Сложности M&A: как управлять
объединенными командами

На протяжении последних двух лет на российском IT-рынке мы наблюдали интересную картину: целые команды высококвалифицированных специалистов из покинувших страну международных проектов переходили на работу к российским игрокам. Сейчас этот этап уже практически завершился, но благодаря ему многие местные компании-разработчики в короткий срок существенно нарастили экспертизу и пополнили продуктовые подразделения ценными кадрами.

Параллельно с этим процессом началась консолидация среди крупнейших участников рынка. IT-компании получили возможность занять освободившиеся после ухода зарубежных вендоров ниши и существенно расширить бизнес. Но это и ответственность: заказчики привыкли к зрелым функциональным продуктам западных корпораций. Чтобы соответствовать, многие игроки стали придерживаться экосистемного подхода, стремятся обеспечить интеграцию между перспективными разработками и развиваться по единым стандартам. 

Однако все эти новые продукты кто-то должен создавать и заниматься их интеграцией. После описанного выше взрывного, но кратковременного появления на рынке высококвалифицированных кандидатов рынок вернулся к традиционному дефициту по многим направлениям. 

Как действовать теперь? Можно наращивать штат органическим способом, занимаясь рекрутингом и внутренним обучением, но это долгий и кропотливый процесс. Если же компания развивает новое направление в сжатые сроки, более логичным шагом становится покупка и интеграция уже действующего, готового актива — разработчика с перспективным продуктом. Таких примеров на российском рынке достаточно много.