Чего хотят ваши клиенты?
Время разобраться

Пандемия и вызванная ею рецессия привели к череде банкротств, росту долгов, сокращению бюджетов и удлинению цикла закупок. Все это будет продолжаться еще какое-то время. В посткризисный период руководителям высшего звена важно улучшать работу отделов продаж. Увы, так думают немногие, большинство боссов не догадываются о том, что модель продаж в их фирмах давно устарела.

За последние 25 лет бизнес-процессы усложнились, а количество прямых подчиненных у гендиректоров выросло в среднем вдвое. Согласно отчету Route to the Top, опубликованному компанией Heidrick & Struggles в 2019 году, большинство топ-менеджеров преуспели в сфере ИТ, финансов, инженерии и юриспруденции. В компании пришли новые лидеры, в том числе гендиректора, не имеющие большого опыта в сбыте. Они относятся к продажам не как к искусству увеличения прибыли, которым можно овладеть, а как к загадочному черному ящику — данные внутри важны для достижения ежеквартальных целей, но не обсуждаются на стратегических сессиях. Многих это устраивает: так проще работать.

Но когда боссы не вовлечены в продажи, разрабатывать актуальную рыночную стратегию им сложнее. Наш с Кристофером Уоллесом из InnerView опрос 700 топ-менеджеров, а также руководителей и сотрудников отделов продаж в 2016 году подтвердил, что такая ситуация не редкость. Топ-менеджеры заверяли нас, что строго следуют стратегическим приоритетам, но жаловались на организацию процессов, связанных с продажами. Обучение, оценка результатов, коучинг, применение навыков, рекрутинг, адаптация и распределение ролей между продавцами и менеджерами — все вызывало у них вопросы. Продавцы же утверждали, что менеджеры ничего не смыслят ни в модели продаж, ни в задачах отдела. Рональд Рейган любил шутить, что самая страшная фраза — «Я из правительства, и я здесь, чтобы помочь вам». Изучая мнения продавцов, мы поняли, почему они любят эту шутку, только заменили «правительство» на «правление».

Недопонимание возникает не только между корпоративным руководством и отделом сбыта. Поведение покупателей кардинально изменилось, но лишь немногие компании перестроили свою систему продаж в ответ на это. Раньше процесс покупки понимали как последовательность шагов: клиент узнает о товаре, собирает о нем сведения, хочет его приобрести и, наконец, покупает. Однако эта формула (и ее варианты), на которую все еще опираются отделы продаж многих фирм, устаревает: поведение покупателей меняется. Представим, как сейчас люди покупают машины. По данным J.D. Power, американец тратит 13 часов на онлайн-изучение объявлений, а в дилерский центр заходит в среднем на 3,5 часа. Большая часть автомобилей продается по-прежнему дилерами, но покупатели ожидают от продавцов другого отношения к себе. Они приходят в магазин с собственной информацией о ценах и характеристиках продукта. Более 50% потребителей уйдут из дилерского центра, если продавец не согласится назвать конечную цену без тест-драйва. Почти 40% не обратятся в центр, если не увидят цен на сайте, примерно столько же уйдут ни с чем, если не заметят ценник на самой машине. Тем не менее многие дилеры, не заботясь о падении выручки из-за раздраженных клиентов, все еще учат менеджеров по продажам не говорить о цене с покупателем, пока тот не согласится на тест-драйв.

Для того, чтобы улучшить продажи, компаниям надо понимать, кто их клиенты, каким курсом движутся к результату покупки и когда продавцам пора вступать в прямой контакт с ними. Большая часть товаров и услуг образуют громадную систему потребления, влияющую на покупательское поведение. На В2В-рынках клиенты часто вынуждены обосновывать свое решение о покупке, так как компания выделяет ограниченный бюджет, распределяемый между всеми нуждами. С какими-то экономическими, организационными или иными вопросами, связанными с рисками, политикой компании в сфере закупок, интеграцией и экономикой приобретения, клиент, может, и справится сам, но чаще всего ему пригодится помощь знающего продавца. Другими словами, умение продавать клиенту готовые решения и выстраивать с ним отношения по-прежнему важны, но методы изменились. Так, все понимают, что нужны клиентские отзывы, но теперь мало демонстрировать списки довольных заказчиков (которых, возможно, обрадовало не столько качество продукта, сколько скидка на него). Покупатель все чаще читает мнения случайных людей на сайтах вроде PowerReviews, SAP Developer Network и Marketo’s Marketing Nation, вынуждая продавца более плотно работать с отзывами.

Несмотря на развитие технологий, большинство моделей продаж, как и прежде, складывается из ситуативных реакций множества менеджеров, преследующих разные цели, и их годами наработанных привычных действий в разных ситуациях.

На волне рецессии компании, которые стремятся нарастить доходы и выручку, вряд ли найдут единственную тактику, которая сработает (определенный метод продаж, стимулирование клиента, цифровая трансформация). В это время, однако, руководитель должен заложить фундамент изменений, поняв, что разработка модели, в которой процесс продажи отражает множество разных подходов покупателей, — это не разовое мероприятие, а длительный организационный процесс.

ЧТО НУЖНО

Любую модель продаж можно сравнить со скоропортящимся продуктом, имеющим срок реализации. Когда рынок только формируется, клиенты не требуют многого, но со временем их аппетиты растут. По мере появления новых стандартов и игроков, покупатели требуют все более качественный товар, отвечающий их запросам. Компании, которые не могут мгновенно адаптироваться к новым предпочтениям покупателей, проигрывают. В то же время организации, которые выстраивают и поддерживают релевантную модель продаж, понятную и директору, и торговому представителю в поле, обходят конкурентов.

Модель продаж имеет значение не только для клиента: она неизбежно влияет на внутреннее распределение ресурсов компании. Например, фирмы часто полагаются на CRM-системы, считая с их помощью число потенциальных клиентов, а затем прогнозируя продажи, исходя из этих данных и предполагаемого процента конверсии. Но потенциальный покупатель может таким и остаться, а это означает, что некоторые прогнозы ошибочны. Или возьмем финансовый менеджмент. В большинстве компаний на поступление и вывод денежных средств влияет в основном цикл продаж, а по тому, какой товар, как быстро и за сколько продается, определяется размер дебиторской задолженности. Компании, которые занимаются финансовым моделированием, основанным на устаревшем процессе продаж, неизбежно столкнутся с ошибками, от которых пострадает весь бизнес.

Полноценная модель продаж зиждется на трех компонентах.

Критерии отбора клиентов. Решения об охвате аудитории, о границах рыночной ниши лежат в основе любой бизнес-стратегии и модели продаж. Если руководители неверно задают цели, общие, административные и коммерческие затраты растут, а процесс извлечения прибыли затягивается — в итоге общая стоимость фирмы снижается. На практике же охват определяется тем, как компания привыкла распределять время и бюджет продавцов. Не забывайте и об альтернативных издержках. Ресурсы, предназначенные для работы с клиентами А и Б, не достанутся клиентам В, Г и т. д. Топ-менеджеры знают, что объять необъятное нельзя, но часто они говорят продажникам на совещаниях или косвенно намекают на это при расчете компенсаций: «Идите вперед и приумножайте прибыль». Гонясь за количеством, те продают кому попало с большой скидкой, в итоге компания теряет выручку и лояльность клиентов к бренду. Рост прибыли невозможен, если нет понимания, как найти действительно перспективные варианты в массе потенциальных клиентов.

В качестве примера расскажем о TaKaDu, продающей ПО для онлайн-обнаружения протечек или разрывов водопроводных труб. Водопотери — важнейшая проблема во всем мире, и многие коммунальщики хотели бы улучшить качество контроля потребления этого природного ресурса. Но у одних предприятий в сфере ЖКХ мотивация сильнее, чем у других: на это влияет стоимость доставки и очистки воды, размер штрафов за утечки (в некоторых странах они есть) и возможность переложить убытки на потребителей. Так, в начале работы любое коммунальное предприятие, имевшее датчики на своих трубах, TaKaDu считала своим потенциальным клиентом. 80% компаний, установивших датчики, охотно встречались с ее продавцами, 25% из этих фирм выражали интерес, четверть из заинтересовавшихся заключали договор. Звучит неплохо, но если подсчитать, то 80% придется разделить на 4 и еще на 4, то есть конверсия фирмы составляла всего 5%. Таким образом компания получала деньги от каждого двадцатого клиента и пыталась окупить за его счет затраты на работу с остальными девятнадцатью. Добиться существенного роста прибыли организации удалось только тогда, когда TaKaDu пересмотрела параметры отбора потенциальных клиентов.

Фокусируясь на новом потребительском сегменте, компания должна реорганизовывать модель продаж. Скажем, софтверные фирмы, выходя на рынок, сначала обкатывают сбыт на малых и средних предприятиях, чьи схемы закупки обычно просты, потому что решение о приобретении товара и распределении бюджета принимает один и тот же человек.Развивая бизнес и выходя на крупных заказчиков, фирма столкнется с более сложными процедурами закупок. Наверняка в процессе принятия решений в этих компаниях участвуют разные подразделения, и при интеграции продукта потребуется учесть специфику их работы. Доверие клиента также заслужить сложнее: продавцы должны будут не только знать ПО и представлять, как работает бизнес-модель заказчика, но и понимать, как ПО впишется в эту модель. Чтобы стать поставщиком корпорации, надо не только вникнуть в ее процессы закупки и показать, как она сможет возместить траты на продукт, но и предоставить качественную постпродажную поддержку. Обратите внимание: новый подход к продажам обусловлен эволюцией требований клиента, а не изменением продукта.

Компания сможет преуспеть в отборе потенциальных клиентов, только если ее лидер четко обозначит стратегию выигрыша: даже самая лучшая модель продаж не перекроет недостатки плохой бизнес-стратегии. Топ-менеджеры должны соотнести критерии отбора лидов со стратегическими приоритетами. Совместно с менеджерами по продажам им нужно выработать единые представления о перспективности клиента, о распределении сейлзов по заказчикам или территориям и о системе поощрения продавцов. Следует регулярно обсуждать все эти критерии на совещаниях высшего руководства, поскольку от того, кому и как вы продаете продукцию, зависят инвестиции фирмы и распределение всех ее ресурсов.

Понимание, кто ваш клиент и как он выстраивает процесс покупки. Если вы не видите разницы между клиентами, не пытайтесь зарабатывать на жизнь продажами. Каждый клиент хочет получить от продукта что-то свое. Рассмотрим пример компании Oversight Systems, продающей ПО для контроля корпоративных затрат на закупки и командировки. Известно, что в свои отчеты о расходах примерно пятая часть сотрудников вносит каждый год одну сомнительную позицию, а многие грешат постоянными ошибками. Поскольку с этой проблемой сталкиваются почти все компании, продавцы ПО могут решить, что все клиенты в равной мере перспективны, но это не так. Продукт Oversight Systems по-разному применим даже в одной организации. Например, внутреннему аудитору данный инструмент поможет избежать репутационных рисков и соблюсти закон. Ответственному за командировки и расходы менеджеру с его помощью легче ежедневно проверять отчеты сотрудников о потраченных средствах и начислять компенсацию. Таким образом, клиенты такой компании — не просто фирмы, тратящие достаточно много на поездки и представительские расходы. Oversight Systems узнает, какие проблемы хотят решить потенциальные клиенты, и адаптирует не только свой продукт, но и его презентацию, меняя акценты на переговорах. В зависимости от запросов компания разработала модули для узких случаев применения (разбивка командировочных расходов по регионам или отделам, соответствие стандартам Закона о коррупции за рубежом, исключение двойного списания средств и т. д.). Таким образом, продавцы предлагают разным компаниям то, что нужно именно им, и производят нужное впечатление.

Важно учесть, что клиенты по-разному реагируют на рекламные акции. Снижение телеаудитории и распространение блокировщиков рекламы привело к тому, что компании предпочитают всем другим инструментам маркетинга спонсируемые публикации или отзывы у блогеров или создателей контента, получающих комиссию с продаж. До пандемии расходы на аффилированный маркетинг в США росли быстрее, чем на продажи через интернет. Известно, что компания Estée Lauder направляет 75% бюджета, выделяемого на цифровой маркетинг, лидерам мнений вроде Жаклин Хилл и Джеффри Стара с сотнями тысяч подписчиков в Instagram*, Facebook* и на канале YouTube. Правда, многие модели продаж не мешают выбрасывать деньги на ветер компаниям, которые таргетируют хоть и перспективных клиентов, но в неподходящее время. Так, все знают, что электронное письмо «выстреливает», если отправить адресатам выстроенные под их нужды предложения, но многие продолжают рассылать сообщения всем без разбора: клиенты привыкают относиться к ним как к спаму и даже не открывают.

Многие руководители обращаются к большим данным и искусственному интеллекту, пытаясь компенсировать недостаток знаний о клиентах, но делают это неумело. Анализ данных и новые технологии не заменят хорошего менеджмента. Цифровые инструменты помогут только при точной формулировке запроса. Чтобы лучше понять клиента, руководители должны задать отделу продаж важные вопросы: как клиенты описывают свои проблемы и какие возможности для решения этих проблем могут предоставить наши товары и услуги? по каким критериям клиенты оценивают поставщиков? кто участвует в принятии решений о покупке, разные ли принципы выбора у этих людей? Большую часть этих данных можно получить, изучив отчеты аккаунт-менеджеров. Если же отчеты составлены небрежно или не точны, вы получаете искаженную информацию. Для того, чтобы клиентоцентричность стала реальностью, а не надоевшим лозунгом, компании должны четко контролировать поиск данных.

Экономика процесса продаж. Рост бизнеса напрямую связан с тем, сколько времени и денег тратят ваши продавцы на разные процессы. Чаще всего результативность продажника меряют по числу достигнутых целей (побед). Но каждый процесс продажи можно разложить на череду «побед» и «поражений», идет ли речь о продвижении продукта, ценообразовании, определении критериев выбора, развертывании продаж, начислении бонусов и проч. Кроме того, «победы» отражают рост с опозданием, а в бизнесе стрелки часов указывают только вперед. Анализ конверсии может выявить индикаторы, которые улучшат вашу модель продаж — по крайней мере, на двух этих направлениях.

Время взаимодействия с клиентом. Большинство продавцов тратит на взаимодействие с клиентом менее трети рабочего времени. Тут есть над чем поработать. Усовершенствовав модели продаж и направив усилия продавцов туда, где они максимально востребованы, можно увеличить время, затрачиваемое ими на активные продажи, на 10—20%. Большая часть компаний так сможет быстрее расширить рынок сбыта.

Приведем пример. Изучив особенности работы продажников с клиентами, компания Microsoft обнаружила: в среднем на крупных заказчиков, которые резко расширяют объем своих закупок, тратилось вдвое больше времени вдвое большего количества персонала, чем на прочих. Этот факт заставил компанию проанализировать соотношение размера выручки с активностью отдела продаж, задавшись вопросом: ведет ли большее время контакта к большему объему закупок или же продавцы предпочитают проводить много времени с теми клиентами, которые сулят им больший прирост объема закупок? Данные конверсии доказали, что чем больше времени и внимания получает клиент (даже небольшой), тем лучше результат, то есть усилия отдела и ответственного менеджера существенно влияют на доходность. Microsoft скорректировала модель продаж, сократив число корпоративных клиентов у одного продажника, чтобы тот мог активнее взаимодействовать с каждым покупателем.

Соотношение онлайн- и офлайн-продаж. Анализ конверсии может подсказать, какой формат взаимодействия прибыльнее и куда направить больше ресурсов. Так компании часто отслеживают, сколько времени клиент провел на сайте и сколько страниц просмотрел, считая эти параметры хорошими показателями вовлеченности. Но если сайт запутанный или все время висит, показатели будут неточными. Число потенциальных клиентов может быть завышено, если человек заходит на сайт с разных устройств. Во многих моделях продаж моментом, побудившим клиента сделать покупку, считают «последнее нажатие» — сообщение, рекламу или веб-страницу, кликнув на которую человек совершил сделку. На самом же деле к покупке людей обычно подталкивает множество факторов на разных этапах взаимодействия с компанией. Ложное представление о том, что именно побудило клиента совершить покупку, ведет к неверному распределению ресурсов фирмы.

Выстроив успешную сбытовую модель, компании смогут определить, когда и как лучше общаться с покупателем офлайн или онлайн. Если в начале продажи потенциальный клиент не готов к общению, отдел продаж может заняться контент-маркетингом, а не обзвоном. Клиент же постепенно созреет до бесед со знающим продавцом. Как показала пандемия, видеовстречи и онлайн-общение решают многие задачи продавца, а также экономят время и расходы. Чтобы убедиться, хорошо ли работают ваши офлайн- и онлайн-процессы, взгляните на модель продаж свежим взглядом. Не тратите ли вы напрасно дорогостоящие ресурсы (на неэффективную генерацию лидов, демо-показы)? Оптимизируете ли вы внутренние процессы, чтобы снизить затраты и высвободить более опытных продавцов? Принято считать, что выбор ресурсов зависит от размера клиента: крупному нужен менеджер, готовый ездить к нему лично, а для мелких сойдет и онлайн-общение. Но лучший подход — в предоставлении нужных покупателю ресурсов на протяжении всего пути, ведущего к покупке. Наконец, соотнесите требования к организации процессов покупки, ценообразования и всей цепочки сбыта. Цикл продажи можно сократить, если цена будет зависеть от ценности, извлекаемой клиентом из продукта, а не от его себестоимости. Но важно помнить, что меняется все: поведение потребителя, описание ценности продукта, тактика переговоров.

Теоретик организаций Джеймс Марч как-то сказал, что лидер — не только поэт, но и сантехник, имея в виду, что лидеры и вдохновляют сотрудников, и помогают разгребать завалы. Значимость высокой продуктивности продаж в сервисной экономике сложно переоценить, и каждый топ-менеджер должен это понимать. 30 лет назад Питер Друкер пророчески написал в статье для HBR: «Важнейшей социальной задачей для развитых стран станет увеличение производительности в непроизводственной сфере. Если решить ее не удастся, мир столкнется с ростом социальной напряженности, поляризацией, радикализацией и, возможно, даже с классовой борьбой». Друкер описывал сферу продаж в качестве примера, отметив, что продавцы «сейчас тратят уйму времени на работу за компьютерами и отчеты, а не на общение с клиентами. Это не улучшает, а ухудшает условия их труда и наносит удар по их производительности». С момента написания этой статьи ситуация стала хуже. Перед лицом глобального кризиса и пандемии компаниям особенно важно совершенствовать процессы продаж. Чтобы преуспеть, лидерам стоит выработать модели, учитывающие реальное поведение клиентов.

Экономист Бенджамин Фридман описал преимущества экономического роста: улучшение уровня жизни, социальная мобильность, равноправие и справедливость, карьерный рост, социальный прогресс и демократические ценности. Боссам, во главу угла ставящим интересы разных заинтересованных лиц, надо обратить на это внимание.

Продажи — не только деятельность по созданию прибыли, за которую вы не должны краснеть (часть денег реинвестируется в экономику, принося социуму выгоды в виде создания более экологически чистых продуктов или снижения уровня неравенства рабочих мест) и за развитие которой компании готовы много платить; это еще и драйвер роста, создания ценностей и гражданской вовлеченности. Поиск путей улучшения организации продаж — это, по сути, основная социальная обязанность руководства.

Об авторе

Фрэнк Сеспедес (FRANK CESPEDES) — старший преподаватель Гарвардской школы бизнеса и автор книги «Sales Management That Works: How to Sell in a World That Never Stops Changing» (Harvard Business Review Press, 2021), фрагменты которой легли в основу данной статьи.

* принадлежит Meta, которая признана в России экстремистской и запрещена