Что нужно знать о
бережливом стартапе

Создание нового предприятия, будь то ИТ-стартап, ремонтная мастерская, проект крупной корпорации, — дело всегда рискованное. Следуя отработанному за десятилетия порядку, вы пишете бизнес-план, предлагаете его инвесторам, набираете людей, производите продукт и начинаете его продавать, делая для этого все возможное. И вероятность того, что на каком-нибудь этапе вас постигнет неудача и все ваши труды пойдут насмарку, весьма велика. И не потому, что с вами что-то не так. Как показало исследование Шикхара Гоша из Гарвардской школы бизнеса, фиаско терпят 75% стартапов.

Но не так давно была сформулирована спасительная концепция «бережливого стартапа»: с ее помощью можно заметно сократить рис­ки создания нового предприятия. Согласно ей, экспериментирование предпочтительнее подробно продуманного плана, изучение отзывов потребителей на продукт стартапа ­предпочтительнее интуиции, а разработка продукта короткими циклами (итерациями) — традиционного следования заранее подготовленному плану. Этой концепции всего несколько лет, но лежащие в ее основе идеи («минимально жизнеспособный продукт» и «резкий разворот, приводящий к изменению стратегии и бизнес-модели») быстро прижились в мире стартапов, и бизнес-школы включили ее в свои учебные программы.

Пока что бережливые стартапы — не более чем занятное новшество, и нам еще предстоит в полной мере оценить их дееспособность. Сейчас они играют ту же роль, что и «большие данные» лет пять назад: это в первую очередь модный термин, далеко не всем ясный, и компании только-только начинают понимать, что за ним стоит на самом деле. Но по мере своего распространения новая концепция переворачивает привычные представления о предпринимательстве с ног на голову. Стартапы всех видов пытаются повысить свои шансы на успех, следуя нескольким ее принципам: быстро тестировать продукт; потерпев неудачу, сразу же ­продолжать работу и постоянно учиться. Несмотря на название концепции, в долгосрочной перспективе и крупные компании, которые ею воспользуются, будут вознаграждены сторицей.

В этой статье я даю краткий обзор методов бережливого стартапа и их истории. Но главное — я объясняю, как вместе с другими принципами ведения бизнеса из этой искры может возгореться пламя новой предпринимательской экономики.

Уязвимость идеального бизнес-плана

Считается, что каждому стартапу надо начинать с составления бизнес-плана — документа, в котором описывается масштаб новаторской идеи, проблема, которую предполагается решить, и ее будущее решение. Обычно в бизнес-плане содержится пятилетний прогноз дохода, прибыли и потока денежных средств. Бизнес-план — по сути, исследование, выполненное в стерильных лабораторных условиях, пока предприниматель еще даже не приступил к разработке продукта. Считается, что можно представить себе большинство неизвестных бизнеса-факторов заранее, до того как вы собрали деньги и взялись воплощать свою идею.

Получив от инвесторов деньги, предприниматель, представивший им убедительный бизнес-план, начинает разрабатывать продукт — тоже в лабораторных условиях. Прежде чем он появится на рынке, на его создание будут потрачены тысячи человеко-часов — почти или вовсе без какого-либо участия потребителей. Их отзывы предприятие начнет получать только после того, как готовый продукт появится на рынке, то есть когда отдел продаж начнет продавать то, что получилось. И очень часто, угрохав месяцы, если не годы, на разработку, предприниматели выясняют, что их продукт людям ни к чему.

За несколько десятков лет тысячи стартапов прошли на наших глазах один и тот же путь, и мы теперь знаем как минимум три вещи.

1. Бизнес-планы редко остаются «в живых» после первого же контакта с потребителями. Боксер Майк Тайсон сказал однажды о своих противниках: «План боя есть у каждого — пока он не получит по зубам».
2. Никому, кроме венчурных капиталистов и не существующего ныне СССР, не нужны пятилетние планы, ведь в них прогнозируются неизвестные факторы. Эти планы — чистой воды шарлатанство, и придумывать их — только зря губить время.
3. Стартапы — это не уменьшенные копии крупных компаний. Они не живут по генеральному плану. Те, которые в итоге добиваются успеха, не боятся неудач, после каждого очередного провала они быстро встают на ноги, по ходу дела корректируя, воспроизводя и оттачивая свои изначальные идеи на основе информации, которую они постоянно получают от потребителей.

Стартапы отличаются от компаний-старожилов главным образом тем, что не реализуют готовую, выдуманную бизнес-модель, а ищут ее методом тыка. Именно на этом основана концепция бережливого стартапа — временной организации, предназначенной для поиска воспроизводимой и развиваемой бизнес-модели.

Концепция бережливого стартапа исходит из трех принципов.

Во-первых, предприниматели не тратят месяцы на планирование и исследования, а исходят из того, что изначально у них есть лишь непроверенные гипотезы — по сути, интересные предположения. Поэтому, чем писать мудреные бизнес-планы, они излагают гипотезы в наброске бизнес-модели, как они говорят. Это, в сущности, диаграмма, на которой показывается, как компания предполагает работать в интересах потребителей и себя самой (см. врезку «Ваша гипотеза в виде наброска»).

ВАША ГИПОТЕЗА В ВИДЕ НАБРОСКА

Делая набросок своей бизнес-модели, вы сможете уместить на одной странице все ее девять элементов. Каждый содержит несколько гипотез, которые вам предстоит проверять.

Во-вторых, бережливые стартапы постоянно тестируют свои гипотезы, анализируя отзывы потребителей; этот принцип называется «разработкой с помощью потребителей». Они собирают отзывы вероятных пользователей, покупателей и партнеров обо всех элементах бизнес-модели, в том числе о характеристиках продукта, ценообразовании, дистрибуции и стратегиях привлечения клиентов. Главное здесь — находчивость и скорость: новое ­предприятие быстро делает минимально жизнеспособный продукт и сразу же получает отзывы. Затем, опираясь на эту информацию, начинает цикл снова, тестирует усовершенствованное решение и немного корректирует или существенно изменяет идеи (то есть совершает те самые «развороты»), которые оказались неудачными (см. врезку «Слушайте потребителей»).

СЛУШАЙТЕ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ

Разрабатывая свои продукты с помощью потребителей, стартап ищет жизнеспособную бизнес-модель. Если отзывы потребителей указывают на ошибочность бизнес-гипотез, стартап либо корректирует их, либо, отказываясь от них, переходит (поворачивается) к новым гипотезам. После того как правильность бизнес-модели подтверждена, стартап начинает действовать согласно ей, создавая формальную организацию. Разработка продукта происходит не только с помощью потребителей, но короткими циклами — итерациями: прежде чем найти правильный ход, стартап, скорее всего, несколько раз ошибется.

В-третьих, принцип бережливого стартапа иногда называют гибкой разработкой (этот термин родился в отрасли ПО) — она предполагает постоянное взаимодействие с пользователями и учет их замечаний. В отличие от обычных годичных циклов разработки, когда проектировщики руководствуются своим пониманием проблем и нужд людей, этот метод экономит время и ресурсы, поскольку продукт создается итеративно и пошагово: стартапы последовательно тестируют минимально жизнеспособные решения (см. врезку «Быстрая адаптивная разработка»).

БЫСТРАЯ АДАПТИВНАЯ РАЗРАБОТКА

В противоположность традиционному способу разработки, когда один этап последовательно следует за другим и длится несколько месяцев, гибкая разработка позволяет создавать продукты короткими повторяющимися циклами. Стартап создает «минимально жизнеспособный продукт» — обладающий только самыми важными свойствами, собирает отзывы о нем покупателей, а затем начинает все с начала, но уже представляя себе, как дорабатывать минимально жизнеспособный продукт.

Хорхе Херауд и Ли Редден учредили свою компанию Blue River Technology, когда еще были студентами; они учились у меня в Стэнфорде. Они хотели производить роботов — укладчиков газона для больших пространств. Побеседовав за десять недель с сотней вероятных клиентов, они выяснили, что те, на которых они было нацелились — речь шла о гольф-клубах с их площадками для игры в гольф, — не в восторге от их идеи. Но потом они стали опрашивать фермеров, и оказалось, что в сельском хозяйстве существует огромный спрос на нехимические способы удаления сорняков. Друзья быстро переориентировались, и через десять недель Blue River разработала и протестировала опытный образец. Еще через девять месяцев стартап получил более $3 млн венчурных инвестиций. И еще девять месяцев отвел себе на создание полностью готового для продажи продукта.

Тайное становится явным

Принципы бережливого стартапа изменяют язык, на котором предприятие говорит о своей работе. Во время интернет-бума стартапы обычно действовали «подпольно» (чтобы не выдать перспективную идею конкурентам) и публично демонстрировали опытные образцы только во время тщательно подготовленных бета-тестов. С появлением концепции бережливого стартапа такая скрытность уже неуместна, ведь она исходит из того, что в большинстве отраслей отзывы потребителей важнее секретности и лучшие результаты дает именно постоянная связь с ними.

Эти два основных правила я вывел, пока был предпринимателем (я участвовал в создании восьми ИТ-стартапов и как основатель, и как один из их первых сотрудников). Переключившись десять лет назад на преподавательскую работу, я выстроил формулу разработки с помощью потребителей, о которой говорил выше. К 2003 году я читал курс лекций на эту тему в школе бизнеса Хааса Калифорнийского университета (Беркли).

В 2004 году я инвестировал в стартап Эрика Райса и Уилла Харви и в обмен на свои деньги настоял на том, чтобы они прослушали мой курс. Эрик быстро понял, что каскадную разработку — традиционный для наукоемких отраслей линейный подход (выполнение этапов работ в строго определенном порядке: анализ требований, проектирование, выполнение/интеграция) — надо заменять гибкими итеративными методами. Кроме того, он подметил сходство между формирующейся системой принципов для стартапов и производственной системой Toyota, известной как «бережливое производство». И Эрик окрестил новый тип разработки с помощью потребителей и гибких принципов «бережливым стартапом».

Популярно эти идеи были изложены в нескольких книгах, имевших успех. В 2003 году я издал «The Four Steps to the Epiphany», в которой утверждал, что стартапы — вовсе не миниатюрные версии крупных компаний, и подробно описал процесс разработки с участием потребителей. В 2010 году Александр Остервальдер и Ив Пинье выпустили книгу «Построение бизнес-моделей», предложив предпринимателям свою концепцию анализа, построения и совершенствования бизнес-модели. В 2011 году Эрик Райс опубликовал «Бизнес с нуля. Метод Lean Startup для быстрого тестирования идей и выбора бизнес-модели», там он рассказал, как создать бизнес и совершенствовать бизнес-модель. А в 2012 году мы с Бобом Дорфом обобщили все, что знали о концепции бережливого стартапа, в подробном учебнике, который назвали «Стартап: настольная книга основателя».

Сейчас принципы бережливого стартапа преподают в более чем 25 университетах разных стран; кроме того, сайт Udacity.com предлагает популярный учебный онлайн-курс. И почти в каждом крупном городе мира проводятся Startup Weekend, мероприятия для сотен перспективных предпринимателей, которые хотят освоить премудрости концепции бережливого стартапа, найти эксперта, партнера и, если повезет, инвестора. Тут разработчики из стартапов могут за считанные часы опробовать десятки идей вероятных продуктов. Тем, кто не видел этого своими глазами, трудно будет поверить, но порой предприятия создаются в пятницу вечером, а в воскресенье днем уже начинают приносить прибыль.

Создание предпринимательской, инновационной экономики

Некоторые последователи метода бережливого стартапа утверждают, что он повышает шансы на успех каждого отдельного предприятия, но, на мой взгляд, это слишком громкое заявление. Успех зависит от очень многих факторов, и один метод не может гарантировать победу каждому бизнесу. Но, учитывая все то, что я видел и в сотнях стартапов, в которых я проводил курсы обучения методам бережливости, и в зрелых компаниях, которые этим правилам следуют, я могу сделать еще более важное заявление: если применить новый метод к портфелю стартапов, то процент неудач будет ниже, чем при традиционных методиках.

Снижение доли неудач стартапов может ощутимо повлиять на экономику. Подрывные инновации, глобализация, регулирование — все это сейчас бьет по экономике каждой страны. Давно существующие отрасли быстро сокращают рабочие места, и многие из них уже не будут восстановлены. В XXI веке рост занятости станут обеспечивать стартапы, так что все мы заинтересованы в формировании условий, благоприятных для их процветания, роста и создания в них новых рабочих мест. Никогда еще не было столь острой необходимости в укреплении инновационной экономики, основанной на быстром развитии стартапов, как сейчас.

Раньше увеличение количества стартапов, кроме очень ­частых провалов, сдерживалось пятью факторами: 1. высокие издержки на привлечение первого клиента и еще большие — на создание никому не нужного продукта; 2. длинный цикл разработки; 3. мало людей, готовых рисковать, — а без этого качества невозможно создать стартап и работать в нем; 4. структура отрасли венчурного капитала; в ней мало фирм, и каждой, чтобы хорошо зарабатывать, нужно инвестировать крупные суммы сразу в несколько стартапов; 5. концентрация опыта создания стартапов: в США это районы Восточного и Западного побережий (в Европе и других частях света проблема стоит не так остро, но даже за рубежом есть предпринимательские «горячие точки»).

Концепция бережливого стартапа устраняет первые два ограничения, так как новый метод помогает стартапам выпускать действительно нужную людям продукцию гораздо быстрее и дешевле, чем при традиционных способах. Она отменяет и третий фактор, так как основание нового предприятия становится делом все менее рискованным. И эта концепция была сформулирована именно тогда, когда в развитии технологий в бизнесе проявляются и другие тенденции: они тоже ломают препятствия, мешающие созданию стартапов. Все вместе эти факторы преобразуют предпринимательскую среду.

Сейчас благодаря открытому ПО вроде сервиса для хостинга проектов и их совместной разработки GitHub или публичной облачной платформы вроде Amazon Web Services затраты на разработку ПО сократились с миллионов до тысяч долларов. Стартапам — поставщикам «железа» больше не надо строить собственные заводы: к их услугам зарубежные производители. Уже никого не удивляет, когда стартап, работающий по принципу бережливости, выходит на рынок с ПО, представляющим собой просто переданные по интернету «биты», или с оборудованием, которое собирается в Китае за какие-то недели после того, как оно было сконструировано. Можно привести в пример Roominate, стартап, выпускающий игрушки, которые, по задумке авторов, должны привить девочкам интерес к науке, технологии, конструированию и математике и помочь им освоить инженерные и технические навыки. Закончив итерационную разработку и тестирование высокотехнологичного кукольного домика (используя разные детали, девочки могут построить дом для куклы, провести в него электричество, создать мебель и т.д), учредители отправили технические условия на продукцию подрядчику в Китае. Через три недели были готовы первые комплекты.

Еще одна тенденция — децентрализация финансирования. Отрасль венчурного капитала — это узкий круг официально зарегистрированных фирм, тяготеющих к Силиконовой долине, Бостону и Нью-Йорку. В нынешней предпринимательской экосистеме появились так называемые супер-бизнес-ангелы. Они меньше венчурных фондов с их сотнями миллионов долларов и готовы вкладывать деньги в стартапы на самой ранней стадии их жизни. В разных странах мира есть сотни бизнес-инкубаторов (они поддерживают стартапы на всех этапах их развития — от формулирования идеи до ее коммерциализации) вроде YCombinator и TechStars, которые начали заниматься «посевными» инвестициями (они предоставляются на стадии идеи проекта). А сайты коллективного финансирования, такие как Kickstarter, собирают добровольные пожертвования на творческие, научные и производственные проекты стартапов: это еще один, более демократичный способ финансирования.

Мгновенный доступ к информации — тоже благо для нынешних предпринимателей. До появления интернета основатели стартапа могли получать советы опытных инвесторов или бизнесменов не чаще, чем встречались с ними за чашкой кофе. Сейчас самое трудное — разобраться в потоке рекомендаций, который обрушивается на стартапы. Концепция бережливого стартапа поможет им отделить зерна от плевел.

Изначально принципы бережливого стартапа предназначались для создания быстрорастущих наукоемких компаний. Но, на мой взгляд, эти идеи вполне годятся и для предприятий малого бизнеса вроде уличных магазинчиков, во многих странах составляющих основную часть экономики. Если бы весь малый бизнес разом принял эти идеи, то — я  уверен — это подняло бы на новый уровень их эффективность и подстегнуло бы их рост, а кроме того, быстро и самым непосредственным образом отразилось бы на ВВП и трудовой занятости.

Судя по некоторым признакам, такое и правда может произойти. В 2011 году Национальный научный фонд США, приняв программу Innovation Corps, стал применять «бережливые» методы для коммерциализации фундаментальных научных исследований. Сейчас в США 11 университетов обучают этим методам научных сотрудников.

Программы МВА тоже принимают в расчет концепцию бережливых стартапов. Много лет людей учили, что стартапами надо управлять так же, как крупными компаниями (бух­учет для отслеживания доходов и движения денежных средств, методы, которые проповедует теория менеджмента). Но стартапы сталкиваются совсем с другими проблемами. Сейчас бизнес-школы уже понимают, что новым предприятиям нужны особые принципы управления.

По мере того, как бизнес-школы осознают разницу между управлением, нацеленном на достижение заранее заданных показателей, и поиском оптимальной бизнес-модели методом тыка, они пересматривают значение бизнес-плана как фундамента образования, предназначенного для предпринимателей. И конкурсы бизнес-планов, которые более десяти лет были основополагающей частью программы МВА, уступают место конкурсам бизнес-моделей (в 2012 году в число таких бизнес-школ вошла и Гарвардская). Стэнфорд, Гарвард, Беркли, Колумбийский университет задают тон и разрабатывают курсы бережливого стартапа. Мой курс Lean LaunchPad в год посещают более 250 преподавателей колледжей и университетов.

ЧТО БЕРЕЖЛИВЫЕ СТАРТАПЫ ДЕЛАЮТ НЕ ТАК, КАК ВСЕ

Основатели бережливых стартапов начинают не с бизнес-плана, а с поиска бизнес-модели. Только после того как в результате коротких циклов экспериментирования и анализа отзывов потребителей вырисовывается жизнеспособная модель, основатели сосредоточиваются на реализации этой модели.

Новая стратегия для корпорации XXI века

Уже понятно, что принципы бережливого стартапа годятся не только для молодых ­наукоемких предприятий.

Последние 20 лет корпорации повышают свою эффективность, сокращая издержки. Но просто доводить до ума действующую бизнес-модель недостаточно. Практически любая крупная компания сейчас уже понимает, что надо противостоять постоянно нарастающей внешней угрозе, а для этого — ни на минуту не прекращать инновационную деятельность. Ради выживания и роста корпорации должны все время изобретать новые бизнес-модели, а значит, им нужны новые оргструктуры и профессиональные навыки.

Специалисты по теории управления, такие как Клейтон Кристенсен, Рита Макграф, Виджей Говиндараджан, Генри Чесбро, Ян Макмиллан, Александр Остервальдер и Эрик фон Хиппель, исследовали и писали о том, как крупным компаниям совершенствовать свои методы разработки инноваций. Но последние три года корпорации, в том числе General Electric, Qualcomm, Intuit, на наших глазах начинают осваивать принципы бережливого стартапа.

Например, Energy Storage, подразделение GE, на основе этой концепции ­преобразует свою инновационную деятельность. В 2010 году Прескотт Логан, глава подразделения, понял, что новый аккумулятор, изобретенный инженерами Energy Storage, может «подорвать» отрасль. В русле прежней бизнес-логики надо было бы строить завод, наращивать производство и выпускать новые аккумуляторы (их в итоге назвали Durathon) как «расширение» традиционного продукта. Но Логан, согласно принципам бережливого стартапа, начал с другого — с поиска ­бизнес-модели и выявления потребителей. Он и его заместители лично встретились с десятками потенциальных клиентов — представителями глобальных компаний, чтобы понять, каким может быть рынок для новых аккумуляторов. Это не были обычные встречи производителя с вероятными пользователями. Сотрудники отдела продаж не стали проводить презентации в PowerPoint; наоборот, они слушали потребителей, которые рассказывали им о своих проблемах и о том, что их не устраивает в нынешних батареях. Сотрудников Energy Storage интересовало, как компании закупают промышленные аккумуляторы, часто ли ими пользуются и для чего. Собрав информацию, они отказались от целевого сегмента, на который ориентировались прежде всего (это были центры обработки данных), и нашли новый — коммунальные предприятия. Кроме того, они сузили широкий клиентский сегмент — телекоммуникационные компании, ограничив его провайдерами услуг мобильной связи в развивающихся странах с их ненадежными электросетями. В конце концов GE вложила деньги в строительство современного завода для производства батарей в Скенектади (штат Нью-Йорк), который заработал в 2012 году. Как следует из сообщений в СМИ, спрос на новые батареи так велик, что GE уже приходится регулировать поток заказов.

Первые сто лет образование в сфере управления делало упор на выстраивании стратегий и методы, которые формализовали исполнение этих стратегий и способствовали повышению производительности предприятий. Сейчас сформулирован принцип поиска новых бизнес-моделей при создании стартапов. Так получилось, что концепция бережливого стартапа появилась как раз вовремя, чтобы помочь компаниям в их борьбе за жизнь в условиях непрерывно появляющихся подрывных инноваций. В XXI веке этот фактор заставит сотрудников организаций всех типов — стартапов, мелких предприятий, корпораций, правительств — прочувствовать настоятельную необходимость быстрых изменений. Метод бережливого стартапа поможет им встретить вызов во всеоружии, научит быстро обновляться и преобразовывать бизнес — в том виде, каким мы его знаем.

Об авторе. Стив Бланк (Steve Blank) — преподаватель Стэнфордского университета, старший научный сотрудник Колумбийского университета и лектор Калифорнийского университета в Беркли. Автор книги «Четыре шага к озарению», сооснователь или один из первых сотрудников восьми высокотехнологичных стартапов.