В Delta Air Lines не припомнят месяца, хоть отдаленно сравнимого с мартом 2020 года. Запрет полетов и коронавирусная паника уронили спрос на авиабилеты до отрицательных значений: их чаще сдавали, чем покупали. В низшей точке компания отменяла 85% своих рейсов. Даже теракты 11 сентября не вызвали подобного кризиса сбыта.
Беспрецедентные изменения требовали серьезного ответа. Через неделю после введения в США карантина компания Delta начала обзванивать корпоративных клиентов и туристов, спрашивая: что нам сделать, чтобы вы перестали бояться летать? Пассажиры отвечали, что им страшно сидеть рядом с незнакомыми людьми, даже если в салоне на всех надеты маски, все дезинфицируется и приток свежего воздуха усилен.
Руководство Delta поняло, что лучшим (хоть и весьма затратным) выходом будет отказаться от продажи мест между двумя соседями в ряду. В начале апреля 2020 года, когда генеральный директор Эд Бастиан принял это решение, самолеты и так летали полупустыми, поэтому реакция рынка стала заметна не сразу — но правление компании мыслило на перспективу.
По словам вице-президента Delta по ценообразованию и управлению доходами в странах Северной и Южной Америки Пола Балдони, первоочередной задачей было снять у людей чувство коронавирусной угрозы при перелетах — и в этот кризисный момент, и в дальнейшем. Поэтому Delta сохранила половинную загрузку на целый год, до 1 мая 2021-го: к этому времени, как полагало руководство компании, вакцинирование и спад заболеваемости снимут тревожность.
Авиакомпания приняла решение не продавать места между двумя соседями довольно оперативно. Но реализовать его было непросто. В истории компании нередко случались слияния и поглощения: они оставили свой след в виде существования множества разрозненных процессов и ИТ-систем. Лидеры понимали, насколько трудно будет внести изменения во все это наследие. Они составили список из 25—30 шагов: от перенастройки цифровых средств до извещения всех внутри и вне компании о новой практике. По мере проработки задач и вовлечения в процесс все новых уровней организации этот список разросся до нескольких сотен пунктов.
Например, чтобы исключить посадку на заблокированные места, всем дежурным у гейтов и стюардессам раздали ламинированные карточки с новыми правилами — и этот простой прием сработал! Со временем Delta перешла от срочных мер к системным сдвигам. «Мы начинаем с временных решений, — поясняет свой подход Балдони, — и далее ищем способы повысить их эффективность». Очень скоро компания начала встраивать новые правила во все технологические системы, что позволило автоматически определять лимит пассажиров для каждой модели самолетов. В итоге многие конкуренты последовали примеру Delta — правда, менее последовательно и буквально на несколько месяцев.
Стремительность реакции Delta на пандемию доказывает, что даже крупная и сложная организация способна быстро и существенно изменить многое. В четвертом квартале 2020 года за счет исключения серединных сидений у авиалинии было на 9% меньше доступных для покупки мест, чем у конкурентов, но ее выручка все равно на 12% превысила среднюю по трем основным соперникам (American Airlines, United Airlines и Southwest Airlines). Руководство поняло, что клиенты готовы платить за социальную дистанцию. Параллельно взлетел и индекс потребительской лояльности Delta: работа на перспективу принесла дивиденды.
Мораль: уметь меняться важно. Очень важно.
ИДЕЯ КОРОТКО
Проблема
В условиях стремительно меняющихся экономических условий компаниям важно понимать, насколько они готовы к переменам. Однако до сих пор измерить эту способность было трудно: просто не существовало эффективных инструментов.
Решение
Чтобы оценить этот параметр, авторы разработали систему, ранжирующую компании по девяти характеристикам. Оценки по каждой говорят о сильных и слабых сторонах и позволяют определить общую способность фирмы меняться.
Преимущества
Готовность к переменам коррелирует с успехом компании. Организации с высоким индексом способности к переменам более прибыльны, быстрее наращивают выручку, приносят больше дивидендов акционерам, а их сотрудники выше ценят своих лидеров и корпоративную культуру и сильнее вовлечены.
Как оценить свою способность меняться?
советуем прочитать
Доминик Хоулдер, Дональд Сулл
Дэвид Хорсагер , Эллисон Шапира
Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
