Узнайте, что
нужно клиентам

Cколько мы себя помним, инновации были для руководителей самой главной задачей — и самым большим разочарованием. В ходе опроса, проведенного недавно McKinsey, 84% руководителей глобальных компаний сообщили, что инновации чрезвычайно важны для их стратегии роста, но при этом 94% (!) недовольны результатами инновационной деятельности своих организаций.

Большинство читателей, вероятно, согласится с тем, что на этой стезе дело чаще всего начинается за здравие, а кончается за упокой.

Теоретически все это какая-то бессмыслица. Никогда еще бизнес не знал так много о потребителях. Благодаря революции больших данных компании теперь с немыслимой прежде скоростью собирают невероятные объемы невероятно разнообразной информации о покупателях и анализируют ее. Многие фирмы внедрили у себя структурированные процедуры создания инноваций, а управлять этой деятельностью поручили профессионалам высшего класса. Фирмы обычно тщательно рассчитывают инновационные риски и стараются застраховаться от них. Вроде бы компании все делают по науке и попадают точно в яблочко. На самом же деле большинство из них полагается на удачу.

Почему все пошло вкривь и вкось?

Дело главным образом вот в чем: в данных о клиентах компании чаще всего выявляют корреляции: «этот покупатель похож на того» или «68% покупателей утверждают, что версия А лучше версии В». Да, искать закономерности в цифрах интересно, но это не значит, что одно и правда вызвано другим. И хотя известно, что корреляция и причинно-следственная связь вовсе не одно и то же, руководители, похоже, принимают решения, отталкиваясь от корреляций.

Почему это неправильно? Объясним на примере одного из авторов статьи, Клейтона Кристенсена. Ему 64 года. Рост у него под два метра. Он носит обувь 49 размера. Все его дети учатся в высших учебных заведениях. На работу он ездит на минивэне «хонда». Он обладает массой разнообразных качеств, но ни одним из них не объясняется то, что он взял и купил The New York Times. Он купил эту газету по какой-то конкретной причине. Ему надо что-нибудь почитать в самолете или он любитель баскетбола, а как раз начинается баскетбольный чемпионат. Маркетологи, которые собирают о нем информацию демографического или психографического рода и выискивают корреляции с потребителями других сегментов, причину, заставившую его купить The New York Times, не выявят.

Мы уже не один десяток лет видим, как терпят неудачи выдающиеся компании, и можем уверенно сказать: равнение на корреляцию — и стремление собирать о потребителях все больше и больше данных — заводит компании в тупик. Ведь им надо учитывать другое: чего человек пытается добиться в каждом конкретном случае. Мы называем это «делом, которое надо сделать».

У каждого из нас есть в жизни множество таких «дел». Одни не столь уж важны (скоротать время в очереди), другие — куда более значимы (найти работу по душе). Одни сваливаются неожиданно (надо одеться на деловую встречу, которая состоится в другом городе, при том что авиакомпания потеряла мой чемодан), другие мы выполняем регулярно (приготовить завтрак, который дочь возьмет с собой в школу). Покупая продукт, мы «нанимаем» его, чтобы он помог нам сделать то, что нам нужно. Если он хорошо выполняет эту задачу, то мы и в следующий раз, скорее всего, снова «наймем» его же. А если нет, мы его «увольняем» и думаем, чем его заменить. (Здесь мы под «продуктом» подразумеваем любое решение, которое может продать компания. Конечно, полный набор «кандидатур», которые мы рассматриваем на предмет «найма», зачастую выходит за рамки того, что могут предложить потребителю компании).

На что же следует обращать внимание? Вывод оттачивался последние двадцать лет на курсе лекций, которые Кристенсен читал в Гарвардской школе бизнеса. Теория «дела, которое надо сделать» была сформулирована отчасти как дополнение к теории подрывных инноваций, освещающей, по сути, конкурентный ответ на инновации. Она объясняет и прогнозирует поведение компаний в ситуации, когда им угрожает опасность подрыва, и помогает им понять, какие новые игроки для них опаснее всего.

Но теория подрыва не говорит, как создавать товары и услуги, которые хотели бы приобрести люди. А теория «дела, которое надо сделать» — говорит. Никакие данные, сколько бы их ни было, не могут так изменить наше представление о выборе потребителя, как эта теория, поскольку она объясняет, почему человек сделал покупку.

Переселение людей как бизнес

Десять лет назад Боб Моеста, консультант по инновациям и наш друг, получил задание: помочь строительной компании, работавший в районе Детройта, подстегнуть спрос на квартиры в новых кондоминиумах. Целевыми клиентами застройщик выбрал тех, кто искал жилье небольшого размера: пенсионеров, желавших уехать из своих прежних домов, и разведенных родителей-одиночек. Цены на квартиры рассчитали для этого сегмента: $120—200 тысяч. Там были дорогие детали отделки — для шика. Бесшумные полы. Водонепроницаемые подвалы с тройным уровнем защиты от влаги. Гранитные столешницы и бытовая техника из нержавеющей стали. Отдел продаж, полностью укомплектованный, ждал клиентов шесть дней в неделю. Провели дорогую маркетинговую кампанию, а рекламу разместили во всех воскресных газетах, где была рубрика «Недвижимость». Горожан информировали на каждом шагу. Многие приходили смотреть квартиры, но покупать их никто не спешил. Может, было бы лучше с эркерами? Фокус-группа рассудила: да, пожалуй. Архитекторы ради эркеров (и других деталей, предложенных фокус-группой) в авральном режиме переделали несколько демонстрационных квартир. Продажи остались на прежнем уровне.

Хотя компания проанализировала экономическую адекватность затрат каждой детали каждой квартиры, она плохо себе представляла, чем любопытствующие отличаются от клиентов, настроенных на покупку. Строить догадки по поводу того, почему плохо продаются квартиры, было проще простого: плохая погода, нерадивый персонал, надвигающийся экономический спад, праздники, расположение новых домов — мало ли что могло повлиять. Но Моеста не стал изучать эти факторы. Он решил выяснить у людей, которые все-таки купили квартиры, для выполнения какого «дела» они их «наняли». «Я просил их рассказать, как они туда попали», — вспоминает он. Первое, что выяснил Моеста из интервью, — это факторы, которые не влияют на вероятную покупку респондентов. Никаких демографических или психологических параметров, которые бы четко выделяли покупателей нового жилья, не существовало, хотя все эти люди хотели перебраться в квартиры меньшей площади. Точно так же не существовало и конкретного набора характеристик квартир, которые бы клиенты ценили до такой степени, что их решения зависели бы от этих характеристик.

Но в ходе бесед всплывала часто неожиданная деталь: обеденный стол. Потенциальные клиенты говорили, что им нужна просторная гостиная, большая вторая спальня для гостей и барная стойка, чтобы можно было часто и без хлопот принимать гостей; с другой стороны, им не нужна была обычная столовая. И все же в беседах Моесты с купившими квартиры обеденный стол непременно фигурировал: «Все говорили: “Как только я определился со своим обеденным столом, можно было переезжать”». Моеста и его коллеги не могли понять, что такого особенного в этом обеденном столе. Обычно речь шла о неплохо сохранившейся старой мебели, которую лучше всего было бы кому-нибудь отдать, а если нет — то выкинуть.

Но на Рождество, сидя с семьей за собственным обеденным столом, Моеста вдруг понял, в чем дело. За ним отмечали каждый день рождения. Все праздники. За ним дети делали уроки. Стол олицетворял семью.

Гипотеза его заключалась в следующем: вовсе не недосмотр застройщика останавливал потенциальных покупателей — принять решение о переезде в новый дом им мешала тревога, вызванная необходимостью расстаться с чем-то важным для них. То есть решение о покупке квартиры часто зависело от того, готовы ли родные пенсионеров приютить громоздкий, давно не новый предмет мебели.

Это открытие помогло Моесте понять, с какой проблемой сталкивались потенциальные покупатели. «Сначала я думал, что мы помогаем застройщику, — вспоминает он. — Но потом я понял, что мы переселяем людей».

После того как «дело, которое надо сделать» было выявлено, застройщик по мелочи, но многое изменил в квартирах. В частности, архитекторам удалось выкроить место для обеденного стола, уменьшив вторую спальню. Кроме того, чтобы клиенты не беспокоились по поводу переезда, компания предлагала им услуги перевозки, хранения вещей в течение двух лет и сортировочный зал в самом жилом комплексе, чтобы новые владельцы квартир могли не спеша решить, что им больше не понадобится.

Поняв, какое «дело» клиентам надо было обязательно выполнить, компания предложила им «продукт», который конкуренты не смогли бы скопировать, не то что понять его суть. Свежий взгляд изменил все. В итоге компания повысила цену на $3,5 тысячи, чтобы, в частности, покрыть издержки на перевозку и хранение. К 2007 году, когда продажи в отрасли упали на 49% и рынок рушился, ее бизнес вырос на 25%.

Как выполнить нужное «дело»

Грамотные инноваторы помогают потребителям решать свои проблемы, то есть добиваться нужных им результатов, и при этом устраняют все поводы для беспокойства и то, что мешает взяться за «дело». Но надо понимать: выражение «дело, которое надо сделать» — не годится на все случаи жизни. «Дела» сложны и ­многогранны, они требуют точного определения. Вот правила, которые стоит запомнить.

«Дело» — это условное обозначение того, чего человек хочет добиться в конкретной ситуации. Но эта цель, как правило, предполагает нечто большее, чем очевидная последовательность действий, — взять хотя бы историю с покупателями квартир. Им нужно было начать новую жизнь, в меньшей, чем прежде, квартире, а это не то же самое, что купить свой первый дом.

Обстоятельства важнее особенностей клиентов, свойств продукта, новых технологий или тенденций. Прежде чем застройщик понял суть «дела, которое нужно сделать», он без конца совершенствовал квартиры. Но когда он взглянул на проблему с точки зрения обстоятельств покупателя, оказалось, что конкурентная среда выглядит совсем иначе. В частности, новые дома конкурировали не с другими новыми многоквартирными домами — переезду мешала идея вообще отказаться от него.

Удачные новации решают проблемы, для которых ранее находили неверные решения — или вообще не могли их найти. Потенциальным покупателям квартир нужна была более простая в бытовом отношении жизнь, без проблем, связанных с владением собственным домом. Но они считали, что путь к новой жизни тернист: на нем их ждет трудная продажа нынешнего дома и мучительные размышления о том, что из вещей оставить, а что выбросить. Конечно, можно было бы остаться на прежнем месте, хотя это было бы не лучшее решение и его минусы с годами ощущались бы все острее. И только когда людям предложили третий вариант, учитывающий все перечисленные выше нюансы, они из потенциальных покупателей превратились в реальных.

«Дело» — это не просто «работа»; в нем есть мощные социальные и эмоциональные составляющие. Выделив место в квартирах для стола, архитекторы умерили беспокойство потенциальных клиентов. Если бы стол не удалось никуда пристроить, его можно было бы взять с собой. А право два года хранить вещи на складе и наличие сортировочного зала в доме давало клиентам возможность постепенно совладать с эмоциями, неизбежными, когда надо решать, что понадобится, а что нет. Сняв напряжение, застройщик переломил ситуацию с продажами.

Пока мы говорили о правилах применительно к розничной торговле, но они столь же важны в отношениях с корпоративными клиентами (см. ниже врез «Какие “дела” надо “сделать” корпоративным клиентам?»).

В ЧЕМ ЗАКЛЮЧАЮТСЯ «ДЕЛА, КОТОРЫЕ НАДО СДЕЛАТЬ»?

Чтобы проанализировать такие «дела», не нужно выбрасывать информацию и результаты исследований, которые у вас уже есть. Социальные архетипы, этнографические исследования, фокус-группы, экспертные советы потребителей, сравнительный анализ — все это, формулируя важные выводы, можно использовать как вполне приемлемые отправные точки. Пять вопросов позволят вам определить, в каких «делах» потребителям нужна помощь.

Есть ли у вас «дело, которое надо сделать»? Когда все вокруг одержимы данными, кажется удивительным, что некоторые выдающиеся инноваторы добивались успеха, полагаясь в основном на интуицию. Плезант Роуленд пришла в голову идея кукол American Girl, когда она безуспешно искала подарки для своих племянниц. Шейла Марсело создала Care.com, сайт, на котором можно найти няню, сиделку или помощника по уходу за домашним животным, после того как сама намучилась, ища такого человека. И спустя десять лет у сайта более 19 млн посетителей из 16 стран, а доходы достигают $140 млн.

Где вы видите непотребление? От тех, кто не «нанимает» ни один из продуктов, можно узнать не меньше полезного, чем от тех, кто «нанимает». Обычно отсутствие потребления обнаруживается в местах, сулящих большие перспективы.

Кто придумывает обходные пути? Если люди, не видя удобного способа выполнить свое «дело», пытаются выкрутиться с помощью паллиативных решений, обратите на это внимание. Их, скорее всего, не устраивают доступные варианты, и это — шанс для нового бизнеса. Когда в Intuit увидели, что владельцы мелких предприятий пользуются для бухгалтерских расчетов программой Quicken, там поняли, что малый бизнес — это большой новый рынок.

Какую «работу» людям выполнять не хочется? В жизни есть множество дел, от которых мы рады бы отделаться. Бывший выпускник Гарвардской школы бизнеса Рик Кригер и его коллеги основали компанию QuickMedx, предшественницу CVS MinuteClinics, после того, как Кригер в отделении интенсивной терапии несколько часов ждал, когда его сыну сделают нужные анализы. В MinuteClinics пациента, пришедшего без записи, принимают сразу и при заболеваниях, требующих стандартного лечения, выписывают лекарство.

Какие новые способы исполь­зования «старой» продукции придумали пользователи? Лучшие новации в индустрии фасованных товаров появились благодаря наблюдению за тем, как люди приспосабливают для своих нужд известные товары. Скажем, NyQuil считалось средством от простуды, но некоторые покупатели «съедают» по паре таблеток, чтобы быстрее заснуть. Так появилось снотворное ZzzQuil, оно обеспечивает сон, не засоряя организм лишними активными ингредиентами.

Разработка продуктов с учетом «дел, которые надо сделать»

Если вы хорошо понимаете природу «дел, которые надо сделать» потребителю, вы можете создавать инновации, не теряясь в догадках о том, чем он готов пожертвовать. Это своего рода технические условия «дела».

В отчете Breakthrough Innovation за 2012—2016 годы компании Nielsen (она проводит социологические и маркетинговые исследования) фигурирует более 20 тысяч наименований новых продуктов. Объем продаж только 92 из них за первый год превысил $50 млн и в течение второго года стабильно рос, причем без расширения ассортимента за счет похожих товаров или услуг. (Ведущий автор отчета Nielsen — Тедди Холл, один из авторов этой статьи.) На первый взгляд список хитов может показаться случайным (скажем, International Delight Iced Coffee, Hershey’s Reese’s Minis, Tidy Cats Lightweight), но у них есть нечто общее. Каждая новинка, по данным Nielsen, на отлично «выполнила» очень особенную и прежде выполнявшуюся кое-как «работу». Выпустив Iced Coffee, бренд International Delight позволил людям наслаждаться у себя дома напитками, которые они полюбили в кофейнях. А средство для чистки кошачьих лотков Tidy Cats Lightweight Litter избавило миллионы владельцев кошек от необходимости снимать тяжелые упаковки с магазинных полок, грузить их в машину и потом тащить по лестнице в дом.

А как удалось добиться огромного успеха Hershey? Ведь речь, казалось бы, шла лишь о вариации на тему всем давным-давно знакомой баночки арахисового масла. Прежде всего маркетологи компании выяснили, в каких обстоятельствах любители Reese’s «увольняли» традиционный формат продукта. Их набралось достаточно: вождение автомобиля, поездка в переполненном вагоне метро, сеанс видеоигры. Большая упаковка в таких условиях оказывалась слишком уж большой, а баночка поменьше — неудобной: открывать ее надо было обеими руками. Кроме того, накапливались крышечки из фольги, и человека грызло чувство вины: «Это я столько съел?». Когда в компании поняли, для какой работы «нанимают» Reese’s небольшой фасовки, придумали Reese’s Minis. Там нет фольги, которая свидетельствовала бы о количестве съеденного, зато есть контейнер с плоским дном, в который можно запустить руку. Выпуск новинки дал потрясающие результаты: за первые два года было продано Reese’s Minis на $235 млн.

Впечатления клиентов. Понять, какое «дело» должно быть «сделано» и разобраться в нем — это лишь первые шаги к созданию нужных людям продуктов, особенно таких, за которые они готовы платить больше. Важно еще оставить у клиентов хорошие впечатления о покупке и использовании продукта и, отталкиваясь от этих впечатлений, выстраивать рабочие процессы.

Когда компании это удается, конкурентам ее не догнать. Пример тому — куклы American Girl. Если вы плохо себе представляете, что такое девочка 10—12 лет, вам не поять, как можно заплатить за куклу больше сотни долларов, а потом выложить еще несколько сотен на кукольную одежду, книжки и аксессуары. Тем не менее уже продано 29 млн кукол — и каждый год компания зарабатывает на них больше $500 млн.

Что такого особенного в куклах American Girl? Точно — не сами куклы. Их выпускают во множестве вариантов (разные стили, разные национальности), и это все славные, крепенькие куколки. Хорошенькие, но не более того. И все же компания почти 30 лет господствует на своем рынке. Если вы видите товар или услугу, которую никому не удалось удачно скопировать, то дело наверяка не в самом продукте.

Компания American Girl так долго правит бал потому, что на самом деле она продает не кукол. Она продает впечатления. Конкретные куклы символизируют разные времена и места, связанные с историей США, и к ним прилагаются книжечки, в которых написано, что означает этот исторический персонаж. Для девочек, которым их дарят, эти куклы — прекрасная возможность раскрепостить воображение, пообщаться с по­другами, у которых тоже есть такие же куклы, и сохранить то, что всегда будет им напоминать о мамах и бабушках. Покупателям-родителям куклы помогают говорить с дочерями о женщинах, которые жили раньше, об их трудностях, достоинствах, ценностях и традициях.

Основатель American Girl Плезант Роуленд придумала все это, когда искала рождественские подарки своим племянницам. Ей не хотелось покупать им гиперсексуальных «барби» или простецких «малышек с капустной грядки», предназначенных для самых маленьких. Куклы и их миры отражают тонкое понимание Роуленд того, для какой «работы» девочки 10—12 лет «нанимают» кукол: чтобы куклы помогли им сформулировать свои чувства и осознать, что они такие, какие есть — личности со своим самоощущением, культурными и национальными корнями, — и поверить в то, что они преодолеют трудности на своем жизненном пути. Вариантов кукол American Girl — десятки. Есть, например, Кайя — девочка XVIII века из индейского племени, жившего на северо-западе Америки. В книжечке говорится, что ей присущи лидерские качества, способность сопереживать, отвага и верность. Есть Кирстен Ларссон — иммигрантка из Швеции, которая поселилась в Миннесоте, пережила немало невзгод, но в конце концов преодолела все. И так далее. Во многом привлекательность кукол объясняется этими хорошо написанными, исторически точными книжками о жизни каждого персонажа.

В компании до мелочей продумали, какими должны быть впечатления клиентов, необходимые для «выполнения работы». Куклы не продаются в обычных магазинах игрушек. Их можно либо заказать по почте, либо купить в одном из магазинов American Girl, которые поначалу были лишь в нескольких крупных городах. При магазинах работали «кукольные больницы» — на случай, если кукле надо распутать спутавшиеся волосы или приклеить отломившуюся деталь. В некоторых были рестораны: там родители и дети могли отметить день рождения. Поездка в магазин American Girl превратилась в целое мероприятие, а сами куклы — в повод, чтобы всей семьей получить незабываемые впечатления.

Создатели кукол не упустили ни одной мелочи. Вот, например, розовые коробки, в которые упакованы куклы. Роуленд вспоминает спор о том, надо ли завязывать на коробке еще и бумажный бант. Каждая такая операция удлиняла процесс упаковки на 27 секунд и делала его на 2 цента дороже, поэтому дизайнеры предлагали обойтись без бантов. Роуленд отмела эту идею: «Я сказала: “Вы не понимаете. Что должно произойти, чтобы ребенок почувствовал торжественность момента? Я не хочу, чтобы девочка вынула из коробки нечто, завернутое в полиэтилен. То, что ей надо еще чуточку подождать — снять бант и убрать из-под крышки папиросную бумагу, — делает процесс открывания коробки волнующим. Это не то же самое, что пройти между стеллажами в магазине игрушек и взять с полки барби”».

Кто только не пытался повторить успех American Girl, выпуская похожих кукол и­ ­продавая их за гораздо меньшие деньги, — и Toys «R» Us, и Walmart, и даже Disney. Хотя за последние два года объем продаж у American Girl (она была куплена компанией Mattel) несколько сократился, ни одному из конкурентов так и не удалось пока сдвинуть компанию с ее доминирующей позиции на рынке. Почему? По мнению Роуленд, конкуренты считают себя «кукольным бизнесом», тогда как сама она никогда не забывала о том, за что покупатели так полюбили этих кукол: о впечатлениях, историях и связях, которые они помогают установить.

КАКИЕ «ДЕЛА» НАДО «СДЕЛАТЬ» КОРПОРАТИВНЫМ КЛИЕНТАМ?

Дэз Трейнор — соучредитель Intercom. Его фирма выпускает ПО, благодаря которому компании держат связь с клиентами через свои сайты, мобильные приложения, электронную почту и Facebook Messenger.

Intercom, у которой сейчас ­более 10 тысяч клиентов и которая за 2015 год выросла в четыре раза, чтобы выстроить свою стратегию, стала работать по принципу «дел, которые надо сделать» в 2011 году, когда была еще юным стартапом. Трейнор рассказал об этом Дереку ван Беверу и Лауре Дэй, которые представляют Forum for Growth & Innovation Гарвардской школы бизнеса.

Forum: Откуда вы узнали о методе «дел, которые надо сделать»?

Трейнор: Случайно! В 2011 году у Intercom было всего четыре инженера и еще небольшая поддержка венчурного капитала. Меня попросили рассказать на конференции, как управлять стартапом. Ее открывал Клей Кристенсен, и он упомянул о «делах, которые надо сделать».

И это произвело впечатление, потому что…

Нам тогда надо было выбрать курс. Мы знали, чего хотим: помогать интернет-компаниям говорить со своими клиентами, лично с каждым. Мы знали, что у нашей платфор­­мы есть ценные функции, но не знали, кто ими пользуется. Служба техподдержки? Маркетинг? И вдобавок мы не знали, для чего именно пользуются нашей платформой.

А как вы решали эти вопросы прежде?

Мы применяли метод сегментирования по типовому пользователю, но у нас получалось слишком много «типичных пользователей», которые не имели ничего общего. Поскольку мы не понимали толком, почему люди заходили на платформу — для чего мы им нужны, — мы назначали единую цену за доступ на всю платформу. Когда я уловил разницу между «пользователями» и «проблемами, с которыми надо людям помочь», меня осенило. Я позвонил своему соучредителю Оуэну Маккейбу и сказал: «Мы нацелим нашу компанию на “дело, которое надо сделать”».

Как вы поняли, в чем заключалось это «дело»?

Мы связались с консультантом по инновациям Бобом Моестой — у него большой практический опыт применения этого метода. Боб и его сотрудники провели индивидуальные интервью с клиентами двух типов: с людьми, которые недавно стали нашими клиентами, и с людьми, которые перестали ими быть или стали иначе пользоваться нашими услугами. Он хотел понять, какая цепь событий привела к решению о приобретении нашей услуги и что подтолкнуло людей к такому решению. По теории Боба потребители, размышляя о новом приобретении, всегда переживают внутренний конфликт. Есть обстоятельства, вынуждающие их действовать, — решать проблему, «нанимая» товар или услугу, но инерция и страх перемен останавливают их. Основной задачей Боба было объяснить клиентам, что заставляло их улаживать конфликт и «нанимать» Intercom, и еще — хорошо ли Intercom делала свою работу.

Я присутствовал на четырех интервью и старался не спешить с выводами. Я обратил внимание на две вещи. Потенциальные клиенты обычно не очень-то процветали. Темпы роста замедлялись, и они готовы были попробовать что-нибудь новое. А во-вторых, они описывали наш продукт другими словами, чем мы. Например, люди, которые на нашей платформе искали новых клиентов, говорили «привлекать», а мы пользовались термином «исходящая рассылка», что совсем не одно и то же.

Боб говорит, что это обычное дело. Компании влюбляются в свой корпоративный сленг. Для них главное — не ценность их продукта для потребителя, а технология.

И что вы узнали о «делах», для которых вас «нанимали»?

Что люди решают четыре разные задачи. Первая: помогите мне понаблюдать. Покажите мне людей, которые пользуются моим продуктом, и как они это делают. Второе: помогите мне «привлечь», то есть превратить подписчиков в активных пользователей. Третье: помогите мне узнать — дайте мне содержательные отзывы людей, чье мнение меня интересует. И наконец: помогите мне решить проблемы моих клиентов.

Вы сильно изменили свой бизнес, когда узнали об этих разных задачах?

Сильно. Мы сейчас предлагаем четыре разные услуги для решения одной из задач. В нашей группе НИОКР, а это 120 человек, четыре команды, по одной на каждое «дело», и каждое мы постигаем все глубже и глубже. Мы поняли, что предлагаем универсальное средство на неизвестно какой случай жизни. Первоначальная цена казалась высокой, поскольку ни одному клиенту не нужно было все, что мы продавали.

Что в итоге вышло из этой реформы?

У нас вырос коэффициент превращения посетителей сайта в покупателей, поскольку теперь можно купить только то, что соответствует их первоначальному «делу», и мы можем создавать много «поводов» для продаж в клиентской организации, так как мы вышли на логический путь для развития отношений.

Согласование процессов. Последняя деталь пазла — процессы: то, как компания выстраивает работу всех своих функциональных отделов вокруг «дела, которое надо сделать». Процессы обычно трудно разглядеть, но роль их исключительно важна. По мнению Эдгара Шейна из Массачусетского технологического института, процессы — важнейшая часть негласной корпоративной культуры. Благодаря им люди, которые работают в организации, знают: «Вот что для нас самое главное». Если процессы нацелены на «дело, которое надо сделать», все в коллективе понимают, что к чему. Это простой, но надежный способ сделать так, чтобы компания ненароком не отвергла идеи, которым обязана своим успехом.

Наглядный тому пример — университет Южного Нью-Гемпшира. Издание U. S. News & World Report (и не оно одно) превозносило его как самый новаторский вуз Америки. Шесть лет подряд общегодовой темп роста этой организации составлял 34%, и к концу 2016 налогового года вуз выходит на $535 млн годового дохода.

Как и многие другие учебные заведения, университет никак не мог придумать, как выделиться из ряда себе подобных и выжить. Долгое время он зарабатывал средства к существованию за счет обычного студенческого контингента: 18-летних выпускников школ. Маркетинг и информационная работа ничем особым не отличались, равно как и принципы деятельности и модели предоставления услуг.

В университете была учебная программа дистанционного образования, которая «ни шатко ни валко ютилась на задворках основного вуза», как выразился его президент Пол Леблан. Тем не менее программа гарантировала стабильный поток студентов, которым надо было возобновить прерванное университетское образование. Интернет-программа существовала десять лет, но относились к ней как к параллельному проекту, и университет почти ничего в нее не вкладывал.

В теории обычные студенты и те, которые учатся дистанционно, ничем друг от друга не отличаются. Что тебе 35 лет, что 18: если ты хочешь получить диплом бухгалтера, учебный курс один и тот же, ведь так? Но Леблан и его заместители увидели, что «работа», для которой интернет-студенты «нанимали» университет, не имела почти ничего общего с «работой», для которой его «нанимали» только вступающие в пору зрелости абитуриенты со средним образованием. Интернет-студентам примерно по 30 лет, большинство из них работает и обеспечивает свою семью — и пытается выкраивать время для учебы. Как правило, эти люди еще не выплатили кредит за предыдущую попытку получить высшее образование. Студенческая жизнь и университетский антураж — это не для них. Для них важны четыре вещи: аккредитация университета, удобство обучения, возможность поддерживать связь с университетом и получать помощь, более быстрое завершение учебы. И это, как поняло руководство, открывало широкие перспективы.

Дистанционная программа университета конкурировала не с местными вузами, а с другими программами онлайн-обучения страны: предлагаемыми и обычными вузами, и коммерческими вроде Университета Феникса и Технического института ITT. Но, строго говоря, университет Южного Нью-Гемпшира конкурировал с «ничем» — с отсутствием потребления. Рынок, который казался ограниченным и не стоящим внимания, превратился в рынок с колоссальным неиспользованным потенциалом.

Но у университета практически не было стратегии, структур и процессов, благодаря которым учившиеся дистанционно студенты могли бы получить то, что им было нужно. Что предстояло изменить? «Да, в общем-то, все», — вспоминает Леблан. Он и его заместители уже не смотрели на онлайн-образование как на нечто второсортное и начали уделять этому направлению много внимания. На совещании, в котором участвовало около 20 преподавателей и сотрудники администрации, весь процесс набора онлайн-абитуриентов представили на белой доске в виде схемы. «Это напоминало план атомной подводной лодки», — говорит Леблан. Его помощники обвели кружками все препятствия, которые воздвиг университет — или которые не помогал абитуриентам преодолевать. Затем они одно за другим стирали эти звенья и вписывали другие, чтобы интернет-студенты могли «сделать свое дело». А потом были приняты десятки ­соответствующих решений.

Вот некоторые важнейшие вопросы, которые пришлось продумать руководству, когда оно по-новому выстраивало работу университета.

Что поможет студентам старшего возраста добиться нужных им результатов в данных обстоятельствах? Для них очень важна информация о финансовой помощи; им надо понять, смогут ли они вообще продолжить образование. Обычно они изучают варианты поздно вечером, после длинного рабочего дня, когда дети наконец спят. Поэтому, если отвечать по электронной почте на запрос потенциального студента в течение суток, как это обычно делается, то можно запросто упустить этого студента. Разобравшись в ситуации, в университете решили перезванивать в ответ на заявку в течение восьми с половиной минут. Быстрая реакция персонала значительно повышает вероятность того, что потенциальные учащиеся выберут университет Южного Нью-Гемпшира.

Какие препятствия нужно устранить? Решения о финансовой помощи и о том, можно ли засчитать при выдаче диплома университета те курсы, которые студент прошел в предыдущем вузе, стали принимать за несколько дней — а не за недели и месяцы, как раньше.

Каковы социальные, эмоциональные и функциональные аспекты «дела, которое надо сделать»? Рекламу интернет-образования полностью переориентировали на взрослых студентов. В ней постарались учесть не только функциональные аспекты «дела», например получение подготовки, необходимой для дальнейшего профессионального роста, но также эмоциональные и социальные — скажем, гордость человека за то, что он получил диплом. В одной рекламе автобус университета разъезжает по стране и вручает вставленные в рамки дипломы онлайн-студентам, которые не смогли приехать в университет на церемонию вручения. «Вам для кого нужен был этот диплом?» — спрашивал голос за кадром, а в кадре — сияющие лица выпускников. «Мне — для себя», — говорит одна женщина, прижимая диплом к груди. «Я получил его ради мамы», — улыбается 30-летний мужчина. «Это для тебя, малыш», — произносит отец, сдерживая слезы, в ответ на лепет сынишки: «Поздравляю, папа!».

Но самое, пожалуй, главное то, что в университете поняли: зачислить абитуриентов на первый курс — только начало выполнения их «дела». К каждому новому онлайн-студенту вуз прикреп­ляет консультанта, который постоянно поддерживает с ним связь и замечает тревожные сигналы раньше самого студента. Продолжающим образование студентам такая поддержка нужнее, чем обычным, поскольку в их повседневной жизни им приходится преодолевать самые разные и неожиданно возникающие препятствия. Не сдал то, что было задано на эту неделю, к среде или четвергу? Консультант напомнит. Что-то не так с зачетом? Консультант позвонит, чтобы выяснить, что происходит у тебя в жизни, а не только какие проблемы у всей группы. Сломался ноутбук? Консультант вышлет новый. То, что у учебных онлайн-программ университета не­обычно высокий показатель лояльности клиентов (9,6 из 10), объясняется в первую очередь такой мощной поддержкой. Тот же фактор сказался и на другом показателе — доле выпускников, окончивших вуз. Она составляет около 50%, это больше, чем буквально у всех общественных вузов и намного больше, чем у более дорогих коммерческих, которых критикуют за низкий процент выпускников.

Университет Южного Нью-Гэмпшира ничего не скрывает от будущих конкурентов, он организует для других образовательных учреждений экскурсии и визиты к топ-менеджерам. Но условия и процессы, которые университет предусмотрел для обучающихся дистанционно студентов, скопировать не так-то просто. Университет не сам изобретал все свои приемы. Но вот что он действительно сделал сам, причем с лазерной точностью: он приспособил сотни и сотни своих процессов к тому «делу», ради выполнения которого студенты «нанимают» университет.

Многие организации неосознанно так планируют свои процедуры разработки и внедрения инноваций, что в результате получается одно разочарование. Они тратят время и деньги на модели интенсивной обработки информации, которые виртуозно описывают данные, но плохо прогнозируют. Но совсем не обязательно идти этим путем дальше. Можно довольно точно предсказать судьбу инноваций — и они могут быть гораздо более прибыльными. Просто начинать надо с выявления того, какое «дело» трудно дается потребителям. Тот, кто не смотрит на проблему с этой точки зрения, действует вслепую. А тот, кто смотрит, обойдет конкурентов, надеющихся на удачу.

Об авторах. Клейтон Кристенсен (Clayton M. Christensen) — профессор Гарвардской школы бизнеса. Тедди Холл (Taddy Hall) — глава Cambridge Group и руководитель Nielsen’s Breakthrough Innovation Project. Карен Диллон (Karen Dillon) — бывший редактор Harvard Business Review. Дэвид Дункан (David S. Duncan) — старший партнер Innosight. Все они — соавторы книги «Competing Against Luck: The Story of Innovation and Customer Choice».

* деятельность на территории РФ запрещена