Культура роста | Большие Идеи

Культура роста

Построение эффективных коммуникаций во время экспансии: от ежедневного общения до корпоративных встреч Развитие корпоративной культуры во время масштабирования — процесс, не имеющий универсальных решений. Одни компании проводят тимбилдинги на необитаемом острове для топ-менеджеров, другие — манифестируют ценности и обещания клиентам, третьи — формируют здоровое отношение к ошибкам среди сотрудников. В материале — опыт платформы Flowwow и бренда SOKOLOV, а также советы экспертов о том, как избежать самых распространенных ошибок.

Культура роста
Эксперты
Александр Тильдиков
профессор бизнес-практики Московской школы управления СКОЛКОВО
Дарья Боровикова
коуч холакратии в банке «Точка»
Алена Владимирская
сооснователь сервиса Facancy и «Лаборатории карьеры Алены Владимирской»
Николай Поляков
генеральный директор ювелирного холдинга SOKOLOV
Вячеслав Богдан
cооснователь и генеральный директор маркетплейса Flowwow
Андрей Лобанов
основатель школы программирования «Алгоритмика»
Ольга Сумишевская
сооснователь и партнер консалтинговой компании One Story

i. Истоки культуры

Культура — часто неписаный закон, который определяет поведение сотрудников компании: что в ней поощряется и запрещается, что допустимо, а что нет. Когда культурные нормы совпадают с личными ценностями, стимулами и потребностями людей, это способствует выбросу энергии для достижения целей и ведет компанию к процветанию.

Карьерные специалисты и топ-менеджеры по всему миру изучают корпоративную культуру, пытаясь найти для себя универсальную формулу успешной культуры, а на самом деле у каждой компании она своя, замечает профессор бизнес-практики Московской школы управления СКОЛКОВО Александр Тильдиков. По данным исследования Gartner, средняя компания ежегодно тратит примерно $2200 на сотрудника в попытке улучшить корпоративную культуру (существенная доля этих средств уходит на консультантов, опросы и семинары). При этом лишь 30% директоров по кадрам сообщают об окупаемости таких инвестиций.

$2200

ежегодно тратит средняя компания на сотрудника в попытке улучшить корпоративную культуру

Александр Тильдиков — про становление культуры в компании

«В бизнесе нужно создать единство непохожих»

Корпоративная культура — это система взаимоотношений, правил и порядков между сотрудниками в организации. Даже если вы считаете, что у вас в компании ее нет, — это не так. Разговоры за обедом или в чатах, подарки на дни рождения или их отсутствие, определенный дресс-код — это и есть проявления корпоративной культуры, просто она может быть неконтролируемой и хаотичной. Лучше еще на этапе запуска проекта или формирования команды создать «околокультурное ядро», то есть свод принципов и ценностей, а также составить портрет человека, которого хочешь видеть в компании, объясняет коуч холакратии в банке «Точка» Дарья Боровикова.

«Если брать пример «Точки» — мы всегда росли чуть быстрее, чем предполагали. Но этот рост давался нам немного проще, чем другим похожим компаниям, потому что мы сразу определили, каких людей берем к себе. Кроме того, мы хорошо понимаем, для кого работаем, — знаем, кто наши клиенты. Набор внутренних ценностей и обещаний клиентам — часть ДНК компании, несмотря на то, что нас уже почти 4000 человек. Если манифестировать принципы компании до этапа активного роста, масштабироваться и сохранять этот самый культурный код при росте будет легче», — говорит она.


Для построения здоровой корпоративной культуры фаундерам или команде ключевых сотрудников предстоит сформулировать, что компания должна дать миру, и последовательно идти к этой цели. Вот, например, как это делают в Точке.

«Когда ты создаешь манифест, очень важно перевести все из высокопарных принципов в рутину, рационализировать их», — уточняет Дарья Боровикова.

Обычно попытки выстроить корпоративную культуру проваливаются по трем причинам, говорит сооснователь сервиса Facancy и «Лаборатории карьеры Алены Владимирской» Алена Владимирская: «Первое — руководители транслируют наносные принципы, которые не нужны и непонятны компании. Второе — до сотрудников не доносят их важность. И третье — принципы постоянно нарушаются, в том числе руководством».


Когда проект манифестирует систему взаимоотношений среди сотрудников и клиентов, кроме слов, придется приложить некоторые усилия, соглашается Дарья Боровикова. Например, после того как «Точка» заявила о том, что они — банк без бюрократии, им пришлось пересмотреть ряд своих процессов, а при создании чего-либо нового — всегда стараться соответствовать этому принципу и снизить число согласований.

«Только манифеста будет недостаточно, придется соответствовать тому своду правил, который вы придумали. В противном случае культура в компании будет работать во вред и вы будете привлекать к себе сотрудников или клиентов, которые будут от вас уходить, столкнувшись с реальностью. Кроме того, явный рассинхрон задекларированных ценностей с действительностью очень быстро считывается рынком и будет негативно влиять на продукт», — предупреждает она.


Отсутствие корпоративной культуры не приведет компанию к краху, но наличие общих ценностей точно позволит ускорить бизнес-процессы, уверен генеральный директор ювелирного холдинга SOKOLOV Николай Поляков.

«Принципы корпоративной культуры, которые ты закладываешь в основу всего проекта, должны тебя вывести на другой уровень. То есть бизнес может существовать и без этих принципов, но вряд ли вырастет», — объясняет Николай Поляков.

Ii. Культурный фундамент

Какие ценности должны лежать в основе корпоративной культуры? Николай Поляков считает, что лучшие результаты достигаются путем обмена опытом и участия, а не соревновательности.

!

По словам топ-менеджера, их компания сознательно уходила от «красной культуры». Это термин из книги Дона Бека и Криса Кована «Спиральная динамика. Управляя ценностями, лидерством и изменениями в XXI веке».

Речь о ситуации, когда лидером в команде становится самый властный и авторитарный руководитель, который забирает себе максимум полномочий и вынуждает остальных следовать за собой.


При «красном» стиле управления среди сотрудников неизбежно будут натянутые отношения, добавляет Боровикова. А проявление слабости руководителем вообще может навредить ему — конкурирующие с ним коллеги обязательно воспользуются уязвимостью и попробуют избавиться от него.

«В тех организациях, которые смогли уйти от такой системы взаимодействий, сотрудники становятся скорее партнерами, проявление слабости, наоборот, сплачивает, а индекс потребительской лояльности всего проекта стабильно показывает более высокие результаты», — уверена Дарья Боровикова.

По словам Полякова, эффективнее работает модель, при которой с коллегами выстроены бесконфликтные, дружеские отношения. «Мы сколотили очень сильную команду топ-менеджмента. Это команда не просто профессионалов, но единомышленников, близких и небезразличных друг другу людей, которые постоянно готовы прийти на помощь, заботятся друг о друге. Когда новые люди приходят в компанию, они приходят в латах, строят из себя мачо, но когда понимают, что опасности нет, что их окружают коллеги-друзья, защита сбрасывается и сотрудник становится эффективнее в огромное количество раз. Чтобы осуществить этот переход, мы прошли достаточно большое количество корпоративных тренингов, работали с коучами», — рассказывает Поляков.

В 2018—2019 годах SOKOLOV был производственно-оптовым холдингом, и расти дальше компании было сложно, потому что ее доля рынка в этом сегменте к тому моменту близилась к максимальной. Тогда было принято решение развивать новые направления — в частности, запускать собственный ритейл, продавать франшизу и вставать на маркетплейсы. В период бурного роста перед владельцами компании была важная задача — создать среду, в которой топ-менеджеры не будут конкурировать друг с другом, замечает Поляков.

Построение корпоративной культуры стоит сделать постоянной работой, добавляет Дарья Боровикова из «Точки». Кроме манифеста проводить регулярную и нецензурируемую прямую линию с фаундерами — например, раз в квартал, на которой они будут отвечать на разные вопросы, намечать ближайшие цели, рассказывать о проблемах или достижениях. Сделать рутиной поиск расхождений задекларированных ценностей с реальностью, признавать их и систематически устранять.


В SOKOLOV для развития сотрудников запущен проект «Звездный путь» — программа немонетарной мотивации для всех подразделений холдинга, также компания регулярно проводит обучающие мероприятия и тренинги по командообразованию. Например, в ноябре прошлого года топ-менеджеры 5 дней провели на необитаемом острове, в том числе 10 часов в открытом океане и 50 часов — без еды. Такие экстремальные условия и необычная обстановка нужны были, чтобы сблизить топ-команду и дать возможность посмотреть друг на друга в экстремальных условиях, уточнил Поляков.

«Чтобы наладить и перестроить отношения в компании, потребуются время и ресурсы. Менять культуру можно, развивая и вовлекая сотрудников в жизнь компании. Но надо понимать, что построение культуры — это бесконечный проект», — продолжает Дарья Боровикова.

IiI. Культура делегирования

Сооснователь и генеральный директор маркетплейса Flowwow Вячеслав Богдан отмечает, что помимо перечисленного важно культивировать в сотрудниках инициативность, учить их не бояться совершать ошибки и адекватно оценивать свои возможности. 


По мере роста бизнеса и размера команды основатели компании становятся физически не способны контролировать все процессы, поэтому важно будить и поощрять инициативу сотрудников, особенно когда речь идет о широком масштабировании компании — например, на зарубежные рынки.

«Основа — в команде, которую ты построил»

Вячеслав Богдан — Про делегирование при выходе на новые рынки

«Основа — в команде, которую ты построил»

«За прошлый год мы выросли по выручке в сравнении с позапрошлым примерно в два раза. Из-за того что Flowwow практически все время своего существования бурно растет, у нас сформировалась внутренняя предпринимательская культура. Не в плане запуска новых продуктов, а в плане проявления инициативы. Когда члены команды видят проблему, они без какого-либо внешнего воздействия, самостоятельно собираются и решают ее. И это просто невероятная штука. Мне кажется, в каждой здоровой команде и бизнесе должно быть именно так», — говорит Вячеслав Богдан.


Чтобы сотрудник не боялся проявлять самостоятельность и предлагать решения проблемы без напоминания руководителя, важно донести до него мысль о том, что ошибки — это часть рабочего процесса.


«Что такое культура ошибок, которую мы прививаем? Это, например, когда член команды что-то делает и у него не получается, но его за это не наказывают. Ему говорят: «Ты молодец, что это сделал, а теперь извлеки отсюда опыт и в следующий раз сделай иначе». Это формирует у сотрудников ощущение, что они могут работать и предлагать новое без оглядки на то, что их накажут или назовут тупыми. А вот если ошибка будет повторяться, это уже немного другой разговор», — объясняет Богдан.

В книге сооснователя LinkedIn Рида Хоффмана и оратора Криса Йе «Блиц-масштабирование» подробно описаны стадии роста компании, показывающие изменения культуры и смещение ролей руководителей.

1.

Семья: на этой стадии основатель самостоятельно отвечает буквально за каждый процесс, а размер компании соответствует размеру семьи, в которой каждый ее участник делает все.

2.

Клан: фаундер отвечает за команду из нескольких десятков сотрудников, теперь его основная задача — управление подчиненными и контроль их продуктивности.

3.

Деревня: компания состоит из сотен сотрудников, некоторые из них уже не прямые подчиненные основателя и функционируют практически автономно. На этом этапе фаундер может сосредоточить внимание на организационных вопросах.

4.

Город: на этой стадии основатель принимает стратегические решения, а их реализация входит в обязанности других сотрудников, численность которых составляет уже несколько тысяч человек.

5.

Государство: основатель фокусируется на масштабировании продукта и бизнес-подразделений. Компания из более чем 10 000 сотрудников полноценно функционирует без его пристального контроля.

!

По словам Вячеслава Богдана, еще на этапе «семьи» до команды нужно донести мысль, что сотрудник любого уровня может честно признаться, что он перестает справляться с обязанностями, попросить о помощи или найти себе замену.

«Я могу прямо сказать своему руководителю из топ-команды, что он перестал справляться либо что он может перестать справляться на горизонте года-полутора, и спросить: «Что ты думаешь по поводу того, чтобы взять кого-то в помощь или найти более сильного человека, чтобы этот переход состоялся без кризиса?» Я всегда говорю об этом открыто. Были и обратные ситуации, например, когда один из DevOps-инженеров сказал, что уперся в потолок и для решения конкретной задачи его ресурсов уже не хватает. Вместе с HR он составил вакансию и техническое задание, и на эту позицию в команду пришел более сильный человек, и это абсолютно нормально», — объясняет Богдан.

«Иногда людям нужна пауза, переформатирование их роли. Это хорошо работает»

Вячеслав Богдан — про эффективность сотрудников и переформатирование ролей в команде

«Иногда людям нужна пауза, переформатирование их роли. Это хорошо работает»

IV. Связь с реальностью

Gartner предлагает компаниям активнее использовать в опросах открытые вопросы и обязательно показывать руководству нецензурированные отзывы. Такая обратная связь — самая полезная и помогает видеть реальную картину взаимоотношений внутри компании. Кроме того, далеко не все сотрудники понимают и разделяют устремления своих лидеров.

Исследования показывают, что в среднем 69% сотрудников не верят в поставленные руководством цели, 87% не понимают их, 90% не ориентируются на них в своем поведении.

По утверждению специалистов Gartner, компании, которым удастся устранить эти противоречия, могут повысить свои шансы на достижение или превышение годовых целей по выручке на 9%.

В «Точке» проблему с целями решили просто — сотрудники ставят их себе самостоятельно, рассказывает Боровикова. «Мы создали систему целеполагания, которая позволяет команде сохранить общий вектор развития, а отдельным сотрудникам — задействовать их функционал. Плюс цель должна быть пусть и очень амбициозна, но реальна. И это оказалось очень действенное решение», — констатирует она.

V. Сохранить и приумножить

В структуре быстрорастущей компании нет ничего стабильного — она постоянно вынуждена эволюционировать и перестраиваться, рассказывает основатель «Алгоритмики» Андрей Лобанов. «Люди, которые так не умеют и хотят стабильности, будут отваливаться, и, наоборот, к тебе придут те, кто получает от этого удовольствие и кайф. При кратном росте меняется все вокруг, потому что требуются другие процессы и подходы — вот ты работаешь в 20 городах России, а вот у тебя уже есть клиенты, которые не говорят на русском. А потом я прихожу в офис и говорю кому-то, что надо что-то сделать, а он мне отвечает: «А ты вообще кто?» В смысле — кто я! Я же основатель!» — смеется Лобанов.

Чтобы сохранить культуру при масштабировании, Дарья Боровикова советует ставить на первый план смыслы и заявленные ценности, а не процессы. Инструментарий и подход могут меняться в зависимости от ситуаций, а в кризисные моменты что-то вообще может ломаться, но при правильно сформулированных принципах даже новые команды будут действовать гораздо более слаженно, считает она.


Отбор кандидатов — один из важных аспектов, на который точно стоит обращать внимание при экспансии, говорит сооснователь и партнер консалтинговой компании One Story Ольга Сумишевская. «Человек обязательно должен соответствовать ценностям проекта. Если совпадения нет, то даже если это суперзвезда, такого сотрудника нанимать не стоит. Если по ценностям все ок, хард- и софт-скиллы нарабатываются. Мы нанимаем сотрудников по гибкой системе, то есть сначала привлекаем людей на работу с почасовой оплатой, делаем вместе проекты, притираемся друг к другу, наблюдаем и только после этого рассматриваем человека в найм», — уточняет эксперт.

!

Этому принципу следует и «Точка» — при поиске новых сотрудников компания никогда не идет «на сделку с совестью», объясняет Дарья Боровикова. Даже если важно быстро закрыть вакансию, а на собеседование приходит известный на рынке профессионал, который при этом не подходит по софт-скиллам, — его не возьмут.

«Такой внимательный отбор позволяет снизить риски того, что новые сотрудники будут нарушать наши ценности и размывать своими действиями культуру. Если мы все же видим, что кто-то нарушает эти принципы, пусть даже CEO, ему обязательно об этом скажут и попробуют разобраться — в чем дело? Возможно, проблема в процессе, а не в человеке», — рассуждает Боровикова.


При масштабировании многие компании сталкиваются с необходимостью найма специалистов в отдаленных регионах или даже на зарубежных рынках. Как сохранить культуру в этом случае? Первое, на что обращает внимание Алена Владимирская, — процесс найма сотрудников за рубежом намного медленнее, чем в России: кандидат попросит больше времени на то, чтобы узнать о компании и фаундерах, сделать тестовое задание, будет дольше принимать решение и прочее. Второе — зарубежные кандидаты уделяют большое внимание не только уровню оплаты, но и социальному пакету, который предлагает компания. Третье — они неохотно устраиваются в ноунейм-компании или стартапы, потому что больше озабочены профессиональной репутацией и ростом капитализации как специалиста.

Более того, у найма на разных рынках есть свои особенности. Например, в азиатских странах часто встречается большое количество вранья в резюме, а в регионе MENA* жесткие законы, защищающие права сотрудников, такие как штрафы за задержку зарплаты, поэтому цена ошибки намного выше, продолжает Владимирская. По ее словам, даже за рубежом иногда эффективнее нанимать российских специалистов. «Вы лучше понимаете друг друга ментально, поэтому вероятность того, что у вас получится работать вместе, кратно выше», — объясняет эксперт.

*MENA

Middle East and North Africa

Ближний Восток и Северная Африка

При найме сотрудников на зарубежных рынках в первую очередь надо обращать внимание на местное трудовое законодательство, а также культурные и религиозные особенности, то есть учитывать, нужно ли сотрудникам время для молитв, сна, в каком графике они могут работать и так далее, добавляет Ольга Сумишевская. «Это существенно влияет на метод ведения бизнеса и степень детализации задач и контроля. Например, я сталкивалась с ситуациями, когда из-за культурных особенностей сотрудникам приходилось прописывать дневной и даже почасовой план задач, потому что иначе не выполнялось вообще ничего», — рассказывает эксперт.

!

Для успешного развития в других странах компании предстоит сопоставить свои принципы с местным культурным кодом и постараться найти точки соприкосновения. По мнению Дарьи Боровиковой, именно так предпринимателям удается сохранить ценности своего бизнеса даже в совершенно чуждой среде.

VI. Управление талантами

Согласно исследованию McKinsey, многие работодатели ошибочно полагают, что основными причинами увольнения сотрудников становятся стремление иметь более высокую зарплату или выправить баланс между работой и жизнью, а также невозможность работать в более гибком графике. Однако эти факторы оказались вовсе не такими важными, как полагали работодатели, в сравнении с ощущением принадлежности и доверием в команде.

Для карьеристов крайне важны две вещи — интересные задачи и близость к руководству, добавляет Алена Владимирская. «Речь не про то, чтобы ходить вместе выпивать, а про быстроту принятия решения. Когда компания находится на этапе бурного роста, для таких специалистов важно иметь в своей вертикали человека, который может быстро дать обратную связь, принять решение и прочее. В целом прозрачная коммуникация внутри команды всегда очень мотивирует», — говорит эксперт.


Существуют компании, где нет никаких манифестов и проговоренных правил, но корпоративная культура очень сильна. И, наоборот,  все может быть детально проговорено, но работает из рук вон плохо — атмосфера внутри недружелюбная и работника могут уволить одним днем в случае возникновения проблем, отмечает Дарья Боровикова. Главное, что может сделать фаундер компании с не самой привлекательной культурой, — признать проблему и понять, что потребуется время, чтобы наладить и перестроить отношения.

«Ценным кадрам интересны большие и сложные задачи. Если ты даешь им возможность это делать и при этом, естественно, нормально платишь, проблемы с удержанием сотрудников не будет», — рассуждает Вячеслав Богдан.

«Менять культуру можно, тратя время и деньги на развитие и вовлечение сотрудников. В этом случае процесс пойдет быстрее. Надо помнить, что финальной точки не существует: построение культуры — это бесконечный процесс», — констатирует Дарья Боровикова.

Проверьте, сможете ли вы
масштабировать культуру во время роста компании
Совместно с экспертами мы подготовили чек-лист по материалу. Он поможет вам лучше понять, как сохранить здоровые отношения в команде при активной экспансии.

Подпишитесь на нашу рассылку и получите чек-лист в ответном письме. Бонусом мы будем сообщать о выходе следующих материалов, чтобы вы не пропустили новые интересные темы и советы от экспертов. А по завершении проекта — отправим фреймворк для проведения стратсессии на тему масштабирования компании.

Нажимая на кнопку «Получить чек-лист», вы соглашаетесь с получением информационных и рекламных материалов от «Больших Идей» (ООО «Бизнес Инсайт Медиа») и АО «Точка» (ИНН: 9705120864)

Рассказать о проекте:
Реклама. АО «ТОчка»