Цена выгорания: чем бизнес платит за истощение сотрудников | Большие Идеи
erid: 4CQwVszH9pWwJxmABgt

・ На правах рекламы

Цена выгорания: чем бизнес платит за
истощение сотрудников

Интервью Марины Буздалиной, управляющего директора HR-платформы «Пульс», эксперта по аналитике данных и применению технологий искусственного интеллекта

Цена выгорания: чем бизнес платит за истощение сотрудников

читайте также

Отток клиентов: чего вам не надо делать

Ева Аскарза,  Льенгар Рагхурам,  Шлейхер Мартин

Связной. Стратегия бурного роста

Лабиринт возможностей

Елена Евграфова

Секрет дедлайна

Мэн Чжу

Во сколько компании обходится выгорание работников, какие факторы чаще всего приводят к увольнению по собственному желанию и может ли крупная компания позаботиться о каждом сотруднике — в интервью Марины Буздалиной, управляющего директора HR-платформы «Пульс», эксперта по аналитике данных и применению технологий искусственного интеллекта.

«Большие идеи»: Насколько выгорание людей опасно для компаний, в которых они работают?

Марина Буздалина: Синдром выгорания действительно наносит серьезный ущерб не только людям, но и организациям, в которых они работают. Прежде всего, у выгорающего сотрудника снижается мотивация и, как следствие, эффективность работы. Для бизнеса это означает недополученную выгоду, ненадлежащее качество клиентского сервиса, торможение процессов.

Выгорание сотрудника сказывается на атмосфере в команде, причем не только в офисе, но и на удаленке. Чем больше времени проходит с появления первых признаков выгорания у сотрудника, тем чаще возникают случаи токсичного и девиантного поведения. Это конфликты с коллегами и руководством, саботаж, создание видимости бурной деятельности без реальных результатов, уклонение от задач.

Марина Буздалина

Марина Буздалина

Влияет ли выгорание на конкуренцию за сотрудников?

Да, выгорающий сотрудник — легкая добыча для хэдхантеров. Согласно исследованиям рынка HR, выгоранию чаще подвержены наиболее вовлеченные и продуктивные сотрудники. Они слишком погружаются в работу, переживают за результат, недостаточно отдыхают и склонны доводить себя до истощения.

Если мы «упускаем» такого специалиста в выгоревшем состоянии и допускаем его увольнение, то повторное замещение позиции, которую он закрывал, создает для компании нежелательные расходы.

О каких цифрах может идти речь?

По данным Центра американского прогресса со ссылкой на 11 исследовательских работ, стоимость повторного найма может достигать 213% от среднегодовой зарплаты сотрудника на данной позиции. Поэтому с экономической точки зрения одно из самых нежелательных последствий выгорания для бизнеса — это именно увольнение людей. А сейчас это усугубляется еще и серьезным дефицитом талантов на рынке труда.

Так что профессиональное выгорание команды — феномен, с которым безусловно имеет смысл работать: отслеживать, помогать сотрудникам восстановиться и профилактировать.

Что чаще всего приводит к выгоранию?

Основные факторы выгорания неплохо изучены. Согласно большинству исследований, в топ-3 причин выгорания входят ненормированная нагрузка, постоянная работа с людьми и конфликт с начальством. Последнее даже породило поговорку, что кандидаты приходят в компанию, а уходят от руководителя.

И это правда так. По данным опроса «Нетологии» и рекрутинговой компании Get Experts, проведенного среди сотрудников российских компаний в 2022 году, конфликт с руководителем становится основанием для увольнения больше чем в 60% случаев. Но так как люди не всегда готовы сообщать о причине ухода даже независимым исследователям, скорее всего, этот показатель еще выше.

А почему именно эти факторы приводят к выгоранию чаще всего?

Есть разные подходы к объяснению этого феномена. На мой взгляд, многое объясняется культурным кодом социума, который накладывает отпечаток на культуру любой организации в России. Об этом пишет и рассказывает декан экономического факультета МГУ Александр Аузан в книге и подкасте «Культурные коды экономики».

Согласно его концепции, одной из отличительных черт россиян по сравнению с другими нациями является высокая дистанцированность власти. И речь не только о власти государства. Речь о любом человеке, обладающем авторитетом или наделенном полномочиями.

Что это значит на практике?

Это делает любого руководителя в сознании людей далекой, почти недоступной фигурой. Чем выше ранг, тем сильнее дистанция — за редкими исключениями. Поэтому обсуждение рабочих проблем, инициированное сотрудником, в нашей культуре не очень распространено. Кто-то боится, что его уволят за недовольство, посчитав это нелояльностью. А кто-то не верит, что что-то изменится. В итоге люди терпят, пока могут, а потом не выдерживают и увольняются. Находят новую работу и там сталкиваются с теми же сложностями. Выгорание зачастую — цикличная история.

Чтобы работать с этим, важно сокращать дистанцию, создавать среду доверия, фасилитировать взаимодействия внутри команды. Так как мы говорим про работу с культурой, с тем, «как принято» в конкретной организации, быстрых результатов ждать не стоит. Изменения должны быть очень плавными, так как людям нужно время, чтобы их принять. Но, по нашему опыту, усилия, направленные на формирование культуры взаимного доверия сотрудников и работодателя, всегда себя окупают.

Как решать эту задачу в средней или даже крупной компании?

Чем крупнее компания, тем сложнее задача «дотянуться» до каждого сотрудника. Как с этим справляться? Короткий ответ: с помощью цифровых инструментов аналитики данных и развития корпоративной культуры.

Дело в том, что основу эффективной работы с выгоранием составляет анализ данных по команде. В крупную клетку мы говорим о двух типах данных. Первый — обратная связь сотрудников: то, что люди сами сообщают вам о своем состоянии. Для получения этой информации HR-специалисты используют разные виды опросов: опросы вовлеченности, настроения, атмосферы, выгорания, eNPS.

Второй тип данных — это информация о работе сотрудника в корпоративных системах: количество задач, объем рабочей коммуникации, средняя продолжительность рабочего дня, время с последнего отпуска, сколько обучений прошел сотрудник, какие оценки эффективности он получает, сколько месяцев или лет у сотрудника не было карьерных перемещений и многое другое.

Где найти эту информацию?

Она есть в любой организации: команда ежедневно генерирует ее естественным путем в процессе работы. Ключевая сложность — научиться системно собирать эти данные и правильно их обрабатывать, получая управленческие инсайты, которые позволят держать руку на пульсе команды.

Пока численность команды не превышает 50–70 человек, отслеживать эмоциональное состояние сотрудников возможно в ручном режиме. Но как только компания начинает расти, то штатная численность, географическая распределенность, различные формы занятости и другие факторы начинают мешать. И мы теряем людей из виду.

Все меняется, если объединить всех сотрудников и HR-процессы в одном цифровом пространстве. В отличие от человека, у машины очень высокая «пропускная способность» в части обработки данных: она может анализировать большие объемы разнообразной информации одновременно и по сколь угодно большому количеству сотрудников.

Так мы решаем проблему «невидимости» и «недосягаемости» работников, которых не знаем лично. И можем работать с проблемой выгорания гораздо более системно, снижая риски оттока и поддерживая эмоциональное здоровье команды.

Можно привести примеры?

Компании LightEdge и AxxonSoft внедрили вендорский инструмент, сочетающий регулярные опросы с аналитикой паттернов поведения «цифровых двойников» сотрудников. Добились впечатляющих результатов. В AxxonSoft благодаря аналитике выгорания снизили количество конфликтов команды с руководителем бразильского подразделения. А в LightEdge сумели сохранить руководителя отдела продаж в начале пандемии, когда из-за самоизоляции продажи резко упали, а планы остались прежними. Специалист долгое время подвергался сильнейшему стрессу, и сигнал о его выгорании получили с помощью цифровых инструментов. Руководителю дали небольшой отпуск, он восстановился и по возвращении закрыл крупную сделку, которая в итоге позволила компании выполнить план по продажам, даже несмотря на пандемию. Чек этой сделки составил несколько сотен тысяч долларов США.

На российском рынке хорошим примером является внедрение платформы «Пульс» в Сбере. Эту платформу банк разработал для объединения всех HR-процессов в одном окне. И одной из важнейших стратегических задач, которую должна была решить эта разработка, являлась реализация сквозной аналитики данных в реальном времени.

Сегодня «Пульс» в Сбере интегрирован с 25+ источниками данных, которые дают разнообразную информацию о каждом сотруднике. Для обработки всего этого массива данных в «Пульс» внедрен ряд моделей искусственного интеллекта, 7 из которых помогают оценивать риски оттока для разных категорий сотрудников. Если система обнаруживает N признаков выгорания, то подает сигнал, что сотрудник может находиться в зоне риска выгорания и, как следствие, ухода из компании. Руководитель получает в «Пульсе» уведомление (мы называем этот функционал инсайтом) и проводит встречу с сотрудником, уточняет, все ли у него в порядке, не требуется ли помощь в решении каких-то проблем, преодолении трудностей. И если требуется — оказывает поддержку.

Конечно, в вопросе удержания очень важно именно сочетание аналитики и ваших дальнейших действий как руководителя. Но с появлением AI-аналитики рисков оттока в «Пульсе» Сбер стал сохранять в команде на 10% больше сотрудников, чем до внедрения этого функционала. В абсолютных цифрах за 2022 год мы удержали более 400 человек. И по самому минимальному порогу финансовый эффект на конец 2023 года оценивается в 800 млн рублей.

А что делать, если сотрудник не хочет, чтобы компания анализировала данные о нем?

Не анализировать. По действующим юридическим и этическим нормам, оперировать персональными данными о сотруднике можно только с его ведома и согласия. Поэтому в момент подключения к «Пульсу» наши сотрудники обязательно знакомятся с документацией и подписывают согласие на обработку персональных данных. Если сотрудник по каким-то причинам этого не хочет, то анализ данных по нему не ведется.

Но, по нашему опыту, такие случаи — большая редкость. Во-первых, сейчас абсолютно все анализируют данные. Когда вы заходите на любой сайт, то видите всплывающее уведомление, что ресурс собирает так называемые Cookies и просит вас принять настройки. Люди понимают, что такое «цифровой след», их этим не напугать.

А во-вторых, разрешая «Пульсу» анализировать данные о себе, сотрудники не только дают базу для инсайтов руководителю, но и сами получают персональные инсайты о себе. Например, уделить внимание своему эмоциональному состоянию. Или включить в цели на следующий квартал не только рабочие, но и личные цели развития.

Мы с вами уже живем в настолько оцифрованном мире, что сама реальность приучила людей к тому, что анализ их данных — это полезно и удобно. В конечном счете все технологии создаются для заботы о людях, и аналитика данных о рабочем процессе не исключение.

И раз мы говорим о выстраивании доверительных и конструктивных отношений с сотрудниками, о борьбе с выгоранием при помощи анализа данных, значит, нужно донести это до команды в качественной коммуникации с позиции партнерства.