читайте также
Agile по плану
Алессандро Ди Фиоре
Карьерная перезагрузка для поколения беби-бумеров
Елена Александрова
Соединяй и развивай: модель инноваций Procter & Gamble
Ларри Хьюстон, Набил Саккаб
Как женщины реагируют на сексуальные стимулы
Фестьенс Анук
читайте также
Новый облик промышленного гиганта
О’Брайен Луиза, Стюарт Томас
Школа миллиардера: придет ли бизнес в российское образование
Евгения Чернозатонская
Как правильно совершать деловые поездки
Клаудио Фернандес-Араос
К цифровизации не готовы: чего не хватает компаниям для успешных цифровых реформ
Борис Гройсберг, Йо-Джуд Чен, Кассандра Франгос
Великие люди — Наполеон, Леонардо да Винчи, Моцарт — умели работать над собой. Во многом именно этим и объясняются их выдающиеся достижения. Но они — редчайшее исключение; таланты и свершения этих гениев столь незаурядны, что их жизненный опыт вряд ли пригодится обычному человеку. Большинству из нас, кого природа одарила не так щедро, нужно учиться управлять собой, развивать свои способности, находить дело, в котором можно проявить себя.
В чем мои сильные стороны?
Почти все мы думаем, что знаем, в чем мы сильны, а в чем — нет. И чаще всего заблуждаемся. А понимать свои сильные стороны важно, ведь нельзя преуспеть в том, к чему нет способностей. Обнаружить свои таланты позволяет так называемый метод анализа результатов. Принимая важное решение, делая какой-то важный шаг, запишите, чего надеетесь достичь. Спустя год сравните, насколько реальность соответствует вашим прогнозам. Этот метод не нов. Его изобрел еще в XIV веке один немецкий теолог, ничем другим не отличившийся. Спустя полтора века на него независимо друг от друга обратили внимание Жан Кальвин и Игнатий Лойола, которые учили своих последователей пользоваться им. По сути, именно жесткая ориентация на успех в профессиональной деятельности, которую задает этот метод, объясняет, почему кальвинизм и орден иезуитов уже через 30 лет после основания обладали огромным влиянием в Европе.
Постоянно анализируя результаты, можно за короткий срок, за два-три года, выявить свои способности. Метод покажет, что мешает вам в полной мере реализоваться: вероятно, просто-напросто вы занимаетесь не своим делом. Вы поймете, в каких областях вам не хватает знаний, квалификации и опыта. И наконец, увидите, в каких профессиях вы никогда не преуспеете, потому что у вас нет для этого данных. Метод анализа результатов позволяет сформулировать что-то вроде руководства к действию.
Во-первых, всегда «ставьте» на свои сильные стороны и найдите работу, на которой благодаря им достигнете наибольшего успеха. Во-вторых, развивайте свой профессионализм и свои таланты — анализ результатов быстро покажет, какие именно, а заодно выявит пробелы в ваших знаниях; как правило, их легко устранить. Математиком надо родиться, но освоить тригонометрию может каждый. В-третьих, поймите, нет ли в вас порождающей невежество самоуверенности, и, если обнаружите ее в себе, то постарайтесь преодолеть ее.
Слишком многие из нас — особенно это касается опытных специалистов — относятся к знаниям из «чужих» областей свысока, считая, что талант может заменить знания. Первоклассные инженеры, например, демонстративно не желают изучать психологию: по их мнению, люди — слишком иррациональные создания и потому не могут представлять интерес для хорошего инженера. Но невежество всегда ведет к провалу. Не упускайте случая узнать или освоить новое, то, что поможет вам реализовать свой потенциал.
Не менее важно избавляться от неправильных установок. И тут снова вам поможет анализ результатов. Вероятно, блистательный теоретик, у которого всегда полно идей и замыслов, обнаружит, что его замечательные планы кончаются ничем. А все дело в том, что ему неинтересно, как их будут реализовывать, и он не думает об этом. Подобно многим одаренным людям, он верит, что идеи могут свернуть горы. Но на самом деле для этого нужны бульдозеры: идеи лишь указывают, где им работать. Также анализ результатов «предупредит», если вы неправильно себя ведете с окружающими. Правила поведения в организации действуют, как смазка в механизме. При соприкосновении движущихся тел возникает трение — это закон природы, он распространяется и на людей. Вежливость — привычка говорить «пожалуйста» и «спасибо», помнить имена сотрудников, интересоваться их делами — позволяет людям работать вместе независимо от того, нравятся они друг другу или нет. Талантливые специалисты, особенно молодые, часто не понимают этого. Если каждый раз, когда вам приходится сотрудничать с другими людьми, все идет кувырком, то, вероятно, виной тому ваши манеры, а именно — недостаток вежливости.
Сравнивая ожидания с результатами, вы поймете, чем вам не следует заниматься. Любой человек может назвать профессии, к которым у него нет способностей.
Значит, эти профессии не для него, и не нужно туда стремиться, тратить энергию на освоение новых знаний и навыков (особенно если речь идет о работниках умственного труда). Ведь, чтобы достичь в них уровня хотя бы посредственности, придется приложить слишком много сил — гораздо больше, чем на то, чтобы из хорошего работника вырастить выдающегося.
Как я работаю?
Удивительно, но обычно мы не знаем, как добиваемся результатов. Поэтому часто, подражая другим, перенимаем чужие способы и стратегии и тем самым обрекаем себя на неудачу. Особенно важно понимать специфику своего творческого процесса работникам умственного труда. Неповторимая манера работы зависит от характера человека, поэтому ее нужно воспринимать как данность. Эту манеру можно корректировать, но полностью изменить ее вряд ли кому-нибудь удастся.
Кто я — «читатель» или «слушатель»?
В первую очередь разберитесь, к какому типу вы относитесь — к «читателям» или «слушателям». Многие даже не подозревают о существовании двух этих типов, а невежество в этом вопросе может оказаться пагубным. Когда Дуайт Эйзенхауэр был главнокомандующим войсками союзников в Европе, журналисты боготворили его. Он славился умением проводить пресс-конференции: демонстрировал глубокое знание любого вопроса, о котором заходила речь, мог подробно объяснить происходящее или в двух-трех элегантных фразах изложить суть проводимой политики. Десять лет спустя журналисты — те же, что некогда так восхищались им, — отзывались о президенте Эйзенхауэре с неприязнью. Они говорили, что президент никогда не отвечает прямо на вопрос, а пускается в длинные рассуждения на посторонние темы. Повод для язвительных насмешек давали им и бессвязные высказывания президента, звучавшие как издевательство над английским языком.
Эйзенхауэр, похоже, не знал, что относится к категории «читателей», а не «слушателей». Когда он был верховным главнокомандующим в Европе, по требованию его помощников журналисты представляли вопросы не меньше чем за полчаса до начала пресс-конференции. У Эйзенхауэра было время подготовиться, поэтому он с блеском отвечал на вопросы. На посту президента он оказался преемником двух «слушателей» — Рузвельта и Трумэна, которые с удовольствием импровизировали на пресс-конференциях. Эйзенхауэру, вероятно, казалось, что он должен следовать их примеру. В результате он никогда как следует не понимал, о чем его спрашивают журналисты.
Как я учусь?
Еще нам очень важно знать, как мы учимся, осваиваем новое. Многие первоклассные писатели были двоечниками и чаще всего вспоминали школьные годы как сплошную пытку. Все дело в том, что обычно писатели не умеют учиться читая и слушая — для этого им нужно писать. Поскольку в школе учиться таким образом нельзя, они получают плохие отметки. К этому же типу относился, например, Бетховен. Он оставил множество записных книжек, хотя, по его словам, никогда не заглядывал в них, сочиняя свои произведения. На вопрос, зачем они ему вообще были нужны, Бетховен будто бы ответил: «Если сразу я не запишу какую-нибудь мысль, то точно ее забуду. А если занесу в записную книжку, то запомню навсегда».
Некоторые люди учатся, делая что-то или слушая самих себя. Я знаком с одним топ-менеджером, благодаря которому небольшая семейная компания заняла лидирующие позиции на рынке. Он из тех, кому нужно говорить.
Раз в неделю он собирал у себя в кабинете руководителей компании и выступал перед ними. Он почти никогда не интересовался мнением своих сотрудников и не просил у них совета — ему просто нужны были слушатели, чтобы выговориться. Так ему лучше думалось, так он лучше понимал, что нужно делать.
Большинство уверенно отвечает на вопрос «Как вы учитесь?» Но если спросить: «Применяете ли вы свои знания?», то лишь немногие дадут утвердительный ответ, хотя именно от этого умения зависит успех. Вернее сказать, неспособность использовать свои знания обрекает человека на неудачу.
Поняв, кто вы — «читатель» или «слушатель» и как постигаете новое, не останавливайтесь. Разберитесь, как вам лучше работать — с другими людьми или в одиночку и в каком качестве. Есть люди, просто созданные быть подчиненными. К этой категории относился генерал Паттон, выдающийся полководец времен Второй мировой войны. Он был блестящим боевым командиром. Но когда его кандидатуру предложили на пост, предполагавший большие полномочия, генерал Джордж Маршалл, начальник американского генштаба (он славился умением подбирать людей на разные должности), заявил: «Паттон — лучший подчиненный, которого когда-либо воспитывала наша армия, но ему нельзя доверять самостоятельное командование».
Еще нужно подумать над тем, умеете ли вы самостоятельно принимать решения или вам больше подходит роль советчика. Часто те, кто отлично справляются с нею, боятся брать на себя ответственность за решения. Другим, наоборот, нужны советчики, которые заставляли бы их думать, — только так они могут принимать решения. Именно по этой причине, кстати, бывшие заместители часто теряются, оказавшись на месте своих руководителей. На высшем посту требуется умение принимать решения. Обладающие такими способностями генеральные директора назначают своими заместителями и советчиками тех, кому они доверяют, — и в таком качестве эти люди замечательно работают. Но во главе организации терпят крах. Они знают, что нужно делать, но им не хватает духу принять окончательное решение.
В заключение позволю себе повториться. Не пытайтесь изменить себя — вряд ли из этого что-нибудь выйдет. Но работайте не покладая рук и оттачивайте свое профессиональное мастерство. И не беритесь за чужое дело, в котором всегда будете «троечником».
Каковы мои ценности?
И наконец, чтобы управлять своей жизнью и карьерой, нужно хорошо представлять себе свою иерархию ценностей. Речь тут идет не об этике, поскольку этические нормы едины для всех. Понять, что с точки зрения этики правильно, а что нет, очень просто: это делается с помощью теста, который я называю «проверкой зеркалом».
В самом начале ХХ века особым уважением среди представителей великих держав в Лондоне пользовался посол Германии. Этому дипломату прочили блестящую карьеру — пост министра иностранных дел, а то и канцлера. Но в 1906 году он неожиданно ушел в отставку. Он поступил так, чтобы не играть роль распорядителя на званом ужине, который дипкорпус давал в честь короля Эдуарда VII. Король, известный волокита, ясно дал понять, чего ждет от этого ужина. Объясняя свой уход в отставку, посол якобы сказал: «Не желаю каждое утро видеть в зеркале сутенера». Это и есть «проверка зеркалом». Нормы этики подразумевают, чтобы мы спрашивали себя, кого бы нам хотелось видеть в зеркале.
То, что приемлемо в одной компании или ситуации, недопустимо в другой. Но этические нормы — лишь часть общей системы ценностей. Работа в организации, система ценностей которой несовместима с вашей, обрекает вас на постоянный разлад с собой, и так вы никогда не достигнете хороших результатов.
Возьмем такой пример. Одному весьма успешному начальнику отдела кадров из компании, приобретенной более крупной корпорацией, после поглощения поручили работу, с которой он отлично справлялся: он должен был подбирать кандидатов на руководящие посты. Этот менеджер был уверен, что привлекать людей со стороны нужно, только когда будут исчерпаны все возможности в самой компании. Но новые начальники считали иначе: на их взгляд, только чужаки могли «влить свежую кровь».
Свои плюсы есть у обоих подходов, но они основаны на взаимоисключающих ценностях: речь идет о разных взглядах на отношения между организацией и сотрудниками, на ответственность организации за сотрудников. Несколько лет спустя менеджер, не выдержав внутреннего разлада, уволился. Его система ценностей была несовместима с системой ценностей компании. Точно так же фармацевтическая компания может шаг за шагом совершенствовать свои продукты или сделать ставку на редкие, рискованные прорывы. Выбор стратегии определяется не экономическими соображениями, а разными системами ценностей: одна стратегия нацелена на то, чтобы помочь докторам лучше лечить больных, другая — на научное открытие.
У организаций, как и у людей, есть свои системы ценностей, и чтобы успешно работать, нужно найти такую организацию, ценности которой совместимы с вашей — не обязательно совпадают полностью, но вполне близки. Иначе вы не только обречете себя на постоянный внутренний конфликт, но и не сможете плодотворно работать. Как правило, наши таланты и манера работы не противоречат друг другу, а вот между системой ценностей и талантами конфликт вполне вероятен.
Человек может быть специалистом — и даже превосходным — в профессии, которая не соответствует его ценностям. В этом случае не стоит посвящать ей свою жизнь (или хотя бы часть). Приведу пример из своей жизни. Много лет назад мне пришлось делать выбор между карьерой и своими ценностями.
В середине 1930-х годов я, тогда совсем еще молодой человек, успешно работал в одном из инвестиционных банков Лондона; ясно было, что у меня есть способности к этому делу. Но роль управляющего активами казалась мне не слишком привлекательной. Я понимал, что люди мне гораздо интереснее, чем деньги, и не хотел всю жизнь вкалывать ради состояния. У меня не было ни денег, ни возможности устроиться на другую работу. И все же, хотя это было время Великой депрессии, я уволился — и правильно сделал.
Кем быть?
Есть счастливчики, которые уже в детстве точно знают, кем станут, когда вырастут. Математиками или музыкантами, например, обычно становятся лет в пять. Врачами чаще всего решают стать в старших классах, а иногда и раньше. Но большинство людей, особенно самые одаренные, только к тридцати годам понимают, чем заниматься. К этому времени, правда, они уже знают, в чем их сильные стороны, как они работают и каковы их ценности, а значит, могут решить, кем им быть. Вернее, понять, кем не следует быть.
Успешную карьеру спланировать заранее нельзя. Карьера развивается, если человек готов воспользоваться открывающимися перед ним возможностям. Когда обычный человек — старательный и грамотный, но ничем особенно не выделяющийся — знает, кем ему быть, он может превратиться в высококлассного профессионала.
Какую пользу я могу принести?
Веками у людей не было необходимости думать о том, какую пользу они могут принести. Выбора у них не было: что и как им делать, было предопределено с рождения. И до недавнего времени такое положение казалось естественным. Даже в 1950-х и 1960-х годах работники умственного труда считали само собой разумеющимся, что их карьеру определяют отделы кадров. Но затем, в конце 1960-х, вдруг оказалось, что никто больше не хочет работать по чужой указке. Для молодых людей стало небезразлично, чего хотят они сами. И их учили, что главное — «найти себя». Но и эта установка была ошибочной. Из тех, кто пытался «найти себя», только единицам удалось сделать что-то полезное, самореализоваться или достичь успеха.
Однако пути назад нет, и мы уже не вернемся в те дни, когда люди делали только то, что им велели. Теперь, особенно это касается работников умственного труда, им придется спрашивать себя: «Что я должен делать?»
Посмотрим, как действовал директор большой больницы, только что назначенный на этот пост. Некогда больница считалось очень хорошей, но за последние 30 лет пришла в упадок. Директор ставит перед собой задачу за два года наладить работу хотя бы одного подразделения и сделать его образцовым. Выбор падает на отделение скорой помощи — своего рода визитную карточку больницы. Через год отделение становится лучшим в США, а спустя два года преображается вся больница. Директор не стал заглядывать в далекое будущее, да это и не имело смысла. Четкий и конкретный план вообще должен забегать вперед не больше чем на полтора года. Поэтому нужно хорошо понимать, что можно успеть за это время, и учитывать несколько обстоятельств.
Во-первых, поставленная задача должна быть трудной, но реалистичной: стремление к недостижимому свидетельствует о глупости, а не о смелости. Во-вторых, задача должна быть осмысленной, и тогда благодаря нашим стараниям ситуация действительно изменится к лучшему. В-третьих, результаты должны быть очевидными. Отсюда следует и программа наших действий: что делать, с чего начинать, какие сроки себе устанавливать.
Отношения с коллегами
Очень немногие могут работать в полном одиночестве — это удел великих художников, гениальных ученых, выдающихся спортсменов. Большинству же — и сотрудникам корпораций, и индивидуальным предпринимателям — необходимо взаимодействовать с другими людьми, а значит, уметь выстраивать отношения с ними. Для начала нужно признать, что окружающие вообще и коллеги в частности — такие же люди, как и мы. То есть у них есть свои сильные стороны, системы ценностей, своя манера работы, которые вам нужно знать.
Несмотря на очевидность сказанного, мы слишком часто упускаем это из виду. Обычная история: на первой своей работе сотрудник привык писать отчеты, потому что его начальник был «читателем». На и на новом месте он составляет никому не нужные отчеты для руководителя-«слушателя». Начальник, конечно, уверен, что этот подчиненный глуп, ленив, некомпетентен и не справляется со своими обязанностями. Такой ситуации можно избежать.
Нужно только помнить, что начальники — такие же люди, как и все, и потому имеют право работать так, как им удобнее. А подчиненным нужно наблюдать за ними, чтобы понять, как именно они работают, и приспособиться к их особенностям: в этом и состоит секрет «управления» начальством. То же самое относится и к коллегам. Главный секрет эффективной работы в коллективе — умение понимать окружающих, знать их сильные стороны и ценности, ведь на работе личные отношения не менее важны, чем профессиональные. Кроме того, необходимо общаться с коллегами, обсуждать с ними свою работу.
Когда любой консультант (в том числе и я) впервые появляется в организации, сотрудники начинают жаловаться на конфликты. Причина их обычно одна и та же: люди не знают, что делают коллеги, как они работают, каков их вклад в общее дело и к каким результатам они стремятся. Не знают просто потому, что сами никогда об этом не спрашивают. В неумении спрашивать проявляется не столько глупость, сколько историческая память: до недавних пор в этом не было необходимости. В средневековом городе все жители одного квартала занимались одним и тем же ремеслом. В деревне, стоило земле оттаять, крестьяне сажали одни и те же растения. А тот, кто зарабатывал на жизнь чем-то «необычным», работал сам по себе, так что открывать свои секреты было некому. Сегодня почти все трудятся бок о бок с другими людьми, выполняющими разные функции.
Типична такая ситуация: вице-президент по маркетингу знает о продажах все, но не разбирается в том, к чему никогда не имел прямого отношения, — в ценообразовании, рекламе, упаковке и т.д. Виноваты в этом прежде всего сами специалисты, работающие на этих направлениях: они не объяснили вице-президенту по маркетингу, чем занимаются. И наоборот, вице-президент по маркетингу должен внятно изложить коллегам суть своего подхода к маркетингу, свои цели и методы.
Даже те, кто понимают важность человеческих отношений в коллективе, не всегда умеют правильно общаться с окружающими, разговаривать с ними. Они боятся показаться высокомерными, или чересчур любопытными, или глупыми. Но это неправильно. Организации в наши дни основаны не на силе, а на взаимном доверии. Хотя, если люди доверяют друг другу, это еще не значит, что они симпатизируют друг другу: это доказывает лишь, что они понимают друг друга. Поэтому необходимо уметь налаживать отношения с теми, с кем мы работаем, и брать на себя ответственность за эти отношения. Мы просто обязаны это делать.
Вторая половина жизни
В те времена, когда для большинства людей слово «работа» означало только одно — «физический труд», они и не думали о том, что делать во второй половине жизни: они по-прежнему занимались тем же, чем и всегда. Счастливчики же, выжившие после 40 лет тяжелого труда на фабрике или железной дороге, до конца своих дней наслаждались покоем. Сегодня, однако, работа в основном связана с умственным трудом, и, простояв 40 лет «на посту», люди еще полны сил, просто им очень скучно. В последнее время часто говорят о «кризисе среднего возраста» у топ-менеджеров. К 45 годам многие из них достигают пика своей карьеры.
Занимаясь, в общем, одним и тем же на протяжении двух десятков лет, они становятся профессионалами высочайшего класса. Но больше ничему новому они не учатся, не горят желанием внести свой вклад в общее дело, работа не будит в них азарта и не приносит удовлетворения. И тем не менее еще лет 20—25 они будут трудоспособны. Поэтому искусство управлять своей жизнью все чаще подразумевает умение выбрать себе вторую карьеру.
Найти новое дело можно по-разному. Во-первых, сменить работу. Часто люди просто переходят в другую организацию: например, бухгалтер из крупной корпорации занимает ту же должность в среднего размера больнице. Но многие действуют более решительно: скажем, высокопоставленный чиновник, достигнув 45 лет, идет в священники, а топ-менеджер получает юридическое образование и становится адвокатом в небольшом городке. В будущем люди, вполне успешные в своей первой карьере, все чаще будут начинать вторую. У них есть большой опыт, и они умеют работать. Дети выросли и разъехались, дом опустел, а им важно чувствовать себя нужными, да и лишние деньги не помешают. Но прежде всего им необходимо занять себя, найти интересное дело.
Можно заранее озаботиться параллельной карьерой. Многие люди, добившиеся значительных профессиональных успехов, не уходят с основной работы (иногда остаются на полставки или в качестве консультантов), но находят себе новую, обычно в благотворительных или гуманитарных организациях, и отдают ей примерно десять часов в неделю. Они управляют делами своей церкви или приютами для женщин — жертв семейного насилия, работают в детских библиотеках, в попечительских советах местных школ и т. д. И, наконец, люди, сделавшие блестящую карьеру, иногда становятся общественными деятелями. Они любят свою работу, но в ней уже нет для них ничего интригующего. Поэтому, не бросая ее, они начинают заниматься социальными проектами.
Мой друг Боб Бафорд, например, основал популярную телевизионную компанию, которой управляет до сих пор. Он же построил процветающую благотворительную организацию, которая взаимодействует с протестантскими церквями, и задумал еще одну, которая будет помогать подобным ему людям заниматься благотворительностью и одновременно руководить своими компаниями. Возможно, тех, кто серьезно готовится ко второй половине жизни, всегда будет меньшинство, а большинство предпочтет остаться на основной работе и будет с нетерпением ждать выхода на пенсию. Но брать пример нужно именно с меньшинства, тех мужчин и женщин, которые хотят, пока есть силы, делать что-то полезное и для себя, и для общества.
Если вы хотите примкнуть к этому меньшинству, начинайте заранее готовиться ко второй половине жизни. Лет 30 назад стало ясно, что продолжительность жизни быстро растет, и тогда многие полагали, что все больше пенсионеров будут на общественных началах работать в гуманитарных организациях. Но мы ошиблись. Если человек не попал в эту колею к 40 годам, он вряд ли сделает это в 60. Все известные мне основатели благотворительных организаций и руководители социальных проектов начали свою вторую карьеру задолго до того, как достигли вершин в первой.
Возьмем пример юрисконсульта крупной корпорации, директора фонда помощи школам. Он стал оказывать им юридическую помощь на общественных началах, когда ему было около 35. К 40 годам его избрали в попечительский совет школы. В 50 он основал фонд, чьи средства шли на создание образцовых школ, и по-прежнему работает почти полный рабочий день ведущим юрисконсультом в той самой компании.
Есть и еще одна веская причина найти себе второе дело, и как можно раньше. Никто не застрахован от серьезных неудач в работе или личной жизни. Представьте себе инженера, которому в 45 лет не дали повышения, или профессора, которому в 42 года вряд ли предложат должность в престижном университете. Случаются и трагедии в семейной жизни, например распад брака. Человеку, у которого есть альтернативная сфера интересов, проще пережить трудные времена.
В обществе, где столь высоко ценится успех, просто необходимо заниматься еще чем-нибудь кроме основной работы. Вообще, само понятие «успех» — довольно новое. В прошлом большинство людей стремилось лишь сохранить свое положение. Потому что изменить его означало одно — спуститься на дно. Теперь каждый стремится к успеху. Но на пути к нему неизбежны провалы. Поэтому для каждого из нас важно иметь «другое дело», в котором мы можем состояться, принести пользу и получить признание. Многие считают, что управлять своей жизнью и карьерой — проще простого (а предлагаемые здесь рецепты покажутся им до наивности очевидными). Но на самом деле эта задача требует новых решений от всех нас, и особенно от людей, занятых в сфере умственного труда.
По сути дела, каждый человек должен сегодня мыслить как топ-менеджер. Кроме того, переход от физического труда, при котором работники делают то, что им скажут, к умственному, когда люди сами управляют своей карьерой, приводит к глубоким изменениям в структуре общества. Все нынешние общества, даже те, в которых личность имеет главенствующее значение, основаны на двух посылках: организации долговечнее своих сотрудников и большинство людей редко меняют работу.
Но сегодня складывается прямо противоположная ситуация. Те, кто работает в «интеллектуальных» отраслях экономики, живут иногда дольше, чем их организации, и кроме того, они не занимаются всю жизнь только одним делом. Необходимость управлять карьерой ведет, таким образом, к настоящей революции.
Об авторе. Питер Друкер (Peter F. Drucker) — один из главных теоретиков менеджмента, профессор социологии и менеджмента в школе менеджмента Питера Друкера и Масатоши Ито при университете Клэрмонта (штат Калифорния).