Как руководить с помощью
кода Адизеса

Как и каждый человек, каждая компания уникальна. И все же есть закономерности, общие для всех организаций. Это как законы биологии, одинаковые для любого из нас независимо от цвета наших глаз, национальности и даже пола. То же и с компанией: рано или поздно она сталкивается с проблемами, которые уже решались (решаются и будут решаться) десятки тысяч раз непохожими друг на друга предпринимателями в разных частях света. Этапы развития организации одни и те же, разнятся лишь детали. Логика подсказывает: поняв природу и причины этих системных метаморфоз, можно ими управлять, а значит — успешно руководить организацией.

На это и направлен мой метод, известный как «код Адизеса», или код PAEI. Суть его проста: чтобы компания была эффективной, руководство должно правильно и своевременно выполнять четыре функции: удовлетворять потребности рынка и клиентов (P — от provide), гарантировать соблюдение бюрократических порядков (A — от administrative), поощрять предприимчивость (E — от entepreneur-ial), на основе общих ценностей, интересов и мировоззрения создавать в компании атмосферу сотрудничества (I — от integrate).

Эти четыре функции составляют «генетический код» компании, и каждый этап ее жизненного цикла предопределяет, когда и каким функциям зарождаться, набирать силу или угасать. В каждый конкретный момент функции развиты неодинаково. Иногда их усиление или ослабление говорит о «болезни» компании, иногда — об издержках роста. Вы ведь не будете ругать ребенка за то, что ему не сидится на месте? В младенчестве организация бурлит идеями (функция Е), но сотрудники пока не слишком ревностно выполняют должностные инструкции (функция А). И это естественно. Но до тех пор, пока компания не переходит на следующий этап. Недоразвитость функции А — норма для младенчества, но во взрослом возрасте это уже болезнь. Задача бизнесмена — понять, насколько естественно усиление или затухание функций на каждом витке развития его «детища».

Последовательность расцвета и ослабления четырех функций и отражает жизненный цикл организации. Зная это, руководитель может управлять компанией, вовремя стимулируя или «придерживая» нужные функции. Но «код Адизеса» не панацея, это метод, с помощью которого можно продиагностировать организацию и понять, естественны те или иные проблемы для данного этапа ее развития или нет и какую функцию надо усилить, чтобы их решить. Код универсален, и в этом его несомненное достоинство.

Впрочем, он позволяет не только «снимать показания», но и управлять компанией. Примеры? Сколько угодно. Сокращение рыночной доли, согласитесь, проблема нередкая. Как ее объясняет код? Плохо выполняется функция P, надо срочно направить энергию и ресурсы на удовлетворение потребностей клиентов. Код позволяет распознать причину сбоя и в более сложных случаях: при падении нормы прибыли (надо усилить администрирование) или кризисе, вызванном уходом руководителя (нужно развивать интеграцию).

В статье я расскажу, что представляет собой «код Адизеса», как каждая функция должна или не должна выполняться на определенном этапе жизненного цикла и как диагностировать компанию и управлять ею с помощью этого кода.

Что такое «код Адизеса»?

Прежде всего разберемся с терминологией. Что мы подразумеваем под словом «менеджмент»? У него нет единого определения. Предлагаю такое: менеджмент — это процесс, смысл которого в том, чтобы сделать организацию эффективной и продуктивной в краткосрочной и в долгосрочной перспективе. Если организация неэффективна или непродуктивна, значит, ею плохо управляют. Это определение подходит для любой компании, коммерческой или нет, неважно, в какой стране или отрасли она работает и каковы ее цели.

А какой смысл мы вкладываем в слово «реформирование»? Ни одна организация не рождается эффективной и продуктивной, другое дело, что у нее могут быть задатки к этому. Выбрать верную стратегию реформ — значит решать проблемы и тем самым развивать качества, благодаря которым компания станет эффективной и продуктивной.

Лет сорок назад, изучая югославскую экономику в период перехода от плановой системы к рыночной, я понял, что для правильного управления организацией необходимо выполнять четыре функции. Если любая из функций ослабевает компания работает непродуктивно и теряет эффективность.

Рассмотрим подробнее эти четыре функции.

Если в компании выполняется функция Р, она становится продуктивной в краткосрочной перспективе. Система продуктивна, если она делает то, для чего создана. 

Возьмите карандаш. Он пишет? Если да, то выполняет свое назначение. Не пишет — не выполняет, значит, непродуктивен, хотя им можно почесать за ухом. Но придумали-то его не для этого.

Все на свете создается с какой-то целью, и цель эта — чему-нибудь служить. Карандаш придумали, чтобы писать. Автомобиль — чтобы передвигаться. Ничему не служит только раковая опухоль.

На своих лекциях я всегда спрашиваю: «Кто будет оплакивать вашу компанию, если она умрет?» Организация работает продуктивно, если ее руководство следит за тем, чтобы она удовлетворяла потребности рынка и нужды клиентов, то есть выполняла функцию Р. Для этого менеджмент должен хорошо знать потребности рынка и своих клиентов и обладать качеством, которое профессор психологии из Гарварда Дэвид Макклелланд назвал «мотивацией достижения цели»: не успокоюсь, пока не добьюсь своего. Проверить, хорошо ли выполняется функция P, можно, анализируя, например, количество повторных продаж. Возвращаются ли к вам покупатели?

Компания эффективна в краткосрочной перспективе, если получить результат она может при минимальных вложениях.

Добиться краткосрочной эффективности можно, выполняя функцию A. Жесткое соблюдение административных правил, систематизация, планирование и стандартизация как можно большего числа рабочих процессов и методик повышает эффективность компании.

Чтобы выполнялась функция A, менеджеры должны уметь анализировать информацию, структурировать ее, обращать внимание на детали. Суть этой функции — контроль.

Функции P и A нацелены на краткосрочную перспективу: P — на текущие нужды рынка, A — на правильное использование ресурсов, ведь система должна работать «прямо сейчас», а не «завтра». А что обеспечивает долгосрочную продуктивность и эффективность организации? Функции Е и I.

Если в компании выполняется функция E, она будет продуктивной в долгосрочной перспективе. Менеджмент должен работать с опережением, то есть заранее предвидеть потребности клиентов и планомерно готовить организацию к новым задачам, а не предаваться бесплодным мечтаниям о будущем. Сегодня нужно решать, что делать завтра. К примеру, в нефтяном гиганте Royal Dutch Shell сценарии развития составляют не меньше чем на 15 лет вперед.

Чтобы действовать превентивно, руководители должны обладать творческими способностями — неизвестно ведь, что нас ждет завтра, — и научиться рисковать. Что ж, готовиться к туманному будущему всегда рискованно — оно может оказаться не таким, каким мы его видим. У кого развито творческое начало и кто умеет рисковать? Предприниматель. Получается, что продуктивность зависит от выполнения функции E.

Долгосрочная эффективность организации определяется корпоративной культурой и атмосферой сотрудничества: за все это отвечает функция I.

Космический корабль может взорваться в космосе, если какая-нибудь деталь обшивки окажется бракованной. А что будет, если вы сломаете палец? Руку ведь вы не потеряете? Чем отличаются эти два примера? В «неживом» механизме каждая деталь выполняет одну-единственную функцию, занимает одно-единственное положение и ни одна другая деталь не может ее заменить. В живом существе части целого сотрудничают, поддерживают друг друга. Можно потерять три пальца, но не лишиться руки. Что-то в этом роде имеют в виду спортсмены, когда говорят о командной игре.

Так вот, система, поощряющая сотрудничество, жизнеспособнее той, которую сотрясают конфликты интересов, где одни стили работы несовместимы с другими. В системе, ориентированной на сотрудничество, каждый — личность, а все вместе — команда. Сотрудников сети косметических магазинов Body Shop объединяет общая идеология: компания ратует за охрану окружающей среды и выступает против опытов на животных. Поэтому Body Shop и стала одной из ведущих мировых косметических компаний. Похожей стратегии придерживается производитель мороженого Ben and Jerry. В конфликтных же организациях слишком много энергии тратится на улаживание споров, а на клиентов и конкурентную борьбу сил почти не остается. Такая компания очень уязвима.

Может ли система быть продуктивной, но неэффективной? Конечно. Именно это происходит, когда организация добивается цели, но тратит на это слишком много ресурсов и энергии. Вот пример. Молодая компания выполняет все пожелания клиента, чтобы не потерять его. Но ей не хватает организованности — стройная структура, корпоративная память и дисциплина еще не успели сформироваться.

А бывают системы эффективные, но непродуктивные? Бюрократизированные компании — именно такой случай: они ревностно следуют инструкциям и нормативам, но плохо удовлетворяют потребности клиентов, которые, в отличие от самой организации, постоянно изменяются. Другими словами, потребности клиентов изменяются так быстро, что компании не успевают отражать все новшества в своих инструкциях и методиках и уж тем более — соответственно перестраивать рабочие процессы. Поэтому по мере ускорения перемен появляется все больше бюрократических систем.

Если руководство компании хорошо выполняет все четыре функции, она будет эффективной и продуктивной — и в краткосрочной, и в долгосрочной перспективе. Организация процветает, ею грамотно управляют.

Прогнозируем проблемы с помощью «кода Адизеса»

Как я уже говорил, ни одна организация не появляется на свет продуктивной и эффективной — ее функции развиваются постепенно. Даже если акционеры наймут менеджера — виртуоза своего дела, компании потребуется время, чтобы эти функции проявились в полную силу.

Они активизируются по мере роста компании, преодоления трудностей. То есть некоторые проблемы как раз способствуют развитию функций. Ребенок падает, когда учится ходить, а молодая компания ошибается, постигая премудрости расходования средств. И то и другое естественно.

Но если проблема появляется потому, что плохо выполняется какая-то функция, это уже ненормально. Скажем, основатель с головой ушел в разработку новой технологии, а продажами и финансами почти не интересуется, иначе говоря, выполняет функцию Е, но не уделяет должного внимания функции P. Такое положение неестественно. Или приведу другой пример. Стареющая компания теряет дух предпринимательства, ей уже не до инноваций, она не поспевает за рынком. Что с ней происходит? Она не справляется с функцией Е.

Консультируя компании по всему миру, я обнаружил, что усиление функций происходит в определенной последовательности. Зная, какая функция сейчас находится «в зените», можно предсказать естественные трудности, с которыми организация столкнется в будущем. Если функция выполняется плохо или несвоевременно, то естественная проблема становится неестественной и может привести к кризису. Последовательность проявления и отмирания функций составляет жизненный цикл организации. Каждый этап характеризуется собственным кодом и естественными (или неестественными) проблемами. Итак, рассмотрим цикл компании сквозь призму «кода Адизеса».

Вынашивание. На этой стадии организации еще не существует. Предприниматель пока только мечтает. Активизируется функция E. Но если будет развиваться только предприимчивость, вынашивание окажется нездоровым. Должны проявляться и остальные функции, иначе компания не сдвинется с мертвой точки. Здоровый рост могут обеспечить лишь все четыре функции.

Чтобы правильно выполнять остальные три функции — Р, А, I, — любая организация должна подготовить бизнес-план. Какие потребности будет удовлетворять компания, кто станет ее клиентами — все это очень важно. Если в плане детально описана работа с клиентами, начинает усиливаться функция A, администрирование. Если говорится о том, какой системой ценностей будет руководствоваться коллектив (например, уставом), активизируется функция I, начинается интеграция. При этом все более явно проявляется функция P (от ее выполнения зависит, насколько будут удовлетворены потребности рынка и клиентов) и на деле проверяется состоятельность мечтаний основателя.

Хороший пример здоровых компаний-новичков — высокотехнологичные компании. Чтобы начать разработку нового продукта, им нужен капитал. Но любой частный фонд запросит подробный бизнес-план, поэтому, прежде чем предстать перед инвестором, новоявленным предпринимателям нужно продумать каждую мелочь.

Вот признаки здорового вынашивания: море энтузиазма и азарта, готовность рисковать (но с оглядкой на действительность), внимательность к деталям. Это не пустые мечты. Состоятельность организации определяется здоровым развитием функций P, A, I. Но бывает, что предприниматель суетится: столкнувшись с действительностью или предвидя будущие трудности, отказывается от идеи и хватается за следующую. Разгон на холостом ходу — признак болезненного развития (его код 00E0).

Младенчество. В любой момент времени компания располагает неким запасом энергии. Как только стабилизируется предпринимательская функция Е, организация полностью оформится и у нее разовьются функции P, A, I, наступает черед следующей функции, и организация обращает на нее свою энергию. О какой именно функции идет речь?

Функция E отвечает за долгосрочную продуктивность, Р — за краткосрочную. Поэтому вслед за Е активизируется Р, то есть E слабеет, P набирает силу.

В какой момент и как это происходит? Стадия «вынашивания» благополучно пройдена, и организация делает первые рискованные шаги: подписывает контракты, нанимает персонал, берет кредиты — инвестирует и тратит деньги. Мечты заканчиваются — начинается работа.

Лидеры постреволюционного периода (а рождение новой идеи можно уподобить революционному скачку в развитии) должны быть деятелями, а не мечтателями, которые теперь только мешают. Если после «победы революции» ее вожди умирают, — то оказываются в пантеоне, если остаются в живых и продолжают в прежнем духе — то в тюрьме или на эшафоте. Хотя мечтатели могут измениться, отказаться от старых методов руководства и превратиться в деятелей. Те, у кого это получается, и есть удачливые предприниматели.

Код новорожденной компании — Pаеi: работа, работа и еще раз работа. На мечты времени нет. Если пренебрегают предпринимательской функцией, какое-то время это можно пережить, но в принципе такое развитие порочно — компания теряет цель. Мечта превращается в кошмар, в беспросветную работу непонятно ради чего. Ослабление функции A тоже как будто не сулит проблем, но отсутствие отлаженной административной машины заставляет компанию то и дело изобретать колесо. Это непозволительная расточительность. Такая компания продуктивна, но неэффективна: вместе с прибылями будут расти и потери. Один мой клиент всегда был катастрофически занят, отменял встречу за встречей, ссылаясь на нехватку времени. Как потом выяснилось, он активно работал на уже не существующий рынок. Бизнесмен попросту не успевал за изменениями. Такие люди не развиваются, а раз за разом движутся по одному и тому же замкнутому кругу. Разумеется, они быстро «сдуваются».

Для новорожденной организации естественно отсутствие средств: она растет и требует все больше вложений, как младенец — регулярного питания. На этом этапе очень слаба функция A: скажем, руководство не утруждает себя определением обязанностей сотрудников. Хотя, если с первого же дня составлять точные должностные инструкции и технические задания, бюрократизм задушит организацию. Сейчас компания напоминает нарядно одетого малыша, играющего в песочнице: пока ей разрешается немножко испачкаться. Все мы в детстве набиваем шишки и учимся на ошибках. Компания обретает корпоративный опыт так же, как человек.

Неестественным для младенчества будет полное игнорирование функции А. Важно грамотно прогнозировать движение средств и учитывать платежные операции. Не иметь соответствующих отлаженных процессов опасно. Неверно также не обращать внимания на интересы клиентов (не выполнять функцию P), ориентироваться лишь на технологию и производство продукции, не развивать предпринимательский дух организации — ее движущую силу (функция E). Естественное состояние младенчества, как я уже сказал, описывается кодом Pаеi, неестественное — P000.

Активное развитие. Постепенно у организации появляются постоянные клиенты и начинают расти прибыли. Наконец она становится по-настоящему жизнеспособной. Теперь надо синхронизировать две функции: Е, которая развилась на этапе вынашивания, и P, которая набрала силу в младенчестве. Но беда в том, что они практически несовместимы. Чрезмерное развитие E подавляет P: много разговоров — мало дела. При «передозировке» P чахнет E: работы так много, что нет времени помечтать. Поэтому сейчас энергия тратится на то, чтобы «приладить» эти функции друг к другу.

Код здорового роста — PaEi. Руководство предается мечтам и тут же все свои идеи воплощает в жизнь. В мгновение ока компания обрастает листьями и пускает побеги во всех направлениях. «У нас получилось с обувью, получится и с недвижимостью. Давайте откроем новую фирму!» — потирает руки основатель. Успех окрыляет его, он чувствует себя всемогущим, становится смелее и все больше рискует. Так ведет себя ребенок, научившийся ползать: ему интересно все вокруг, все надо рассмотреть и потрогать. Однако активно растущая организация чаще использует удобный случай и реже сама сознательно формирует условия для своего развития. Она разрывается между столькими делами, что просто не успевает заниматься всем. Частенько «сегодня» компания нанимает тех, кто был нужен «вчера». Опасность незаметно истратить все свои средства сейчас очень велика.

Причина неестественных проблем этого этапа — в дисбалансе функций E и A: предпринимательского пыла много, порядка нет. Руководитель организации начинает верить в собственную непотопляемость. Ну конечно, теперь ему по плечу любое дело! И он рискует все отчаяннее, не слушая окружающих. Он ставит амбициозные цели и бравирует своим растущим влиянием, а тем временем компания балансирует на самом краю пропасти. Никто не осмеливается перечить — быстрый успех сделал босса заносчивым и самонадеянным.

Другое проявление дисбаланса функций E и A — отсутствие четких должностных обязанностей. Организация растет быстрее, чем формируется административная структура. У каждого сотрудника несколько должностей — и начальников. Люди начинают путаться, кто за что отвечает. Пока компания успешно работает, это никого особенно не удручает, но едва возникает серьезная проблема, все бросаются искать виноватого. В результате гендиректор попадает в «ловушку для основателя» — так я ее называю. Все решения, вплоть до самых незначительных, принимает он сам. С его уходом компания умирает — оказывается без руля и ветрил и идет ко дну.

Сейчас я работаю с фармацевтической компанией, у основателя которой врачи обнаружили рак. Он все еще возглавляет свою империю, и подходящего преемника у него нет. Дети его не смогут управлять компанией. Что будет дальше? Если после смерти основателя его место не займет человек пассионарного склада, компанию скорее всего продадут. Если не продадут, она будет постепенно терять положение на рынке и в конце концов медленно угаснет.

Код естественного этапа активного развития — PaEi, неестественного — P0E0.

Юность. Даже для компании, благополучно развивавшейся в детстве и отрочестве, наступит час расплаты, если она растет сразу в нескольких направлениях, без порядка, системы и дисциплины. Рано или поздно она сделает ошибку: выйдет не на тот рынок или не с тем продуктом, свяжет себя по рукам и ногам непосильными обязательствами.

Эйфория активного роста порождает административные проблемы. Компания заключит невыгодную сделку из-за какой-нибудь досадной оплошности или выпустит новый продукт, плохо изучив спрос. Обычная проблема — «неожиданная» нехватка средств — на самом деле объясняется просто. Компания слишком быстро растет, и бухгалтерия не успевает обрабатывать все данные. Этот кризис компании свидетельствует о том, что она вступает в этап юности.

Нужно наводить порядок — развивать функцию A. Но тут приходит новая напасть: порядок душит предпринимательский дух. Ему нужна свобода, а его пытаются подчинить четким правилам и процедурам. Любая административная система стремится к предсказуемости и стандартизации, ведь только так можно повысить эффективность.

В здоровой организации набирающая силу функция А стабилизирует функцию E, но не уменьшает ее. Сейчас сдержать юношеский пыл и обеспечить дисциплину может совет директоров. Вес приобретает мнение финансового директора, которого никто не слушал на этапе активного развития. Организация становится более контролируемой и предсказуемой. Это здоровая юность. Но если совет уволит основателя с поста гендиректора и передаст бразды правления финансовому директору, это будет тяжелым испытанием для юношеского организма, тут недолго и заболеть. Не всем сотрудникам ужесточение административных порядков придется по душе, многие уйдут из компании. Она утратит дух предпринимательства, стабилизируется, улучшив качество продукции, ненадолго станет прибыльной, некоторое время будет процветать, но без инноваций и реформ вскоре потеряет положение на рынке.

Еще один сценарий нездорового развития — стагнация административной функции. Основатель не выносит ограничений и дисциплины и увольняет всякого, кто пытается хоть как-то ущемить его свободу. Компания попадает в «ловушку основателя» или в «семейную ловушку»: со смертью лидера погибает и компания, которая только на нем одном и держалась. Если это семейный бизнес, то второе поколение еще будет процветать за счет прошлых вложений, но дети уже не смогут управлять так же эффективно, как отцы. Не стоит винить детей — просто они не лидеры и не новаторы. При таком раскладе семейный бизнес умирает в третьем поколении.

Впрочем, это далеко не единственная опасность, подстерегающая компанию в юности. Нередко ее учреждают два партнера. Один, как правило, охотнее занимается сбытом, маркетингом, технологиями и разработкой продукции (его код PaEi). Конек другого — закупки и финансовые операции (код pAeI). Если отцы-основатели отличаются друг от друга еще более резко (например, P0E0 против 0A00), то в юности им не миновать развода. Чаще всего партнер-администратор выкупает долю партнера-предпринимателя. Компания может ненадолго стабилизироваться и даже приносить доход, но без предпринимательского духа она все равно потеряет рыночную долю и захиреет. Если же функция E ослабнет лишь на время, это нормальная, здоровая юность — ее код pAEi (возможен короткий период PAei, но по мере развития административной функции компания снова придет в норму). Для наглядности приведу пример нездоровой юности. Одна компания — производитель полупроводников добилась успеха за счет смелых технических инноваций. Когда гендиректор ушел на пенсию, совет директоров не нашел преемника среди своих менеджеров и пригласил на это место человека со стороны. Новый гендиректор, более искушенный в производстве, чем в НИОКР, урезал бюджет, потребовал четко выполнять каждое его слово и замкнул все решения на себя. В компании никогда не было жесткой дисциплины: творческая часть коллектива работала по свободному графику. Разработчики выходили за рамки бюджета и сами принимали решения о развитии продуктов. Инженеры не могли смириться с завинчиванием гаек, и спустя полгода начался их массовый исход. Вскоре уволилось большинство творческих сотрудников. А еще через пару лет компанию потеснили с лидерских позиций и ее продажи начали неуклонно падать.

Расцвет. По мере развития административной функции активизируются три из четырех функций кода — P, A и E. Теперь наступает время интеграции. На первый план выходят кадровые вопросы: оплата труда, аттестация сотрудников, тренинги и т.д. Не то чтобы этим совсем не занимались раньше, просто были дела поважнее. По мере интеграции изменяется соотношение функций. P и E — содержание, A и I — форма. На этом этапе форма начинает преобладать над содержанием, в развивающейся компании все наоборот. Компания минует пик своего развития и стремится к закату.

Когда слабеет предпринимательская функция, замирает инновационная деятельность. Выражаясь образно, вместо того чтобы перестраивать структуру, организация делает ремонт в туалетах, тратя на это немалые деньги. А тем временем кто-нибудь у себя в гараже создает революционную технологию, которая отвоюет у ветеранов долю на рынке. Некоторые стареющие организации, чтобы совсем не отстать от времени, покупают вундеркиндов — активно растущие компании: те охотно идут на сделку, глядя на тугие кошельки покупателей. Но как совместить культуру юных вундеркиндов и дряхлеющей организации? Часто покупка не приводит к желаемому результату — административная машина «аксакалов» тушит энтузиазм новичков. По моему опыту, механическое присоединение вообще не бывает эффективным. Чтобы преуспеть, обе компании должны перестроиться. Это как в браке: изменяться должны оба супруга, иначе союз обречен.

Зарождение аристократии. Если функция E долго держится на низком уровне, постепенно затухает и функция P. Почему? Руководство все реже мечтает, коснеет и уже не стремится удовлетворять потребности будущих клиентов. Менеджмент пытается продать все тот же продукт. На этом этапе бал правят функции администрирования и интеграции. Изменяется внутренний климат. Сотрудники следуют новому принципу: не гнать волну и быть политкорректными. Новаторы — белые вороны. Преуспевает не тот, кто знает дело, а тот, кто водит дружбу с нужными людьми. «Не будешь высовываться, станешь президентом» — вот новый лозунг. Особенно это типично для защищенных от конкуренции организаций, например для госкомпаний. Если вдобавок страной управляет одна партия, то главу госкомпании выбирают по принципу лояльности власти: важно, кого вы знаете, а не что вы знаете. Само собой, такая организация будет больше опираться на связи и поддержку государства, чем на рынок и клиентов.

Постепенно компания превращается в подобие закрытого клуба. Руководство почивает на лаврах и повышает цены, чтобы удержать рост доходов на прежнем уровне. Но абсолютный объем проданной продукции или предоставленных услуг уменьшается. В конце концов наступает момент истины: форма не может существовать сама по себе, без содержания.

«Охота на ведьм». Час расплаты настал. Компания быстро теряет долю на рынке. Клиенты спешно бегут с тонущего корабля, а на нем уже вовсю идет «охота на ведьм». Яснее ясного, кто станет стрелочником — группы разработки продукции, исследований, стратегического планирования, маркетинга, то есть как раз те, кто обеспечивал выполнение функции Е. В масштабах страны это еще и национальные меньшинства, культура которых тесно связана с предпринимательством, например евреи.

С началом «охоты на ведьм» ослабевает, а потом и вовсе затухает функция интеграции. Команда вчерашних единомышленников превращается в толпу параноиков, плетущих интриги и наносящих друг другу удары из-за угла. Последние «столпы» предпринимательства ушли сами или уволены, и компания камнем идет ко дну. Сейчас ее код — pA0i.

В пример приведу легендарную корпорацию Disney. Казалось бы, великое прошлое гарантировало ей спокойную благополучную жизнь. Как бы не так. В какой-то момент из-за усиления административного гнета в компании начался исход самых творческих людей. Представьте себе, чем это было чревато для Disney! Компания начала стареть. В знак несогласия с действиями менеджмента ее демонстративно покинул последний представитель Диснеев — Рой. Но совету директоров хватило мудрости вовремя остановиться, осознать проблему и принять ряд жестких мер. Не так давно в составе руководства Disney произошли серьезные изменения: Майкл Эйснер покинул с пост председателя совета директоров, а крупнейшим акционером стал Стив Джобс, яркий лидер предпринимательского типа, который в свое время вывел из похожего кризиса Apple. Не удивлюсь, если его в конце концов назначат гендиректором.

Бюрократизация. Организация представляет собой форму практически без содержания. Процедуры и правила отлажены хорошо, инструкции выполняются, но про удовлетворение потребностей рынка тут и не думают. Такая компания похожа на машину, которая вроде бы работает, но на деле ничего не производит. Это движение без прогресса.

Бюрократия живет не за счет потребителей, а благодаря политической поддержке. Лишившись ее, она рассыпается, и грандиозный механизм оказывается грудой никому не нужных деталей. Код такой организации — 00A0. Примеров бюрократических компаний бесчисленное множество. Ее признаки легко можно обнаружить во многих госкомпаниях.

Эликсир вечной молодости

Обратите внимание: на последних стадиях жизненного цикла не бывает естественных проблем. Это означает, что старение вызывают неестественные причины. Организации могут пребывать в состоянии расцвета бесконечно долго, если знают, как этого добиться. Рецепт один: поддерживать и усиливать предпринимательскую функцию. Нужно реструктурировать компанию и децентрализовать власть.

Отсюда следует еще один важный вывод: старение не зависит от размера и возраста компании. Оно определяется двумя факторами: маневренностью (активность функции Е) и самоконтролем (функция А).

Организация начинает стареть, когда снижается функция Е. Примеров стареющих компаний и даже целых рынков много. Сегодня убытки всех банков в США обходятся налогоплательщикам в миллиарды долларов. Банки издавна выдают ссуды под проценты, причем более высокие, чем те, что платят по вкладам. В какой-то момент у потребителей появилась возможность вкладывать сбережения в облигации и акции. Кто после этого станет открывать счет с низкими процентами?! Со временем возникли и другие альтернативы банковским займам: акции с регулируемой процентной ставкой, частные акционерные фонды, хеджевые фонды (оборот отрасли оценивается в миллиарды долларов). Но банки с упорством, достойным лучшего применения, продолжали предлагать безнадежно устаревшие продукты. И, разумеется, очень скоро начались банкротства. Руководителям банков не хватало предприимчивости. Судьбы компаний могли сложиться совсем по-другому, если бы они усилили эту функцию.

По моим наблюдениям, затухание предпринимательской функции (а значит, старение) на высшей ступени развития компании зависит от нескольких факторов.

Конструктивность руководства. Гендиректор-администратор обычно проявляется в полную силу на этапе юности. Тогда он конструктивен: наводит порядок в активно растущей компании. Однако частенько он «забывает» вовремя уйти и душит компанию, когда ей нужно не администрирование, а творчество (функция Е).

Внутренний возраст руководства. Когда желаемое достигнуто, руководитель хочет сохранить то, что имеет. Он больше не намерен рисковать. Это также ослабляет функцию Е.

Адекватность организационной структуры. Маркетинг нацелен на будущее, следовательно, его задача — будоражить организацию, стимулировать реформы, чтобы она быстро изменялась и всегда соответствовала происходящему на рынке. Таким образом, маркетинг напрямую связан с функцией E. А вот сбыт, напротив, работает на сегодняшних потребителей, его задача — получать заказы на поставку. Это функция P. Поскольку, как мы уже установили, эти функции несовместимы, побеждает обычно та, что ориентирована на ближайшую перспективу, то есть Р. Иногда руководство передает маркетинг и сбыт в ведение одного из вице-президентов, и тогда отдел маркетинга становится похожим на трансвестита: одет, как женщина, а на самом деле — мужчина. Отдел занимается сбытом, хотя и называется маркетинговым. То же самое происходит, когда объединяют производственный отдел и отдел технологий и разработки новой продукции. Здесь от конфликта функций P и E пострадает отдел технологий. Отныне он будет выполнять краткосрочную функцию в ущерб долгосрочной. Среди моих клиентов была компания из списка Fortune International 100. Тысячи ее сотрудников числились маркетологами и подчинялись продавцам. Но изучив работу маркетологов, мы пришли к выводу: они просто обслуживают менеджеров по продажам — разрабатывают вспомогательные материалы, ведут учет продаж и т.д. Так называемые маркетологи вообще не занимались маркетинговыми исследованиями и не разрабатывали стратегию!

Относительный удельный вес организации на рынке. Если компания обладает достаточно большой рыночной долей, а у ближайшего конкурента она намного меньше, то со временем ее руководство становится слишком самоуверенным и благодушным. Это как в спорте: хочешь поставить рекорд — соревнуйся с теми, кому можешь проиграть. Если соперник слаб, то незачем и стараться.

Предпринимателя подстерегает не только старение, в иных обстоятельствах сбой дать может любая другая функция. И очень важно, что код позволяет довольно быстро найти эту «больную» функцию и начать ее «лечение». За примерами далеко ходить не надо. Вот лишь несколько типичных проблем, с которыми, думаю, сталкивается практически каждая организация.

Компания быстро теряет рыночную долю. Весьма вероятно, что она плохо удовлетворяет потребности рынка. Другими словами, руководство забыло о функции P. Вывод прост: нужно работать на рынок и удовлетворять потребности клиентов.

Другая распространенная проблема — слишком высокая стоимость товара или низкая, по сравнению с конкурентами, норма прибыли. Я бы посоветовал обратить внимание на административную функцию.

Нередко компании слишком медленно реагируют на изменения рыночной ситуации и упускают отличные возможности. Например, они с опозданием выводят на рынок новый продукт. Значит, утеряно такое важное качество, как предприимчивость.

Еще один пример — смена руководства (ушел или умер основатель компании). Частенько это провоцирует кризис управления. На месте акционеров и менеджмента я бы озаботился интеграцией.

Несложно догадаться, что, зная, какая функция недостаточно развита, можно выработать детальный план выхода из кризиса и начать его внедрять. Яркий пример — корпорация Apple в период спада, вызванного стагнацией функции предприимчивости. Первым среди самых ярких творческих личностей покинул компанию Стив Возняк, один из основателей. Затем уволили Стива Джобса. Потом наступила очередь руководителя отдела НИОКР. Творческие сотрудники толпами уходили из корпорации, терявшей свои позиции. Apple нуждалась в спасительной инъекции предприимчивости. Компании был необходим яркий и мощный лидер с сильным предпринимательским началом. Им стал… Стив Джобс. Результат не заставил себя ждать: один за другим стали выходить удачные продукты (вспомните хотя бы триумф плеера iPod). Удача вновь повернулась к Apple лицом.

Впрочем, управление изменениями с помощью «кода Адизеса» — тема для другого, серьезного и долгого разговора.