Восемь шагов в неопределенности: что поможет компаниям снизить риски
в кризис

Из-за сложившейся неопределенности на рынках эффективное управление рисками в очередной раз стало крайне важным для бизнеса. Очевидно, что эта ситуация приведет к дальнейшему реформированию принципов риск-менеджмента как для финансовых институтов, так и для компаний реального сектора экономики. Вполне вероятно, что в дальнейшем регуляторами и организациями больше внимания будет уделяться обеспечению непрерывности деятельности, информационной безопасности, стресс-тестированию и т. д.

Первыми в нынешних условиях заявили о себе нефинансовые риски — операционный риск, риски человеческих ошибок и недобросовестного поведения, модельный риск, киберриски. Как можно обеспечить контроль в отношении рисков недобросовестного поведения в удаленных рабочих режимах? Как меняются бизнес-процессы? Как лучше управлять киберрисками? Важно переосмыслить меры контроля риска для альтернативных рабочих схем, особенно в случае возможных сбоев. Это, в свою очередь, может потребовать переоценки риска недобросовестного поведения и киберрисков. При этом очевидно, что мы столкнулись еще не со всеми вызовами.

Как лучше подготовиться к возможным рискам в кризис? Для этого есть несколько шагов.

1. Критически осмотрите свою компанию. Организации должны пересмотреть свою готовность к кризису, провести финансовые и операционные тесты, пересмотреть управление и оптимизировать процессы принятия решений и коммуникации. Определите, что может стать пропорциональным ответом на возникшие риски, и поощряйте решительные действия. В быстро меняющихся ситуациях (к которым относится пандемия коронавируса) чем больше людей в компании понимают свою ответственность за управление рисками, тем больше вероятность того, что ответ организации будет своевременным. Текущее развитие событий требует, чтобы организации были гибкими.

2. Назначьте ответственных. Уже сейчас в компании должен функционировать оперативный штаб с необходимыми полномочиями. Среди таких полномочий — возможность принимать решения как на уровне группы компаний, так и на уровне отдельных дочерних обществ, где это применимо. Оперативный штаб должен быть связан с генеральным директором, правлением и советом директоров — с ними штаб обязан активно согласовывать свои приоритеты.

3. Меняйте планы вслед за ситуацией. В настоящее время повышенная волатильность на рынке и снижение цен по многим классам активов привели к значительному увеличению совокупного уровня рисков. Нужно спросить себя: в какой степени рисковые модели отражают текущие и, возможно, будущие рыночные условия? Например, банковские кредитные политики и лимиты, особенно в сегменте малого и среднего предпринимательства, розницы и других наиболее пострадавших сегментов уже сейчас должны быть пересмотрены, а повышенная волатильность на рынке должна уже быть учтена в новых торговых стратегиях. Сейчас необходимо не только пересматривать внутренние модели по каждому отдельному виду рисков, но и правильно учитывать корреляцию между ними, делать поправки на растущие эффекты взаимодействия между ними.

4. Постоянно следите за происходящим. Важно внимательно анализировать и отслеживать ежедневные отчеты по риск-метрикам, предельным и пороговым значениям. Как никогда ранее банкам и компаниям необходимо четко следить за уровнем и композицией буфера ликвидности, проводить регулярный мониторинг сопряженного с ней риска концентрации активов. При расчете стрессового буфера ликвидности используемые сценарии должны учитывать особенную уязвимость, возникающую при высокой концентрации, а также содержать в себе поведенческие эффекты по всем сегментам и отраслям.

5. Выучите горькие уроки прошлого. При принятии решений нам проще опираться на уже накопленный опыт прохождения предыдущих кризисов, хотя каждый кризис уникален. Для целей моделирования (чтобы упростить) уже сейчас можно ориентироваться на глубину и характер шоков кризисов 2008 и 2014 годов как на реалистичный, а не пессимистичный сценарий. Для гипотетических, а не исторических сценариев целесообразно закладывать не менее чем двукратное ухудшение всех основных риск-метрик по сравнению с текущими уровнями.

6. Ищите уязвимые точки в компании. Для эффективного управления рисками в сложившихся условиях лучше всего ориентироваться на характер воздействия, его последствия, а не на конкретные сценарии. Почти невозможно предсказать точно, будет ли разворачиваться тот или иной сценарий и когда это произойдет. Зачастую именно такая неопределенность заставляет компании бездействовать перед лицом рисков. Особенно сложен поиск эффективного баланса между тем, что говорят модели, и наблюдениями, опытом и здравым смыслом. Намного эффективнее сосредоточиться на потенциальных воздействиях и последствиях и на том, как их смягчить.

Для этого целесообразно проводить стресс-тестирование не только по принципам «сверху-вниз» и «снизу-вверх», но и обратное стресс-тестирование. То есть отвечать таким образом не только на вопрос, удастся ли выстоять при конкретном сценарии, но и исходить от обратного — отслеживания непосредственно тех причин, которые могут привести к краху. Таким образом, несмотря на то, что нельзя точно угадать сценарий, можно понять, какие части системы уязвимы и как именно они уязвимы. Это позволит подготовиться к гораздо большему количеству вариантов развития событий.

7. Следите за надзорными организациями. Позиция регулятора также играет ключевую роль в развитии процессов управления рисками. Например, Центробанк принимает беспрецедентные решения и меняет подходы к регулированию в чрезвычайно короткие сроки. Несмотря на то, что указанные изменения направлены на поддержку банков и других поднадзорных организаций, регуляторный риск по-прежнему сохраняет свою актуальность.

8. Добивайтесь ясности. Будьте реалистичны в отношении соблюдения сроков, в том числе отчетности. В отсутствии ясности или однозначного понимания позиции регулирующих и налоговых органов активно взаимодействуйте с ними. Получайте необходимые разъяснения до принятия решений по ключевым вопросам, чтобы не допустить негативных последствий ваших решений, а также возможного возникновения правовых и регуляторных рисков — как на этом этапе, так и в будущем.

Перечисленные шаги должны облегчить компании вход в кризис и выход из него. Безусловно, ко всему подготовиться невозможно, поэтому всегда надо быть начеку и менять некоторые планы на ходу. Однако, выражаясь словами Нассима Талеба, хоть всего предугадать нельзя, кто сказал, что вы не можете извлечь выгоду из неопределенности?

Об авторе. Екатерина Трофимова — партнер департамента управления рисками «Делойт» в СНГ.