Какую бы модель развития вы ни использовали, все они основаны на принципах проверки гипотез и последующего масштабирования. Одна из самых распространенных — это модель развития бизнеса по Эрику Райсу Lean Startup, или «бережливый стартап». Согласно ей, бизнес проходит пять основных стадий — поиск идеи, проверку гипотезы, создание минимально жизнеспособного продукта (MVP), улучшение продукта, масштабирование.

В идеале этап устойчивого роста наступает сразу после масштабирования. Старший консультант практики TIMES и Head of Research Team в The Edgers (ex-Odgers Berndtson Russia) Софья Дубровина определяет этот период как постепенное и последовательное системное увеличение всего, чем занимается компания. Это и продажи, и производство, и выручка, и другие значимые для бизнеса показатели.

Некоторые предприниматели смотрят на этот процесс иначе — например, сооснователь сервиса YouDo Денис Кутергин. Он основал проект в 2012 г. вместе с Алексеем Гидиримом, и сегодня YouDo — крупная платформа для поиска исполнителей под различные задачи: от бытовых услуг до IT и дизайна. Их оборот в 2022-м составил более 33 млрд рублей.

«Я думаю, на самом деле существуют только два этапа развития бизнеса. Первый, когда ты тестируешь гипотезу, проверяешь, нужен ли вообще этот продукт или сервис миру. А потом начинается этап постоянного масштабирования. Даже если ты падаешь, то и на отрицательной динамике можешь какие-то процессы масштабировать: набирать больше продажников, создавать новый смежный продукт», — рассуждает Кутергин.

Предпринимателю придется создать подробный план действий, разработать стратегию, чтобы понять, где он хочет оказаться через 3—5 лет, и какие ресурсы для этого потребуются. Денис Кутергин отмечает, что в этом плане должна быть отражена и емкость рынка, и потенциал роста, и слабые стороны конкурентов.

Например, основанная 27 лет назад продуктовая сеть «Азбука Вкуса» с 2017 по 2022 г. практически не меняла количество точек. Компания управляет более чем 170 магазинами в Москве и Санкт-Петербурге, ее годовая выручка в 2023 г. составила 86,3 млрд рублей. Президент «Азбуки Вкуса» Денис Сологуб подчеркивает, что последние годы были турбулентными из-за череды кризисов, поэтому в продолжение этого времени ритейлер сфокусировался на развитии действующей инфраструктуры, а также доставки и собственного производства.

С переходом к стадии зрелости часто меняется и роль основателя. Профессор бизнес-практики Московской школы управления «Сколково» Александр Тильдиков объясняет, что если предприниматель не горит желанием продолжать управлять компанией, то может выбрать одну из опций:

• создать совет директоров;
• сменить позицию с управляющего собственника на неактивного;
• продать бизнес или его долю.

С масштабированием проекта изменяются и процессы — они усложняются, людей становится больше, скорость принятия решений увеличивается, и из-за этого возникает риск бюрократии. По мнению Кутергина, такое может происходить по разным причинам: от недостатка организации, плохой отлаженности процессов или конечной емкости рынка.

«Как избежать стагнации и продолжать устойчиво расти? Я не знаю, — признается Денис Кутергин, — надо ли мучиться, если все падает или ты уже давно в других проектах? Все всегда начинается с вопроса к себе. Часто же бывает, что собственники всю жизнь бьются, а внутри уже усталость накопилась или отношения с партнерами накалились».

Но и нежелание дальнейшего роста — это нормально. Оно может возникнуть по объективным причинам — например, если проект достиг пределов емкости рынка.

Существуют и субъективные причины, такие как страхи основателя или неумение правильно оценивать потенциал компании. Интересный пример приводит Александр Тильдиков: его студенты — предприниматели и топ-менеджеры, управляющие уже устойчивым бизнесом — часто отказываются от заемных средств на развитие, так как искренне уверены, что им хватит собственного капитала.

«Если вы не хотите роста — это нормально, но нужно четко понимать причину этого нежелания. В случае когда бизнес дает вам больше, чем вы хотите инвестировать в него, это говорит о том, что у вас либо недостаточно амбиций, либо что емкость вашего рынка сильно ограничена по каким-то причинам», — объясняет Тильдиков.

Сохранить устойчивость позволит не только физическая экспансия, но и ставка на качество и инновации. Денис Сологуб из «Азбуки Вкуса» рассказывает, что в последние годы ритейлер концентрировался на расширении опыта покупателей: они открывают фреш-бары или шоколадные бутики в магазинах и развивают свою экосистему осознанного питания «Азбука Life», куда входит не только еда, но и консультации нутрициолога, шопинг-сопровождение и французские БАДы под собственной торговой маркой. В 2023 г. компания также сделала ставку на b2b-направлении и запустила 50 новых проектов. Новая стратегия сработала — в 2023 г. прибыль компании составила 812 млн рублей против убытка 925,9 млн рублей годом ранее.

Визионерская роль основателя больше связана с поиском инвестиций, вдохновением, новыми идеями и ответственностью за риски. Менеджерская задача — это создание структуры, дополнительный контроль и планомерное развитие существующего бизнеса.

Истории известны примеры, когда лидер не мог вовремя уйти. Такое, например, несколько лет назад случилось с экс-гендиректором General Electric Джеффи Иммельтом. Это многопрофильный производитель техники — от авиационных двигателей до атомных реакторов — с выручкой $67,95 млрд в 2023 г., основанный в XIX веке изобретателем Томасом Эдисоном. На протяжении многих десятилетий компания выигрывала в конкурентной борьбе за счет масштаба, технологического преимущества и разнообразного портфеля активов. Некоторые специалисты утверждали, что преимущество GE заключается еще и в системе управления и активных инвестициях в образование менеджмента.

За 16 лет правления Иммельт трансформировал GE из классического конгломерата в компанию, сосредоточенную на основных отраслях промышленности. Он распродавал непрофильные активы: финансовые сервисы, медиа, развлечения, производства бытовых приборов и изделий из пластмасс, в то же время удваивал инвестиции в научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы (НИОКР). Однако при Джеффри Иммельте в роли СЕО рыночная стоимость GE упала на 73%. Виной всему —  распространение производственных технологий по всему миру, развитие инвестиционных возможностей и образовательных ресурсов. GE удалось поддержать некоторые направления своей деятельности на развивающихся рынках, но конгломерат потерял существенную долю рынка.

С подобной проблемой столкнулся и Денис Кутергин. По собственным словам, он слишком долго занимал управленческую позицию, игнорируя роль предпринимателя, и, вместо того чтобы нанять СОО и быть визионером, сам следил за операционной деятельностью и был вовлечен в текущие процессы. Для этих ролей требуются разные навыки, умения, мышление, и компания гораздо устойчивее развивается в момент, когда менеджер вступает в симбиоз с акционером, основателем или советом директоров, считает Кутергин.

Для основателя решение покинуть проект всегда непростое. Оно может быть связано с разными страхами. Профессор Гарвардской школы бизнеса Билл Джордж, возглавлявший с 1991 по 2001 г. одну из крупнейших компаний-производителей медицинского оборудования Medtronic, признает, что правильно выбрать момент для отставки — непростая задача. У лидера, десятилетиями шедшего к вершине карьеры, завоевавшего авторитет, влияние и привилегии, мысль об уходе может вызывать настоящий ужас. Будут ли вас уважать без привычного статуса? Может, стоит переехать, если теперь не нужно ходить в головной офис? Чем занять свободное время? Как теперь менять мир в лучшую сторону?

Ко второй группе, по мнению эксперта, относятся внешние риски. Они, например, возникают в случае, когда фаундер долго был во главе всего, но, когда захотел выйти из операционки, стало ясно, что он не подготовился и у него нет подходящего преемника — человека или совета директоров, которые подхватят управление и сделают компанию лучше, а не хуже. Передача полномочий также всегда занимает время и сопровождается рисками, что нашел не тех людей.

Денис Кутергин по-прежнему занимает должность генерального директора в компании, но наряду с ним есть команда, которая принимает более активное участие в управлении YouDo.

Сам фаундер запустил процесс постепенного выхода из операционного управления и сейчас больше увлекается инвестированием, запускает акселератор и участвует в сторонних проектах как младший партнер и ментор.

«Для меня YouDo — это проект, который меня создал, больше всего меня научил жизни. Но сейчас, наверное, я главный его ограничитель, в том числе и потому, что все упирается в мои управленческие решения, мышление», — признается Кутергин.

Максим Кощеенко, один из учредителей «Азбуки Вкуса», открывавший в 1997 г. первый магазин сети, сегодня выступает в роли председателя совета директоров. В марте 2024-го он объявил, что совладельцы сети — основатели металлургического холдинга Evraz, миллиардеры Александр Абрамов и Александр Фролов, — передали свои доли новому владельцу и инвестору, которым стала АО «Бавыэро групп». Абрамов и Фролов принимали участие в жизни компании с 2015 г. Смена акционеров не должна оказать влияния на операционную деятельность «Азбуки».

Решение продолжать развивать свое детище остается за владельцем и опирается на множество факторов: от внешних, таких как емкость рынка, наличие возможностей для развития, меняющееся законодательство, до внутренних — готовности фаундера погружаться в новые бизнес-процессы или страха делегировать. Любой расклад имеет право на существование, и успех возможен в обоих случаях.

Куда важнее — придерживаться стратегии адаптивности, какая бы ни была принята форма управления компанией. Умение оседлать волну возможностей, вовремя отказываться от убыточных продуктов и целых подразделений, находить и запускать новые направления — вот в чем заключается секрет успеха многих корпораций, переживших масштабирование.