Как зарабатывать на «незначительных клиентах» | Большие Идеи

・ Продажи
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Как зарабатывать на
«незначительных клиентах»

Три стратегии, которые помогут повысить прибыль и сократить убытки

Авторы: Джонатан Бернс , Джон Уосс

Как зарабатывать на «незначительных клиентах»
Juan Moyano/Stocksy

читайте также

Игра на нервах: что делать, если начальник позволяет себе крики и оскорбления

Кэролин О'Хара

Хороший, плохой, свой: как устроен российский менеджмент

C чистого листа: какие новогодние обещания можно давать даже сейчас

Элизабет Грейс Сондерс

Здесь рыбы нет! Когда пора списать расходы

Андрей Третьяков

Длинный хвост «незначительных клиентов», то есть мелких клиентов, счет которых идет на десятки тысяч и прибыль от которых невелика, для большинства компаний, как ни странно, может представлять значительный скрытый ресурс прибыли. Чтобы заработать на них, нужно разделить их на сегменты по прибыльности и потенциалу развития, а затем создать отдельный план работы для каждого сегмента.

Незначительные клиенты — важная часть бизнеса большинства компаний: к ним обычно относится около 50—80% всех покупателей компании, и на них приходится 40—60% издержек. В некоторых компаниях этих клиентов распределяют между региональными представителями и относят к наименее важной малодоходной категории, из-за чего продавцы не уделяют им много внимания и не разрабатывают более выгодные сделки. И во всех компаниях работать с этими клиентами оказывается сложно и накладно на всех этапах — от приема заказов и доставки до обслуживания и возвратов, ведь их очень много, и многие из них неопытны.

Лучший способ работать с такими клиентами — не разделять их между множеством представителей, а создать для них единый отдел — команду по работе с незначительными клиентами. Эта команда должна состоять из продажников и маркетологов, которые будут заниматься только такими клиентами и контролировать все дальнейшие шаги процесса работы с ними.

Микротаргетирование

Модель управления прибыльностью на уровне отдельных транзакций может дать необходимые данные для микросегментирования этих клиентов и разработки отдельного плана для каждого микросегмента. Нужные метрики описаны в наших прошлых статьях для HBR. Если компания использует эти метрики, то есть создает полный отчет о прибыли и убытках для каждой строки счета, то быстро понимает, что клиентов можно разделить на три общие категории:

Источники прибыли — покупатели с высокой выручкой и высокой прибылью

(обычно около 20% клиентов, которые приносят 150% прибыли);

Источники убытков — клиенты с высокой выручкой и низкой/отрицательной

прибылью (обычно около 30% клиентов, которые съедают около 50% прибыли);

Незначительные клиенты — клиенты с низкой выручкой и низкой прибылью,

которые приносят минимальную прибыль.

Категория незначительных клиентов приносит вам минимальную прибыль. Но если разобрать ее подробнее, то вы увидите, что часть из них на самом деле приносят существенный доход, а другие — существенные убытки. Сумма прибыли или убытков от каждого отдельного клиента крайне мала, но общее количество покупателей в этом сегменте велико, и их суммарное влияние значительно. Микротаргетирование и функционал цифровых систем позволяют прекрасно управлять этим сегментом, но к нему нужен совсем другой подход, чем к остальным двум категориям. В приведенных ниже таблицах описаны типичные покупатели-источники прибыли и источники убытков. Каждая из этих категорий разделена на квартили по прибыли (сортировка по чистой прибыли в порядке убывания, число клиентов в каждом квартиле равное).

В каждом квартиле источников прибыли примерно по 2,8 тыс. клиентов, и все вместе они приносят компании $189 млн чистой прибыли. Но в каждом квартиле незначительных клиентов — по 62 тыс. покупателей, и все вместе они приносят $25 млн чистой прибыли.

Источники прибыли приносят от $5 до $44 тыс. долларов прибыли на клиента, в то время как незначительные клиенты находятся в диапазоне от прибыли $900 до убытка в $600.

Разница по прибыльности между квартилями незначительных клиентов очень велика:

● Верхний квартиль этой категории приносит целых $58 млн прибыли, хотя в пересчете на одного клиента получается всего $900.

● Второй квартиль приносит $5 млн прибыли, сумма на клиента несущественна.

● Третий квартиль приносит $1 млн убытка, сумма на клиента несущественна.

● Нижний квартиль приносит $37 млн убытков — в пересчете на одного клиента $600 убытков.

Эта таблица показывает, что: 1) бизнес-модель для этой категории должна быть намного дешевле, чем для двух других, потому что суммы на одного клиента намного меньше, и 2) с учетом большой разницы в прибыльности между квартилями бизнес-модель требует большей дифференциации. Именно в этом и заключаются два главных ответа, как разрабатывать скрытый потенциал прибыли в этом клиентском сегменте.

Дифференцирование бизнес-модели

Чтобы дифференцировать бизнес-модель для группы незначительных клиентов, нужно ориентироваться на нее в цифровой трансформации. Во-первых, нужно открыть интернет-магазин с электронными заказами. Но одного этого действия недостаточно, потому что необходимо также автоматизировать весь цикл покупок для этой категории.

Для незначительных клиентов эффективная бизнес-модель должна включать, в частности, следующие возможности:

Цены и продвижение: функционал ценообразования и продвижения, который может быть использован в микротаргетировании для клиентов из разных квартилей.

Поиск: каталог товаров с продвинутыми возможностями поиска и разделением артикулов в каждой категории (например, 12 разных брендов в категории защитных очков), отсортированных по чистой прибыльности для компании в порядке убывания.

Выбор продуктов: отзывы клиентов и раздел Q&A, где компания отвечает на вопросы клиентов.

Заказ продуктов: интуитивный и удобный интернет-магазин с функциями предложения товаров более высокой ценовой категории или аксессуаров, основанными на алгоритмах машинного обучения. Если товар недоступен или временно отсутствует на складе, система должна предлагать замену.

Отслеживание товаров: уведомления или обновления о ходе отправки посылки.

Управление возвратами: система, которая анализирует, что выгоднее: оставить товар клиенту или попросить его вернуть. Компания также должна отслеживать объем и природу возвратов, чтобы выявлять как злоупотребление политикой возвратов, так и систематические проблемы в процессе продаж или обслуживания (например, ошибки в инструкции).

Таргетирование мер повышения прибыли

Каждый квартиль в сегменте незначительных клиентов отличается от остальных и требует отдельной программы увеличения прибыльности.

Верхний квартиль

Эта группа клиентов в сумме приносит большую прибыль, но работать с каждым из них по отдельности слишком невыгодно. Сначала составьте профиль каждого клиента, чтобы выделить среди них тех, кого можно будет превратить в источники прибыли: например, маленькие, но быстрорастущие компании или крупные, которые пока тратят у вас слишком мало денег.

Определив главных кандидатов, проанализируйте их поведение: отправьте им опрос или организуйте созвон. Один особенно проницательный дистрибутор звонил своим клиентам после заказов и определял перспективы роста исходя из того, что им было нужно:

● Низкие цены;

● Широкий ассортимент;

● Быстрое обслуживание;

● Техническая поддержка.

Первым звонком представитель проверял потенциал клиента и оценивал, как он будет себя вести, а после этого передавал клиента в другую команду — команду «адаптации», специализирующуюся на той или иной поведенческой модели покупателей.

Также можно разослать верхнему квартилю покупателей опросы, чтобы определить их категорию, а затем разработать ряд таргетированных маркетинговых программ для этих категорий.

Кроме того, команда по работе с незначительными клиентами должна постоянно поддерживать связь с небольшой выборкой клиентов верхнего квартиля и исследовать возможности создания модификаций и расширенных версий продуктов (которые удовлетворяли бы конкретную потребность). Например, компания по производству автозапчастей обнаружила, что, когда в мастерских устанавливают их тормоза, механикам не хватает конкретных инструкций для разных марок и моделей машин. Стоило ей добавить эту информацию на сайт, и продажи резко выросли.

Когда команда продажников разработает профили для верхнего квартиля, эти профили можно будет использовать в качестве основы для категоризации новых клиентов. Например, один проницательный ритейлер определил, что самые прибыльные клиенты приходят к нему по рекомендации знакомых, и выстроил на основе этого успешную маркетинговую программу, организуя, например, дегустации вина и сыра для семьи и друзей.

Нижний квартиль

Цель работы с этими клиентами — довести их до хотя бы минимальной окупаемости или отказаться продолжать с ними работу (предложив им такую цену, которая покрывает издержки).

Например, один крупный дистрибутор применил новые метрики и с удивлением выяснил, что 80% его клиентов относились к категории незначительных, причем многие — к убыточному нижнему квартилю.

Тогда компания ввела более строгую политику для нижнего квартиля:

● Никаких скидок и купонов;

● Установленный размер минимального заказа, чтобы избежать дополнительных расходов;

● Платная доставка (компания сначала ввела бесплатную доставку для крупных клиентов, чтобы не отставать от конкурентов, а затем просто применила эту политику и к нижнему квартилю незначительных клиентов);

● Никаких бесплатных сопутствующих услуг (экспедирования и т. д.);

● Комиссия за возврат.

Кроме того, компания удлинила цикл доставки для этих клиентов, чтобы иметь возможность заказать товары с запасного склада, если в локальном распределительном центре их оставалось мало.

Представители имели право отменять любые из этих ограничений, но компания внимательно отслеживала все такие отмены и призывала представителей к ответственности. (Стоит отметить, что для незначительных клиентов верхнего квартиля, которые имели перспективу роста/развития, действовали другие правила.)

Но здесь нужно принимать во внимание пожизненную стоимость клиента. Например, если клиент занимается несерийным производством деталей, у него в любом случае будет нерегулярно возникать потребность в вашей продукции. При работе над каким-то проектом клиент может временно стать источником прибыли, на следующий год снова получить статус незначительного, а потом опять вернуться в категорию источников прибыли. Разумно, что такой покупатель может рассчитывать на улучшенные условия, которые он получал в годы активных закупок, и это нужно учитывать.

Клиенты второго и третьего квартиля

Они потребляют довольно существенную долю ваших ресурсов и не приносят никакой или почти никакой прибыли.

Сначала нужно изучить этих клиентов, чтобы понять, может ли кто-то из них перерасти в категорию источников прибыли — за счет роста их компании или роста объема покупок у вас. Таких клиентов нужно переносить в программу развития клиентов верхней категории.

Для клиентов из второго и третьего квартилей стоит использовать механизмы машинного обучения и искать возможности продаж в более высокой ценовой категории и перекрестных продаж. Но при этом стоит добавить такие же меры, как для нижнего квартиля клиентов, чтобы не терять деньги на их обслуживании.

Наконец, также важно, чтобы команда по работе с сегментом незначительных клиентов продолжала общаться с ними с помощью опросов, писем или звонков и следить, есть ли у них новые или инновационные потребности, на которых вы могли бы заработать.

* * *

Категория незначительных клиентов обширна и разнообразна, и у нее большой скрытый потенциал прибыли. Для успеха нужно только внедрить отдельную многофункциональную команду по работе с такими клиентами. Она должна использовать метрики управления прибыльностью, проводить микротаргетинг самых перспективных клиентов и разрабатывать специализированные программы, которые помогут реализовать скрытый ресурс прибыли.