Экономия на торговом персонале: скрытые риски | Большие Идеи

・ Продажи
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Экономия на торговом персонале:
скрытые риски

Автор: Тон Зейнеп

Экономия на торговом персонале: скрытые риски

читайте также

Владимир Магун. Трудовые ценности россиян

Анна Натитник

Будущее удаленной работы

Притхвирадж Чудхури

Обновление бизнес-модели

Джонсон Марк,  Кагерманн Хенниг,  Клейтон Кристенсен

Типы подчиненных: что должен знать руководитель

Барбара Келлерман

Можно увеличить прибыльность крупного розничного магазина, сохраняя или расширяя штат, даже когда продажи падают.

Вероятно, эта мысль покажется странной управляющим магазинов, ведь обычно, если продажи ­уменьшаются, они сокращают людей. Чаще всего в крупных розничных компаниях фонд зарплаты составляет определенный процент от выручки — неудивительно, что такая политика по душе и высшему руководству. Более того, менеджеры магазинов прежде всего обращают внимание на оформление и удобство торговых залов, чистоту в уборных, а сокращение численности персонала не отражается немедленно на этих важнейших, с их точки зрения, факторах. Поэтому в случае «проседания» продаж им в голову почти автоматически приходит мысль, что нужно урезать расходы на персонал. Но, по данным моего исследования, чем больше штат магазина, тем лучше идет скрытая от посторонних глаз работа — в подсобных помещениях и на складах. И ее слаженность и беспе­ребойность может быть выгоднее, чем экономия на персонале.

Я изучил показатели 250 магазинов крупной американской специализированной сети за четыре года, а также опросил более 50 ее сотрудников — от рядовых работников до генерального директора. Выводы касательно оптимизации ­рознич­ной торговли в целом совпали с ­результатами моих прежних изысканий. Выяснилось, что от размера штата сильнее всего зависят второстепенные, по мнению управляющих, факторы. На сей раз я уделил особое внимание двум вопросам: как изменяется процент товаров, которые должны попасть в торговый зал, но вместо этого пылятся в подсобках, и какой процент неликвида остается на полках, хотя его уже давно следовало вернуть в распределительный центр.

Как показал анализ, увеличивая численность персонала, можно выиграть на обоих направлениях. При этом, как только улучшались средневзвешенные показатели по своевременной выкладке и возвратам, увеличивалась и прибыль магазина — примерно на 4% и 3% соответственно. С другой стороны, стало ясно, что увеличение персонала серьезно не отражается на общем состоянии магазинов. Они хорошо выглядели независимо от числа рабочих рук, и в уборных было по-прежнему чисто. Так что напрашивается важный вывод: управляющий, который сокращает штат в прямой зависимости от уровня продаж, ставит под угрозу именно эффективность работы магазина, а значит, и его финансовые результаты.

Так как же руководителю понять, сколько понадобится человеко-часов, чтобы все работало как следует? Опоздания и прогулы, разная квалификация сотрудников и их производительность, причудливые колебания спроса — все это еще больше запутывает и без того трудную проблему комплектации штата. Один из вариантов решения — особо контролировать выполнение задач, наиболее чувствительных к недостатку рабочей силы. Например, исследованная мной компания могла бы отслеживать процент товаров, не возвращенных вовремя в распределительный центр. Этот показатель сигнализировал бы о первых признаках нехватки людей. Другой возможный путь — ­рассчитывать штат в соответствии с предполагаемым объемом работ. Именно с этой целью дальновидные торговые компании начинают внедрять у себя автоматизированные системы, составляющие рабочее­ расписание. Вероятно, с распространением подобных систем менеджеры магазинов пере­станут привязывать расходы на пер­сонал только к объему продаж.