Семейный бизнес: уроки для дистрибуторов | Большие Идеи

・ Продажи
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Семейный бизнес: уроки
для дистрибуторов

Авторы: Ньесен Карлос , Родригес Хулио

Семейный бизнес: уроки для дистрибуторов

читайте также

Новый женский вопрос

Авива Виттенберг-Кокс

Как увольнять сотрудников по-человечески

Джоэл Питерсон

«Развитие цифровой экономики в России — вполне реальная перспектива»

Дмитрий Гришин

Сплошная ложь: почему корпоративные ценности часто оказываются профанацией

Григорий Финкельштейн

Латинская Америка кишмя кишит крошечными семейными магазинчиками, поэтому здесь глобальным производителям продуктов и по­требительских товаров приходится применять принципиально иную стратегию дистрибуции. Последнее время для многих компаний этот регион стал чем-то вроде испытательного полигона. Скажем, Coca-Cola, успешно опробовав здесь некоторые приемы (например, работу с местными оптовиками), воспроизводит их на крупных азиатских рынках.

Киоск на углу — вот типичное семейное предприятие в развивающихся странах. В таких магазинчиках цены выше, чем в супермаркетах и универмагах, но потребители их любят: они всегда под боком, какие-то товары, например сигареты, продаются тут поштучно, и многих клиентов связывает с владельцами знакомство или родство. Несмотря на повсеместное распространение сетевых гипермаркетов, в развивающихся странах люди, как и в прежние времена, ходят в частные магазинчики: более 80% населения — их постоянные клиенты. Поэтому именно на этот малый бизнес нацеливаются глобальные производители напитков, пива, сигарет, сладостей и т.д.

Например, в Перу Coca-Cola борется за рынок безалкогольных напитков в мелкой рознице, дейст­вуя через своего ­партнера — компанию Lindley Group, которая осуществляет розлив напитков. Lindley столкнулась с проблемой, уже обычной для развивающихся стран: ей противостояли местные производители со своей более дешевой продукцией. Lindley необходимо было резко сократить расходы, и тогда она разработала новую стратегию, которая позволила ей усовершенствовать обслуживание 240 тысяч частных магазинчиков. У этой стратегии три основных элемента.

Оптовики в роли дистрибуторов. Lindley Group передала все дистрибуторские функции 70 оптовикам, которые хорошо знают местные рынки и предлагают более низкие цены. Однако Lindley пришлось обучать и опекать их. В частности, компания предоставила оптовикам данные о своих торговых маршрутах, научила их управлять продажами, помогла освоить соответствующие информационные технологии.

ИТ для контроля и связи с опто­виками. Lindley Group настояла, чтобы оптовики пользовались ее компьютерной системой. Теперь она в режиме реального времени получает данные о продажах по всей стране. Менеджеры Lindley учитывают, в частности, как часто встреча с клиентом ­заканчивается заказом товара. Lindley может давать оптовикам полезные советы, а в случае необходимости — прекратить сотрудничест­во с теми, кто ее не устраивает, не потеряв при этом данных о клиентах.

Простота технологий. Lindley арендовала дешевые сотовые телефоны — они обходились по $18 в месяц, хотя сотрудники ее собст­венного дистрибутор­ского центра пользовались гораздо более сложными и дорогими карманными компьютерами. Компания также оплатила разработку ПО, благодаря которому можно под­ключаться с телефона к серверу и просматривать данные. Оптовики теперь, прежде чем оформлять заказ, проверяют, сколько единиц того или иного товара есть на складе, а менеджеры Lindley напрямую следят за тем, как обслуживается­ каждая розничная точка, как распространяется по магазинам информация о специальных предложениях и т.д.

Начиная с 2005 года продажи Lindley Group перуанским семейным магазинчикам увеличивались в среднем на 10% в год, а дистрибуторские расходы при этом сократились более чем на две трети. Расходы на распространение перестали относить к постоянным издерж­кам — они зависят от результатов работы оптовиков, в частности от объема продаж. Сейчас Coca-Cola воспроизводит трехкомпонентную стратегию Lindley на других развивающихся рынках. Например, ее уже освоила компания Coca-Cola Bottling Indonesia.

Другой гигант в сфере безалкогольных напитков — Pepsico — тоже обкатывает новые варианты стратегии в Латинской Америке. Она отработала проект Power of One (объединение каналов продаж для напитков и чипсов Frito-Lay) в Мексике и только затем применила эту модель на других развивающихся рынках, более удаленных от США и требующих большего вливания ресурсов. Кроме того, подразделение Frito-Lay воспользовалось полученным в Мексике опытом для проникновения в сектор частных магазинчиков в таких странах, как Россия и Индия.