Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»
Как понять, ту ли проблему вы решаете
Томас Уэделл-Уэделлсборг
Насколько успешно ваша компания решает проблемы? Возможно, вполне успешно. Однако главная сложность зачастую не в том, чтобы решить проблему, а в том, чтобы правильно ее сформулировать. По итогам опроса 106 топ-менеджеров, представляющих 91 компанию из 17 стран, 85% респондентов признали, что их организации плохо справляются с диагностикой проблем, а 87% считают, что это ведет к крупным издержкам. Менее 10% заявили, что не сталкивались с такими трудностями. Ситуация понятна: деятельные руководители, как правило, стремятся поскорее перейти к решению проблемы и не задумываются о том, верно ли они ее поняли.
Еще 40 лет назад Михай Чиксентмихайи и Джейкоб Гетцельс доказали, что осмысление проблемы играет главную роль в созидательном процессе. О важности правильной диагностики проблем говорили Альберт Эйнштейн и Питер Друкер. Так почему же многим это не по зубам?
Одна из причин — переусложнение процесса диагностики. ТРИЗ, концепция «шести сигм» и метод scrum при правильном применении дают отличные результаты, но слишком сложны и громоздки для постоянного использования. А умение выявлять проблемы актуальнее не на ежегодных семинарах по стратегии, а на ежедневных производственных совещаниях. Руководителям нужны инструменты, не требующие долгого обучения сотрудников.
Даже простые методы диагностики вроде анализа первопричин или «пяти почему» часто заставляют глубже зарываться в проблему, не побуждая ее переосмыслить. А конструктивные решения почти всегда возникают в результате переопределения, или рефрейминга проблемы.
Изучая корпоративные инновации с моим коллегой Пэдди Миллером, я около 10 лет посвятил теории и практике рефрейминга — сперва в контексте организационных реформ, а затем более широко. В этой статье я предлагаю новый метод диагностики. Он позволяет быстро получить результат, а за счет смены угла зрения часто ведет к очень интересным решениям. Для начала я поясню, для чего нужен рефрейминг.
Проблема медленного лифта
Представьте, что вы владелец офисного здания и ваши арендаторы жалуются на медленный лифт. Некоторые даже грозятся разорвать договор, если вы не решите проблему.
Люди наверняка сразу предложили бы решения: заменить лифт, установить более мощный мотор или усовершенствовать программу, управляющую лифтом. Эти предложения относятся к тому, что я называю пространством решений. Они основаны на определенном понимании характера проблемы — в данном случае она видится в несовершенстве лифта. Но управляющий зданием, вероятно, предложил бы более изящное решение: поместить рядом с лифтом зеркала. Эта простая мера резко сократит число жалоб: ведь люди забывают о времени, когда разглядывают что-то очень интересное — например, свое отражение.
В примере с зеркалами выявленная проблема никак не решается: лифт не становится быстрее. Зато ее понимание меняется в корне.
Заметьте: изначальная формулировка не была неправильной — замена лифта действительно исправила бы ситуацию. Суть переопределения — не в выявлении «истинной» проблемы, а в поиске той формулировки, которая приведет к наиболее эффективному решению. Более того, у проблемы может и не быть одного «корня». Например, в случае с лифтом можно увидеть проблему пиковой нагрузки — слишком многим лифт нужен одновременно. Здесь поможет перераспределение нагрузки: например, арендаторы могут изменить графики обеденных перерывов.
Смена угла зрения иногда приводит к радикальным усовершенствованиям и даже позволяет решить проблемы, которые десятки лет казались неразрешимыми. Недавно я обнаружил такой пример, изучая проблему приютов для животных.
Проблема бездомных животных
Американцы очень любят заводить собак — по статистике, более чем 40% семей держат по крайней мере одну. Однако у этого пристрастия есть и оборотная сторона: по оценке Американского общества защиты животных (ASPCA), ежегодно в приюты США поступает более 3 млн собак.
Приюты и другие организации широко освещают эту проблему. Часто встречаются объявления и плакаты с изображениями грустных собак и с призывами взять питомца или просьбами о денежной помощи. Такие меры позволяют ежегодно находить хозяев примерно для 1,4 млн собак — но бездомными остаются более миллиона, а ведь есть еще кошки и другие животные. Несмотря на постоянные усилия активистов, ничего не менялось десятилетиями.
Лори Уайз, основательница лос-анджелесского приюта для собак Downtown Dog Rescue, доказала, что устройство животных — не единственный путь решения. Уайз одной из первых применила другой подход. Она запустила так называемую «программу вмешательства приютов» и старается сделать так, чтобы людям не приходилось избавляться от питомцев. Бывших владельцев часто обвиняют в бессердечности, а желающие взять собаку вынуждены проходить долгую проверку, даже когда приюты переполнены. Но на деле примерно 30% всех собак поступают в приюты из-за того, что люди просто не в состоянии оставить их у себя.
«Если человек решает избавиться от животного, дело чаще всего не в его личности, — утверждает она. — Как правило, причиной тому бедность: люди любят собак, но не могут позволить себе их содержать. Они просто не уверены, что смогут в конце месяца купить еду детям».
Программа Уайз стартовала в апреле 2013 года, в ней участвовал приют для собак на юге Лос-Анджелеса. Идея была проста: когда хозяева приводили собаку, сотрудник приюта спрашивал, оставили бы они животное у себя, будь такая возможность. Если ответ был положительным, сотрудник пытался помочь, используя свои контакты и опыт.
В первый же год программа дала отличные результаты. Прежде организация Уайз тратила на каждое животное в среднем по $85. Новый подход сократил затраты до $60, при этом в приюте оставались места для тех, кому действительно требовалась помощь. «И это лишь непосредственно наблюдаемый эффект, — говорит Уайз. — А главное, что мы повлияли на общество. Семьи учатся справляться с трудностями и понимать свои права и обязанности, они видят, что могут рассчитывать на поддержку. Оказалось, если предлагать людям помощь, то в 75% случаев они оставляют питомца у себя».
На момент написания этой статьи программа Уайз помогла примерно 5 тыс. семей с животными и была официально поддержана ASPCA. Уайз издала книгу First Home, Forever Home («Первый дом, дом навсегда») с рекомендациями по организации программ вмешательства. Возможно, именно благодаря переосмыслению проблемы переполненные приюты когда-нибудь останутся в прошлом.
Как же и вам найти действенный способ взглянуть на проблемы по-новому?
Семь приемов эффективного рефрейминга
Лучше всего учиться рефреймингу, выстраивая его в виде коротких повторяющихся процедур. Чередуйте их с быстрым моделированием.
Предлагаемые приемы можно использовать двумя способами, в зависимости от того, насколько вы контролируете ситуацию. Первый вариант — методично применять все семь приемов. Процесс займет около получаса, а его участники лучше освоят эту методику.
Второй вариант удобнее, когда нужно действовать быстро. Если коллега подкараулил вас в коридоре и попросил совета, а у вас всего пять минут, — выберите один или два приема.
Может показаться, что пяти минут не хватит даже для описания проблемы, не говоря уже о ее рефрейминге. Но даже короткое вмешательство включает новое мышление — а порой ведет к озарениям и помогает радикально изменить взгляд на вещи. Погружаясь в собственные проблемы слишком глубоко, человек теряется, топчется на месте, не понимая, почему другие не хотят его слушать. Иногда дело можно сдвинуть с мертвой точки, задав человеку вопрос: «А может, это ты не слушаешь других?».
Конечно, далеко не все проблемы так легко решить. Часто требуется несколько попыток рефрейминга вперемешку с наблюдениями, беседами и моделированием. Иногда рефрейминг вообще не помогает. Но вы не узнаете, когда можно найти выход с его помощью, а когда нет, пока не попробуете. Пятиминутный вариант годится для решения практически всех проблем. Итак, вот семь полезных приемов.
1. «Легализуйте» методику. Трудно заниматься рефреймингом, если никто, кроме вас, не понимает, что это. Люди, пытающиеся решить проблему, могут счесть контрпродуктивным ваше стремление обсуждать и переосмысливать ее. Если в команде нет баланса полномочий — скажем, если вы имеете дело с клиентами или с начальством, — вас могут вообще не выслушать. Даже сильному руководителю будет непросто применить эту методику, если сотрудники ждут от него ответов, а не вопросов.
Так что первая задача — доказать уместность методики коллективу и создать условия для переопределения проблем. Здесь есть два пути. Первый — показать коллегам эту статью. Даже если они не прочтут ее, то наверняка к вам прислушаются. Второй путь — рассказать о проблеме медленного лифта. Я привожу этот пример, если на объяснение у меня меньше 30 секунд. Он позволяет быстро понять, что такое рефрейминг, чем он отличается от обычной диагностики проблем и как помогает улучшить ситуацию.
2. Выслушайте неспециалистов. Это один из самых действенных приемов. Яркое подтверждение тому я получил, наблюдая, как руководство одной европейской компании пыталось добиться от сотрудников новых разработок. Незадолго до этого руководители ознакомились с методом повышения инновационности и обсуждали, как эффективнее его применить.
