Как планировать инновации | Большие Идеи
Среда инноваций
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Как планировать инновации

Мелисса Шиллинг
Как планировать инновации

Реакцию рынка на новую технологию предвидеть трудно. Однако будущее не столь непредсказуемо, как может показаться. Работу над стратегией инноваций с ИТ-компаниями я начинаю с задания, помогающего нащупать место очередного прорыва.

Цель этого упражнения — разобраться в том, по каким параметрам развивается ваша технология (например, для компьютерщиков это скорость процессора) и насколько пользователей удовлетворяет нынешний уровень достижений. Это поможет компании понять, куда направить усилия и средства, а заодно предвидеть и шаги конкурентов, и угрозы извне.

Мой любимый пример касается электроники и звукозаписи. Десятилетиями конкуренция сосредоточивалась на качестве звука, и к середине 1990-х годов обе отрасли были готовы представить аудиоформат нового поколения. В 1996 году компании Toshiba, Hitachi, Time Warner и ряд других сформировали консорциум в поддержку новой технологии DVD-Audio, обеспечивавшей превосходное качество «звука вокруг». Они надеялись таким образом обойти Sony и Philips — владельцев стандарта для CD, собиравших лицензионные сборы с каждого продаваемого CD и плеера.

Sony и Philips, впрочем, не собирались сдаваться без боя. Они контратаковали новым совместно разработанным форматом — Super Audio CD. Музыкальная индустрия застонала: кому верить? Производители, дистрибуторы и потребители могли сильно потерять, если бы поставили не на тот формат. В конце 1999 года Sony выпустила на рынок первые проигрыватели Super Audio; плееры DVD-Audio появились в середине 2000 года. Дорогостоящая война форматов казалась неизбежной.

Вероятно, вы сейчас думаете: почему же я никогда не слышал об этой войне форматов? А все дело в появлении МР3. Пока гиганты домашней электроники достигали вершин в качестве звука, популярным стал алгоритм, слегка ухудшавший звучание, но зато позволявший сократить объем файла. В 1999 году возникла платформа Napster для обмена файлами, и потребители бросились загружать бесплатную музыку миллионами записей. Сами платформы плодились как кролики.

Возможно, вы думаете, что Sony, Philips и консорциуму в поддержку DVD-Audio просто не повезло. В конце концов, кто мог предвидеть победоносное появление МР3? Как могли эти компании догадаться, что конкуренцию за высокое качество обрушит технология с низким качеством? Ниже описана методология, благодаря которой они могли бы предвидеть, что следующий прорыв наверняка будет касаться не качества звучания, а чего-то иного.

Идея коротко

ПРОБЛЕМА

Фирмы должны на­учиться предсказывать, какие параметры и возможности продуктов станут определяющими для потребителя в будущем. Ошибка может стоить дорого.

РЕШЕНИЕ

Определить, в какие направления развития технологий лучше вложиться, можно, изучив векторы развития технологий, а также степень удовлетворенности потребителей достигнутым уровнем.

ДОКАЗАТЕЛЬСТВО

Применив этот подход, стратегические команды в разных отраслях придумали, разработали и даже запустили многообещающие новые продукты, в том числе финансовое мобильное приложение и неинвазивную технологию отслеживания уровня сахара в крови.

Предсказать траектории новых разработок можно не только в хайтеке. Способы производства или доставки продуктов и услуг клиентам  развиваются всегда. Я давала одно и то же задание руководителям компаний совершенно разных отраслей: от производителей мониторов сахара в крови до сетей продуктовых магазинов, больниц, разработчиков красок и финансовых консультантов. Нередко управленцы, выполнив это упражнение, корректировали или даже перенацеливали свои стратегии инноваций.

ШАГ 1. ОПРЕДЕЛИТЕ ВЕКТОРЫ

Развитие технологий принято называть «направлением» или «траекторией», как будто они следуют по раз и навсегда намеченному пути. На самом деле технологии развиваются разнонаправленно. Например, компьютеры становились одновременно более производительными и компактными: векторы изменений здесь скорость и размер. Развитие в любом направлении — это издержки, выгода и ценность для клиентов (ее тоже можно измерить, хотя она и не постоянна).

Первый шаг — найти эти векторы. Для начала загляните в историю максимально глубоко, припомнив развитие технологии за долгий период. Посмотрите, какую потребность изначально удовлетворял продукт и как изменения его формы или функции затрагивали эту основу. Давайте вернемся к звукозаписи. История показывает, что значимыми были шесть аспектов: десинхронизация, стоимость, качество, широта выбора, портативность и персонализация. До изобретения фонографа музыку и речь можно было слушать только тогда и там, где они воспроизводились человеком. В конце XIX века, когда Томас Эдисон и Александр Белл стали работать над своими фонографами, главным устремлением была десинхронизация: записать так, чтобы можно было прослушать где и когда угодно. Устройство Эдисона — вращающийся цилиндр, покрытый фольгой, стало прорывом. Однако цилиндр был громоздок, и с него было затруднительно делать копии. Покрытые воском картонные цилиндры Белла, а затем грампластинки Эмиля Берлинера и, наконец, магнитная лента значительно упростили массовое производство записей и снизили их стоимость, повысив качество и выбор доступной музыки.

Многие десятилетия музыкальные про­игрыватели оставались крупными и неудобными в переноске. Наконец, в 1960-х годах портативность улучшилась благодаря восьмидорожечным кассетам, и магнитофоны пришли в автомобили. В 1970-х годах стали доминировать кассетные магнитофоны: еще более портативные и впервые в истории позволившие создавать собственные плей-листы. А в 1982 году Sony и Philips представили рынку компакт-диск c лучшим, чем у кассет, качеством звука. CD быстро стали основным форматом звукозаписи.

В первой части моего задания главное — отыскать основные векторы развития вашей технологии, которые в свою очередь можно разложить на слагаемые. Важно увидеть всю картину целиком, не отвлекаясь на детали. Например, в индустрии аудио возможность перезаписи — это форма персонализации. Выделив персонализацию как основной вектор, мы задумаемся: а как еще люди могут захотеть персонализировать свою музыку? Скажем, их может привлечь технология, автоматически создающая плей-листы из песен с похожими характеристиками — и действительно, для этого уже созданы успешные сервисы — например, Pandora и Spotify.

Важно выявить векторы оптимально: не слишком общо (чтобы не упустить важных направлений), но и не слишком узко (чтобы не терять из виду общую картину). В автоиндустрии, например, климат-контроль нельзя счесть одним из основных направлений: оно слишком мелко. Разумно считать его слагаемым вектора «комфорт». Напротив, «эффективность» — это слишком общо для машины. Лучше взять по отдельности «скорость», «безопасность», «расход топлива» и другие измеряемые параметры. Даже на развитие простого продукта вроде матраса полезно смотреть как на сочетание векторов: например, «комфорт» и «долговечность».

Выбор векторов определяется знанием отрасли и здравым смыслом. Обычно надо выделить от трех до шести. Во врезке ниже собраны показатели, названные участниками моих семинаров для своих отраслей. Некоторые из них — например, «простота использования» и «надежность», — встречаются очень часто. Другие привязаны к конкретной технологии (скажем, «коэффициент увеличения» для микроскопов). А вот вектор цены важен почти для всех.

В заключение сессии я прошу участников забыть обо всех ограничениях и представить себе, чего попросили бы их клиенты, если бы могли получить что угодно. Может показаться, что на выходе будут непрактичные идеи — но на деле тут-то многое и открывается. По легенде, Генри Форд сказал: «Если бы я спросил людей, чего они хотят, они бы ответили: лошадей побыстрее». Но если бы автопроизводитель действительно спросил, чего хотят люди, они ответили бы: «Моментально попадать куда нужно!». Этот ответ помогает придумать, как достичь желаемого. Ускорять бег лошади можно лишь до определенного предела — а вот транспортировку как таковую можно убыстрять по-разному.

Чаще всего участники сходятся в том, что люди хотели бы улучшить известные показатели, но порой обнаруживают ранее не замеченные. Может быть, потребитель хочет аудиоустройство, которое бы реагировало на его настроение? Может быть, новый ключевой вектор — это «предугадать желания»?

ШАГ 2. ОПРЕДЕЛИТЕ, ГДЕ ВЫ НАХОДИТЕСЬ

«Графики пользы» (см. выше) по разным векторам помогут понять, удовлетворен ли потребитель нынешним развитием технологии и у какого вектора наибольший потенциал роста.

Например, история аудио свидетельствует, что польза от широты выбора доступной музыки развивалась по выпуклой параболе: она росла с увеличением числа треков. Потом рост замедлялся — а сейчас практически застыл. Если выбирать приходится буквально из нескольких аудиозаписей, любое увеличение их числа очень ценно. Вспомним, что при появлении фонографов записей для них было всего ничего, новинки сразу раскупали и притягательность обладания устройством росла. Чем шире становился выбор, тем нужнее была технология. В следующие десятилетия выбор рос в геометрической прогрессии, а кривая пользы росла все медленнее. Сегодня сервисы цифровой музыки, такие как iTunes, Amazon Prime Music и Spotify, предлагают десятки миллионов треков. Выбор стал почти неограниченным, аппетиты клиентов наконец удовлетворены — мы, судя по всему, приближаемся к пределу.

советуем прочитать
Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
Дисциплина по-английски
Ракшенко Лилия