Структурные ловушки
маркетинга

Проектирование оптимальной структуры отдела и грамотное распределение функционала — одна из ключевых задач топ-менеджеров и важная составляющая организационного дизайна. На сегодняшний день оргдизайн плохо изучен бизнес-лидерами, однако именно он создает базовую инфраструктуру, которая помогает или мешает компаниям претворять в жизнь стратегические решения. Обычно лидеры сталкиваются с необходимостью реструктуризации, когда впервые вступают в должность руководителя и обнаруживают системные проблемы, которые необходимо срочно решить. И тут им нужны навыки, чтобы понять, что проблемы заключаются в оргдизайне, а не в кадрах.

Таким образом, одно из главных испытаний в работе директора по маркетингу — выработать оптимальную для целей компании конфигурацию отдела. Особенно это важно в том случае, если компания планирует быстро вырасти или уже стремительно развивается (типичный случай — только что образованный стартап). Директора по маркетингу и генеральные директора регулярно спрашивают нас, какая структура маркетингового подразделения способствует росту. В поисках ответа на этот вопрос мы обнаружили, что ни один вариант не подходит сразу для всех стадий развития организации.

Чтобы лучше разобраться в этой распространенной, но плохо изученной проблеме, мы провели исследование. С его помощью мы попытались выяснить, какими могут быть структуры маркетингового подразделения на разных этапах роста, и выявить возможные помехи, препятствующие успешному развитию маркетинга в компании. Мы опросили 100 профильных руководителей (директоров по продажам, CMO и т. д.) из компаний, находящихся на разных стадиях роста, чтобы получить информацию об организационной структуре их фирм и о том, как меняются требования к руководству маркетинговым функционалом на пути компании от раунда А до выхода на IPO.

Стадии развития отдела маркетинга

По мере развития компании структура маркетингового департамента требует переоценки и перепроверки. Но как определить, пора ли что-то менять? Опрошенные нами лидеры рассказывали, как непросто понять, когда и как именно скорректировать структуру отдела. При переходе на новую ступень развития меняется и необходимый фирме тип маркетинга. В соответствии с этим должен происходить сдвиг в оргдизайне отдела, а также должны меняться навыки как рядовых сотрудников, так и руководителей.

Проанализировав интервью, мы выделили три ключевых этапа развития подразделения маркетинга в зависимости от размера компании: начало (от нуля до $10 млн выручки), развитие (выручка больше $10 млн, но меньше $100 млн) и зрелость (свыше $100 млн). Мы выяснили, что на каждом этапе потребности и структура отдела радикально разнятся в отношении 1) ситуации в компании, 2) маркетинговых задач, 3) нужных умений и опыта, 4) отражающей все эти условия внутренней организации. Приведенная ниже таблица иллюстрирует ключевые различия каждого этапа.

На первом этапе цель компании — определить соответствует ли продукт текущим потребностям рынка и получить первый доход. Сама компания еще не имеет четкой структуры, и задача главного по маркетингу — активно браться сразу за все, лишь бы привлечь клиентов. Он должен иметь возможность как руководить, так и решать практические задачи самостоятельно.

На втором этапе компания уже адаптировала свой продукт к рынку, доказала его жизнеспособность созданием потока выручки и теперь намерена развить успех. Возглавлять отдел маркетинга такой фирмы должен специалист по масштабированию, обладающий узким опытом (участие в маркетинге жизненного цикла клиентов, установление стратегических партнерств и т. д.). Это позволит увеличить доход и сделать его более предсказуемым. В этот период растет потребность выстроить системы, позволяющие детально анализировать результаты. Это могут быть модели атрибуции (алгоритм, по которому система аналитики присваивает конверсию или достижение определенной цели тому или иному маркетинговому каналу) и новые технологии маркетинга.

На стадии зрелости компаниям нужен CMO — стратегический лидер, хорошо умеющий стимулировать рост за счет межфункциональной координации и инноваций. Поскольку на этой стадии у компании обычно развита управленческая структура (за работой отдела могут наблюдать, например, как гендиректор, так и совет директоров), руководитель по маркетингу должен уметь не только решать задачи внутри собственного подразделения, но и взаимодействовать с высшим руководством. Это требует развитых вертикальных связей, сложных систем оценки и отчетности, четко прописанных ролей и обязанностей внутри команды, а также стратегического, перспективного мышления. Такой директор превращается из функционального игрока в тренера или консультанта, помогая облегчить работу организации.

Три структурные ловушки в отделе маркетинга

Директора по маркетингу часто говорили нам в интервью, что переходные периоды очень опасны. На пути развития отдела руководителей могут подстерегать три ловушки.

Ловушка №1. Отсутствие изменений. Отдел маркетинга должен подстраиваться под меняющиеся потребности организации. Неопытных директоров по маркетингу и гендиректоров может застать врасплох необходимость реструктуризации. Не успев подстроить свой дизайн под новый этап развития компании, отдел завязнет в ограничениях прежних процессов, систем и возможностей — и не сможет приносить компании нужную ценность.

Как избежать ловушки. Мы заметили, что избежавшие этой ловушки руководители изначально уделяли больше внимания оргдизайну. У них, как правило, были уже зафиксированные на бумаге планы и структуры, и они активно обсуждали их с гендиректором. Один из участников исследования порекомендовал увязывать устройство организации с ее целями и стратегическими планами и требовать от директора по маркетингу обновлять дизайн своего отдела при разработке каждого такого плана — или ежегодных KPI. Это поможет регулярно приводить оргструктуру в соответствии со стратегией.

Ловушка №2. Неспособность работать на опережение. На начальных стадиях компании могут резко расти. Вот что сказал нам бывший директор по взаимодействию с клиентами и исполнительный вице-президент по корпоративной стратегии компании по медицинскому страхованию и обслуживанию Centene Дэвид Минифи: «Поскольку мы выросли более чем в семь раз всего за девять лет, я постоянно планировал и внедрял реструктуризацию отдела, и этому процессу, казалось, не будет конца». Итак, на ранних порах при проектировании структуры отдела и подборе кадров важно учитывать стремительный рост компании. Некоторые директора по маркетингу описывают эту непростую задачу так: необходимо обеспечивать «последовательный прогресс в повседневной работе» при непрерывной структурной перестройке отдела и кадровой перестановке. Фактически это двойная работа: надо выдавать на-гора сегодня и готовиться к завтрашнему дню.

Как избежать ловушки. Для решения этой проблемы CMO использовали несколько подходов. Например, передали вопросы рекрутинга кадровым агентствам. Некоторые директора по маркетингу взяли все в свои руки и поняли, как трудно отложить срочные задачи и вместо того, чтобы их решать, выстраивать новую структуру отдела. Те, кто успешно справлялся с потребностями оргдизайна и работал на опережение, выделили подбор персонала как главный приоритет. Они делегировали остальные обязанности подчиненным (или сами стали работать больше, как это часто вынужденно происходит в период неудержимого роста на ранних стадиях развития компаний) и вплотную занялись наймом — параллельно выполняя поставленные перед отделом планы.

Ловушка №3. Вера в то, что директор, успешный в начале, будет столь же успешен на последующих стадиях роста. Зачастую навыков директоров по маркетингу хватает только на определенные этапы роста. Человек, отлично работающий в условиях нехватки ресурсов, высоких темпов, импровизации и личной вовлеченности в решение задач (классическая ситуация стартапа), далеко не всегда будет чувствовать себя комфортно и добиваться отличных результатов в упорядоченной среде, где надо делегировать и руководить, не участвуя в каждодневных процессах лично. Да, директору можно помогать расти вместе с компанией с помощью программ обучения и развития, однако он должен быть честен с собой, если почувствует, что не готов всерьез меняться вместе с организацией.

Более того, специалисты по подбору топ-менеджеров сообщили нам, что это работает и в обратную сторону: директор по маркетингу из зрелой корпорации может не справиться с развивающейся компанией. Такой зубр может считать, что опыт в крупной, респектабельной фирме позволит ему рулить маркетингом в стартапе одной левой, а руководитель стартапа — что профессионал высочайшей квалификации автоматически выведет их отдел маркетинга на новый уровень. Увы, в зрелой компании в отделе маркетинга обычно множество команд, выполняющих всю работу, и директор зачастую не погружен в текучку и неспособен при необходимости сам взяться за дело, как того требует начальный этап роста. Вдобавок он привык тратить на каждый проект намного больше денег и ставить безупречность выше скорости.

Как избежать ловушки. Опытные руководители, которые честно говорили о своих сильных сторонах и предпочтениях, казались более счастливыми и чувствовали себя комфортно. Хороший способ избежать ложной уверенности в своих силах — зафиксировать свои компетенции и пожелания и сравнить их с необходимым организации на данном этапе роста типом маркетинговой структуры. Если директор чувствует, что навыков не хватает, он может выбрать несколько вариантов развития событий: перейти на более подходящую должность, пройти обучение или найти сотрудников с нужными знаниями. Кроме того, руководителям стоит обращать особое внимание на то, есть ли у кандидата на эту должность достижения в нужной роли в компаниях аналогичного масштаба. Хотя история успеха в мощной корпорации выглядит впечатляюще, глава начинающего предприятия должен убедиться, что будущий директор по маркетингу способен эффективно работать и в стартапе.

Выстраивание структуры организации и подбор кадров влияют на бизнес-результаты едва ли не сильнее всех прочих принимаемых топ-менеджерами решений. Однако оргдизайн отдела маркетинга редко исследуется учеными, и ему почти не учат в бизнес-школах — даже в программах для топ-менеджмента. Не имея аналитики и инструкций, и гендиректора, и директора по маркетингу вынуждены учиться на своих ошибках — и цена этих ошибок высока. Наша работа проливает свет на особенности маркетинговых подразделений на разных этапах развития компании и позволяет лидерам избежать распространенных ловушек, тормозящих рост.

Источник: MIT Sloan Management Review, сентябрь 2023 г.