесь, что на него смогут прийти все. Собрания должны проходить в офисе, а не на поле для игры в гольф, не в клубе и не на концерте. В противном случае преимущество получат люди, которым в этой обстановке комфортно или которые разделяют ваши интересы. По возможности назначайте совещания на рабочее время, иначе страдают те, у кого есть дети или больные родственники. Джоан однажды заметила, что на перевыборные собрания в ее вузе не являются женщины, имеющие детей, — оказалось, что эти мероприятия всегда проходят в 17:30. Когда она сказала об этом руководителю, проблему тут же устранили. Выяснилось, что у начальника жена ­домохозяйка и ему просто не приходило в голову, что кому-то нужно спешить домой. 

7 . Будьте доступны для всех подчиненных. Иногда менеджеры встречаются с одними сотрудниками чаще, чем с другими. Важно, чтобы это было продиктовано интересами бизнеса, а не чьими-то желаниями. Белым мужчинам проще войти в кабинет начальника или попросить уделить им время. То же относится к людям, которые разделяют интересы руководителя. Эмили Гулд Салливан, возглавлявшая департамент трудового права в двух компаниях из списка Fortune 500, заметила, что коллега, который тоже увлекался фитнесом, часто приглашает ее обсудить рабочие дела «на свежем воздухе». Она стала звать на эти импровизированные совещания других членов команды, чтобы все были в равном положении.

РАЗВИТИЕ КОМАНДЫ

Задача руководителя — не ­только следить за тем, чтобы команда работала максимально эффективно, но и способствовать росту и развитию каждого сотрудника. Это значит справедливо оценивать результаты труда, равномерно распределять ответственные задания, повышать в должности и премировать тех, кто этого достоин. К сожалению, как уже отмечалось, ­некоторым ­приходится постоянно доказывать свою компетентность, а белым мужчинам позволяется многое. Как показало наше исследование, считается, что небелым сотрудникам не пристало проявлять твердость характера и эмоции, а от женщин ожидают скромного поведения, сдержанности и мягкости, что часто влияет на результаты ассесмента. Мы заметили, что в 66% отчетов о работе женщин описывается их характер — что касается мужчин, подобные комментарии встречаются лишь в 1% отчетов. Двойные стандарты могут влиять на оплату труда. В исследовании PayScale говорится: если небелый мужчина просит о прибавке, ему отказывают на 25% чаще, чем белому. Из-за гендерных стереотипов карьерный рост женщин существенно замедлен. То же исследование PayScale продемонстрировало: если мужчины и женщины стартуют с одной и той же ступени карьерной лестницы, к середине пути (к 30—44 годам) 47% мужчин и только 40% женщин занимают руководящие должности разного ранга. Со временем разрыв растет: до высших ступеней добираются лишь 3% женщин и 8% мужчин.

Чтобы избежать типичных ошибок при оценке и продвижении подчиненных, можно принять ряд мер.

1 . Установите четкие критерии оценки, обращайте внимание на результаты труда, а не на потенциал сотрудника. Оценивать персонал нужно по заранее заданным показателям. Составляя заключение, ссылайтесь на максимальное количество данных, чтобы даже постороннему человеку было понятно, на чем основаны ваши выводы. Описывайте все подробно. Например,  «Она хорошо пишет» лучше заменить на «Она качественно и быстро составляет ходатайства об упрощенном судопроизводстве».

2 . Не смешивайте результат с потенциалом, а личные качества — с навыками. Как правило, «свои» люди оцениваются по способностям и пользуются кредитом доверия, а «чужим» приходится доказывать свою значимость. Если компании важен потенциал сотрудников, его нужно оценивать отдельно по критериям, которые известны обеим сторонам. Также следует понять, кого относят к категории «способных». Если удастся выявить закономерность, попробуйте оценивать всех только по результатам труда или еще точнее определите, что именно вы измеряете. То же касается личностных качеств. Обращая внимание на эмоциональность и дружелюбие, не допускайте двойных стандартов, особенно анализируя работу женщин и небелых сотрудников. Не стоит заставлять женщин вести себя «женственно» — тем более, это явное проявление дискриминации. Если это вас не пугает, учтите: чрезмерное внимание к поведению мешает оценивать важнейшие навыки. Вместо бессмысленной фразы «она приятна в общении и хорошо со всеми ладит» напишите «отточенные навыки сотрудничества позволяют ей управлять проектами, в которые вовлечены представители разных отделов».

3 . Дайте всем равные возможности для саморекламы. Ложная скромность мешает людям из категории «чужих» описывать свои заслуги и отстаивать свои интересы при аттестации. Чтобы разрушить этот барьер, снабдите подчиненных инструментами для оценки собственного труда. Объясните всем, что важно — и даже нужно — думать о себе. Попросите сотрудников составить краткий ­отчет о проделанной работе: это ­поможет «скромникам» раскрыться, а белых мужчин (которые склонны ­переоценивать себя) заставит подкреплять громкие заявления фактами.

4. Объясните, на чем будут основываться решения о направлении на учебу, продвижении по службе и повышении зарплаты. Сотрудница юридической фирмы, возглавлявшая корпоративную «женскую» программу, разработала стратегию справедливой оценки кандидатов на повышение. Сначала она составила список требований, которые нужно было выполнить, чтобы заслужить повышение, затем разделила подходящих людей (без указания имен) на три группы: зеленую (соответствуют критериям), желтую (частично соответствуют) и красную (не соответствуют). Маркированный список она передала остальным членам аттестационной комиссии. Благодаря условиям анонимности и ранжированию кандидатов удалось избежать фаворитизма и рассмотреть всех без исключения. 

Опираясь на заранее заданные параметры, комиссия выбрала наиболее подходящих кандидатов — а сотрудникам из желтой группы посоветовала, как попасть в зеленую. В одиночку трудно обновить политику повышений в компании, но требовать прозрачности критериев, безусловно, необходимо. Когда правила известны всем, их сложнее изменить в пользу «своих».

Перемены нужны любой компании, но в одночасье они не происходят. А вот следовать нашим рекомендациям, к счастью, можно уже сегодня.

Об авторах

Джоан К. Уильямс (Joan C. Williams) — профессор, основатель и директор центра WorkLife Law в Юридическом колледже Гастингса при Калифорнийском университете.

Скай Михайло (Sky Mihaylo) — научный сотрудник центра WorkLife Law.