Веку интернета — штучных руководителей | Большие Идеи

・ Маркетинговая стратегия
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Веку интернета — штучных
руководителей

Персонализация контента становится делом настолько привычным, что вы, возможно, этого и не замечаете

Автор: Бакингэм Маркус

Веку интернета — штучных  руководителей

читайте также

Мужчины покупают у мужественных

Элисон Биард

Как превзойти Apple или Google

Гэри Пизано

В поисках инноваций

Грэм Кенни

Искусство продвигать информацию в соцсетях

Гай Кавасаки

Найдите на свою страничку в Facebook, посмотрите на колонку справа, и вы увидите рекламу, словно специально предназначенную для вас. У меня на страничке — реклама, направляющая меня на сайт, где я могу отыскать выпускников интересующей меня школы 1983 года. Почему 1983-го? Потому что я тогда окончил школу. Откуда Facebook это знает? Я сообщил. А под этой рекламой — реклама ресторана Gordon Ramsay в Лос-Анджелесе. Почему? А Facebook знает, что у меня с этим рестораном один почтовый индекс, — и опять-таки потому, что я сообщил. Facebook — ас рекламы не оттого, что владеет каким-то особым секретом, просто в самом начале вас спрашивают: «Вы кто?». А потом, зная, что вы любите и не любите, предлагают вам соответствующую рекламу.

Так же делает американская компания Netflix, онлайновый поставщик фильмов и видеоклипов. Прежде чем вы начнете искать и скачивать видео, на сайте вам устроят кинотест: спросят, смотрели ли вы те или иные фильмы и как их оцениваете. Основываясь на ваших ответах, вам предложат то, что отвечает вашим последним предпочтениям. Даже маститая The New York Times поставляет вам особые новости — не такие, как другим. Если вы подписаны на ее электронную версию, то часть того, что вы видите в интернете, — это статьи, отобранные системой рекомендаций, которая зафиксировала, какого рода материалы вы и ваши друзья выбирали прежде.

Персонализация контента становится делом настолько привычным, что вы, возможно, этого и не замечаете, — наоборот, обращаете внимание, если вдруг вам предлагают «нефильтрованную» информацию, хотя ваши личные предпочтения вроде бы должны быть известны. Между тем отсутствие персональной настройки в программах подготовки руководителей — дело обычное. Хотя уже лет десять все признают, что начальники бывают разные, что у каждого свои сильные стороны и стили работы. Даже там, где профессиональное развитие перспективных кадров считается задачей номер один, эти программы выстраиваются «для всех». Вас убеждают в том, что вы — надежда и опора своей организации, но при этом сама программа имеет мало отношения к вам лично со всей вашей неповторимостью.

Лучшие методы руководства

Программы подготовки руководящих кадров — и для бизнеса, и для науки основаны на одной и той же шаблонной модели. В ней пытаются собирать все мыслимые принципы руководства, отсекают все, что явно выпадает из общего хора, а из остального ­чеканят формулу. Те из нас, кто пашет на ниве подготовки руководителей, вносят лепту в модель таким примерно образом.

Мы собираем лучших начальников, вызнаем, как они работают, систематизируем их методы, составляя формулу качеств и профессиональных навыков руководителя. На основе этой формулы мы проводим аттестацию перспективных кадров и намечаем этапы подготовки руководителей, которые могли бы претендовать на высокие посты в корпоративной иерархии. На ее же основе разрабатывают специальное ПО по развитию талантов, составляют статьи для учебного курса и готовят разные бумажки, которые щедро раздают слушателям корпоративных университетов.

Идея тут проста: правильные методы руководства — не выдумка. Они существуют. Как только мы их обнаружим, разложим по полочкам и соединим в магическую формулу, останется только привести вас в соответствие с ней. В этом и есть цель подготовки. Но что, если делать все наоборот? Что, если не людей подгонять под программу подготовки руководящих кадров, а программу под людей?

Ответ на эти вопросы таков: да, это возможно, если принять две истины. Во-первых, что нет рецепта руководства «для всех», то есть что всеобщей методики, даже для большинства, не существует. Во-вторых, что можно создать систему, при которой учебный курс скроен «штучно» — под конкретного руководителя. Наверное, первая идея — что руководить можно по-разному, — вам покажется очевидной. Наверное, вас протестировали как руководителя, выявили ваши сильные стороны и посоветовали развивать их. А может, жизнь не раз сводила вас с хорошими руководителями, и вы знаете, что они слеплены вовсе не из одного теста. Если же эта идея вам в голову еще не приходила, позвольте вам представить Ральфа Гонзалеса. Несколько лет назад, исследуя для Best Buy методы работы лучших менеджеров, я в числе прочих интервьюировал Ральфа. Он превратил один из самых захудалых магазинов сети в эталон. Буквально по каждому показателю — от выручки до прибыли и преданности сотрудников компании — он вывел его из категории 10% отстающих в 10% ведущих. Я спросил, как он добился этой потрясающей метаморфозы. Ральф ответил, что обыграл свое сходство с молодым Фиделем Кастро.

Он назвал магазин «La Revolucion», в комнате отдыха персонала повесил плакат с «Декларацией революции» («Declaracion de Revolucion») и выдал продавцам военную форму. А когда я все это записал, он рассказал мне про свисток. Поскольку его магазин отставал по всем статьям, ему хотелось, чтобы люди как-то отмечали то хорошее, что все же делалось (а оно, безусловно, делалось), и видели, что хорошее происходит все время. И он выдал всем сотрудникам по свистку и велел свистеть всякий раз, как любой из них заметит, что кто-нибудь делает что-нибудь хорошее. Неважно, кто — начальник или коллега из другого отдела; главное — свистеть, если увидишь что-либо выдающееся. — А не шумновато у вас стало? — спросил я. — Еще как! — отозвался он, широко, по-каст­ровски, ухмыльнувшись. — Но, понимаете, магазин как будто ощутил прилив энергии. И я тоже. Да чего там — даже покупатели! Им понравилось! Меня так потрясла эта история, что я рассказал о Ральфе в книге, которую написал вместе с коллегой, — «Now, Discover Your Strengths». Но я не написал о том, что было дальше.

Осваивайте идеи, а не методы

Ясно, что Ральф Гонзалес — единственный в своем роде. Никому и в голову не пришло бы руководить, как он. Но стандартная система подготовки руководителей этого бы не учла. Она попыталась бы втиснуть инициативы Ральфа в прокрустово ложе модели навыков и качеств руководителя и предписала бы начальникам всех рангов действовать в соответствии с ней. С «методом свистка» именно это, конечно же, и случилось.

После того как о начинаниях Ральфа стали рассказывать в компании на ­собраниях, идея зажила собственной жизнью. Она то и дело вдруг всплывала в разных уголках страны. Где-то выдвинули лозунг «Всем по свистку!». Заговорили об иерархии свистков: зеленые — директорам магазинов, белые — старшим продавцам, обычные серебристые — рядовым. Раздавались призывы составить по­дробную инструкцию: было предложено описать 12 случаев, когда надо свистеть, и 20 — когда ни в коем случае не надо. Полные жизни идеи, в которых проявлялась яркая индивидуальность Ральфа, вырождались на глазах: появились стандартные правила работы. К счастью, некоторые разумные топ-менеджеры, поняв, что метод Ральфа привел к успеху именно благодаря присутствию его самого, прекратили распространение этой испорченной версии до того, как она успела расползтись по всей компании. Если уж топ-менеджерам такое применение шаблонной модели показалось ошибкой, то что должны были почувствовать коллеги Ральфа и начинающие руководители? Многим из нас навязывают шаблоны, но в глубине души мы знаем, что с ними не все слава богу.

В теории — да, но в реальном мире превосходная методика, которой легко можно научить всех руководителей, — огромная редкость. Все дело в аутентичности. Одни и те же прин­ципы будут выглядеть совершенно естест­венно, если их придерживается один начальник, а если другой — то наигранно, фальшиво и глупо. Миллиардер Ричард Брэнсон на трапе реактивного самолета Virgin America с бутылкой шампанского и в окружении хорошеньких стюардесс выглядит браво. А Уоррен Баффет точно не смотрелся бы в подобном антураже на фоне своего NetJets. История со свистком Ральфа очень показательна — и многое говорит о жизни организаций: управленческие достижения не так-то просто воспроизводить, тем более в ином масштабе.

Куда легче передавать управленческие идеи — от одного человека к другому. Сильные руководители, как учит нас опыт Ральфа, умеют замечать малейший успех подчиненных и делать так, чтобы люди увидели его тоже. Эту идею можно донести до любого, кто хочет стать хорошим руководителем, — с пользой для него. Точно так же можно разъяснить всем начинающим начальникам, что чем больше их подчиненные преданы делу, тем шире у компании круг ее постоянных потребителей, или что лучшие ваши потенциальные клиенты — это нынешние клиенты. Но в руках каждого конкретного руководителя идея превращается во вполне определенную практику, в череду поступков, набор приемов и методов. И центральной фигурой в процессе этого воплощения идеи становится тот, кто, собственно, олицетворяет ее, то есть некий Ральф. И методы, которые хороши для Ральфа, могут оказаться бесполезными для людей, которые руководят как-то иначе. Опять-таки, говоря «бесполезными», я подразумеваю — не будут гармоничными, естественными.

Заимст­вованные методы останутся чужими; попытавшись их перенять, вы обнаруживаете, что интуиция молчит, действия хаотичны — и вы превращаетесь в искусственного управленца, этакого Франкенштейна. Идти за таким руководителем никому не хочется. Он вял, опасен и, что хуже всего, непредсказуем. Предсказуемость — это качество людей, которые действуют, ориентируясь по собственному внутреннему компасу. Даже если они затевают что-то совсем новое, это так или иначе согласуется с тем, что они делали прежде. Вам понятна их позиция, вам понятна ваша собственная роль. А когда руководитель пытается идти наперекор своему внутреннему голосу, он становится непоследовательным.

Сегодня он хватается за одну чужую методику, завтра — за другую, причем диаметрально противоположную. Ничто так не отпугивает людей, как начальник, которого то и дело заносит, швыряет от одной идеи к другой, начальник, требования которого невозможно понять. К такому выводу мы пришли, изучив самые разные группы сотрудников. Мы знаем также, что верно обратное. В 2002 году Джеймс Хартер и его коллеги из Gallup опубликовали данные мета-анализа исследований, посвященных преданности сотрудников организации (речь шла о 310 тысячах человек из 10 885 компаний; это был самый масштабный из когда-либо проведенных анализов). Они обнаружили, что второй по силе фактор, от которого зависит как преданность, так и текучесть кадров, — то, как люди отвечают на вопрос: «Знаю ли я, что от меня требуется?» Самое ценное, что есть у руководителя, — это последовательность, его верность самому себе. И если вы станете применять чуждые вам методы, вы как руководитель утратите свою аутентичность. Это не значит, что вам нельзя осваивать опыт других. Просто вам лучше всего учиться у тех, с кем у вас много общего.

Ваш собственный метод

Теперь мы подошли ко второму вопросу из тех, что я сформулировал выше. Я написал, что программу подготовки руководителей надо подстраивать под конкретных людей — но если верны два допущения. Первое: что стиль управления индивидуален. В этом, надеюсь, я вас убедил. Разберемся со вторым: может ли организация обеспечить такую подготовку, чтобы учесть все возможные стили управления? Последние два года многие организации именно так и делают. Хороший тому пример — американская компания Hilton Worldwide, которая владеет и управляет сетями отелей и курортов, в том числе узкоспециализированными Hampton Hotels, Homewood Suites by Hilton, Hilton Garden Inn, Home2 Suites. Фил Корделл, бренд-менеджер всех этих сетей, как и многие другие сильные руководители, не мог не заметить, что лучшие его топ-менеджеры все очень разные. Но он понял и то, что по стилю управления их легко разделить на несколько видов и что руководители одного типа могут с пользой друг для друга обмениваться опытом и осваивать новые методы работы. Команда Фила (при участии моей компании) претворила идею в жизнь. Это был пятиступенчатый процесс. Далее я описываю последовательность этапов, что будет полезно любой организации, заинтересованной в создании «штучной» модели подготовки руководящих кадров.

Шаг 1. Выберите принцип оценки. У Netflix есть «киноопрос», у The New York Times — система рекомендаций. Прежде чем внедрять индивидуализированную программу подготовки руководителей, нужно обзавестись инструментом, который позволит определить присущий конкретному человеку тип управления — он станет своего рода фильтром, сквозь который частично будет пропускаться учебный контент. Организации могут воспользоваться уже готовой типологией личности вроде теста Майерс-Бриггс, DISC или Hermann Brain Dominance Instrument или разработать ее самостоятельно. Мы создали свой алгоритм для онлайновой оценки сильных сторон личности StandOut. Это тест на ситуативные решения, который выявляет наиболее вероятные реакции людей на те или иные ситуации.

Поскольку StandOut нацелен на особенности поведения человека, он показывает, как он взаимодействует с другими, гораздо точнее, чем любые способы, при которых респонденты должны сами оценивать черты своего характера. Чтобы разработать StandOut, мы опросили более 430 тысяч людей, последующие трудовые достижения которых отслеживали. Наш анализ показал, что этих многих тысяч людей можно разделить на девять категорий — по типам сильных сторон, как мы это называем.

Шаг 2. Оцените лучших руководителей компании. Из 10% лучших топ-менеджеров Hilton Worldwide мы отобрали и протестировали по системе StandOut 150 человек. Мы не обнаружили, что им всем присущи одно-два сильных качества. Наоборот, выяснилось, что по выборке широко распределены сильные стороны всех девяти категорий (наши выводы противоречили исходным установкам стереотипной модели подготовки руководящих кадров). И это — не аномалия, а закономерность. Подобный разброс мы наблюдали в Microsoft, Kohl’s и Habitat for Humanity, среди директоров школ, входящих в Национальную ассоциацию независимых школ США. Что касается Hilton, то там в каждой категории мы выявили несколько выдающихся руководителей и стали изучать секреты их успехов.

Шаг 3. Опросите руководителей вашей компании и узнайте об их методах работы. Руководители разных типов добились примерно одинакового успеха, но принципы управления у каждого были свои. Диана, которая возглавляет сеть Hampton Inn & Suites в Пенсильвании, считает, что главное — придумать талисман. Он должен символизировать то качество работы и отношение к делу, которого она ждет от подчиненных, и объединять людей. Диана в качестве талисмана выбрала черепаху, потому что, говорит она, «вы не продвинетесь вперед, пока не высунетесь». По ее словам, очень важно придать работе «индивидуальность, цель». И в этом есть логика: как показал тест StandOut, ее тип — «вдохновитель», то есть руководитель, который старается заряжать окружающих энергией, энтузиазмом, делать серые трудовые будни ярче. Тим, директор Hilton Garden Inn на Таймс-сквер, — по преимуществу, «учитель». Он организовал библиотеку для сотрудников отеля и просит всех раз в месяц дарить библиотеке по одной книге любого жанра. Подобно другим «учителям», Тим считает, что учиться надо всю жизнь.

В таком динамичном бизнесе, как гостиничный, персонал каждый день сталкивается с новыми проблемами. Библиотека для Тима — способ сказать сотрудникам, что они могут (на самом деле, должны) делиться друг с другом опытом работы в отеле. Мелани (ее тип — «организатор») верит в пользу обедов, которые она устраивает раз в два месяца для сотрудников возглавляемого ею отеля в Уилмингтоне, Северная Каролина. Цель мероприятия — дать людям возможность подробно рассказать, за что они ценят друг друга, и Мелани подает им пример. В конце обеда она раздает зарплатные чеки, которые в таком «антураже» выглядят не как установленное договором вознаграждение, а как материальное выражение ее благодарности. Или вот Стив, директор Hilton Garden Inn аэропорта Торонто. Вряд ли он мог с успехом воспользоваться методами Дианы, Тима или Мелани, даже если его очень попросить. У него есть свой принцип работы — «закон трех и двух»: нужно три раза в день проверять отзывы гостей и два часа отвечать на все комментарии, и положительные, и отрицательные. Стив по своему типу — «педант». Его конек — структура, правила, справедливость, высокое качество работы.

Ни одного из описанных приемов вы не найдете ни в каком сборнике типовых инст­рукций. И рекомендовать их всем было бы ошибкой. Но некоторым менеджерам было бы полезно воспользоваться какими-то из них, а кто-нибудь мог бы, вдохновившись, придумать собственные вариации на ту же тему. Главное — понять, как методы сильных руководителей передать начинающим менеджерам с тем же типом личности.

Шаг 4. Помогайте людям освоить подходящие им методы. Компании следует выявить тип личности своих руководителей и предоставить каждому описание методов похожих на них лучших управленцев. Мы постоянно обновляем и пополняем базу данных идей, инновационных решений и методов, с которыми знакомят управленцев и которыми они могут воспользоваться на практике. Поскольку в рекомендациях учитывается только то, что уже получилось у коллег схожего с ними типа, эти советы помогают людям творчески подходить к делу, не изменяя при этом самим себе. Результаты ощущаются довольно быстро. Кевин, директор подразделения Hampton в Атланте, обнаружил это применительно к одному из ключевых показателей работы отеля — удовлетворенности гостей.

Вскоре после того, как в компании выявили сильные стороны руководителей, а также сотрудников службы размещения и регистрации прибывающих и ознакомили их с предлагаемыми нами методиками, гости оценили работу портье выше на 4,8%, а общий уровень обслуживания — на 3,7%. Надо всячески помогать укореняться новым навыкам. Именно поэтому Фил Корделл по­просил нас и топ-менеджеров Hampton разработать веб-приложение для ноутбуков, планшетов и смартфонов (что неудивительно, ведь Фил по своему доминирующему типу — «первопроходец»), которыми пользуются сотрудники 1850 отелей сети. Теперь это приложение в формате видео и текста дважды в неделю рассказывает управленцам о новых методах и приемах лучших руководителей.

Мы делали приложение согласно нескольким принципам. Мы считали, что советы и идеи должны быть:

• короткими; есть мнение, что всеобщее увлечение уведомлениями, обновлениями и твитами вредно — люди становятся рассеяннее и не могут подолгу сосредоточиваться на чем-нибудь одном; мы же думаем, что здесь перепутаны причина и следствие, ведь твиты, уведомления и обновления именно потому всем и нравятся, что мозг человека так устроен — он больше приспособлен для восприятия коротких, частых сигналов, чем большого объема информации;

• индивидуализированными; хотя большинство приемов, о которых человек получает сообщение, придуманы руководителями его типа, время от времени приложение рассказывает ему и о методах лидеров других типов — чтобы «встряхнуть» его;

• интерактивными; получив совет, человек может или нажать кнопку «отказаться», или «добавить в избранное»; «отказы» исчезают, а занесенные в «избранное» пополняют хранилище идей, которое сам же руководитель и создает; там их можно классифицировать и отмечать «закладками», чтобы потом ими пользоваться.

Если вы — топ-менеджер Hampton, то по вторникам и четвергам приложение будет присылать на ваш электронный адрес очередное сообщение, а вам уже решать, как на него реагировать. Можно сразу же опробовать в деле. Дэвид (его тип — «советчик») получил недавно такое сообщение: «Не бывает таких особенностей культуры, которые мешают поладить с человеком. Часто после неприятной стычки мы вспоминаем о “различиях культур”. Но, как правило, причины конфликтов проще и прагматичнее. Заставьте людей еще раз все обдумать, чтобы найти выход. У вас получится». Как раз в тот момент Дэвид всячески старался уклониться от обсуждения со своими подчиненными одного щекотливого вопроса. Сообщение подтолкнуло его высказаться в качестве руководителя и показать, как можно сплотиться и идти дальше. Если послание попадает точно в цель, вам захочется перечитывать его раз за разом. Джин (ее тип — «вдохновитель») получила такое письмо: «Вы заполняете собой все ­пространство. Если у вас хорошее настроение, оно передается окружающим и держит людей на плаву.

Если нет, вы деморализуете подчиненных. И не пытайтесь изображать, будто вы в порядке: вам не поверят. Лучше уйдите с работы или засядьте в кабинете, закройте поплотнее дверь и подождите, пока не вернетесь в нормальное состояние». Как отреагировала Джин? «Я добавила эту мысль в “избранное” и постоянно перечитываю, — говорит она. — Первое, что делаю утром, — открываю этот файл. Мне надо все время напоминать себе о том, какое эмоциональное влияние я оказываю на подчиненных».

Шаг 5. Пусть ваша система постепенно «умнеет». Коль скоро речь идет об индивидуализации, подразумевается, что со временем система все больше знает о ваших особенностях. Каждый раз, когда вы открываете приложение, к вашей характеристике как руководителя добавляются новые детали. Вы как-то оцениваете качество присланных вам советов, а система фиксирует вашу реакцию и становится разумнее: с каждым разом она лучше понимает, что вам надо. Постепенно, когда объем выборки руководителей, советов и ответных реакций увеличится, этот двусторонний канал обмена информацией начнет предлагать вам контент, интересный именно вам, не хуже самой совершенной системы ­рекомендаций потребителям. Кроме того, сама система должна со временем «умнеть». Объем собранных данных растет, и рано или поздно система сможет отвечать на целый ряд важных вопросов. Лучшие руководители добавляют в «избранное» советов и идей больше или меньше, чем остальные?

Послания какого формата чаще отмечают «закладками» — видео-, аудио- или текстовые? Может, это зависит от типа руководителя: скажем, «инициатору» больше нравятся видеоматериалы, а «педанту» — текст? Веб-приложение StandOut уже отправило пользователям 12 с лишним тысяч индивидуализированных посланий. Мы знаем по отзывам, что больше всего идей в копилку добавляют «учителя», меньше всего — «указчики». Для исследования, которое продолжается, эта информация бесценна. Мы рассказали о пяти шагах, предпринятых в Hilton. Сейчас мы осуществляем то же самое в других организациях. Мы быстро доходим до пятого этапа, и тут происходит следующее: из интервью с лучшими начальниками можно почерпнуть немало новых идей для «подсказок», а реакция их коллег на полученные советы позволяет постоянно уточнять их стиль руководства. Мы видим (и вы тоже увидите, если перейдете на эту модель), что пятый, завершающий, этап служит и началом нового витка. Разумная развивающаяся система, основанная на обмене информацией между равными, не оставляет камня на камне от привычной модели подготовки управленцев.

Жизнеспособная модель

В старой — шаблонной — модели подготовки руководящих кадров подкупает простота, но эта модель противоречит жизни: во-первых, тому, что каждый начальник управляет по-своему и, во-вторых, что методы одного могут не подойти другому. Вдобавок не учитывается то, что, когда людей признают и ценят за их вклад в общее дело, они работают с особым энтузиазмом. Как показал уже упоминавшийся мета-анализ Gallup, сотрудники, сильные стороны которых востребованы постоянно, гораздо чаще (на 38%) работают в сильных коллективах. Вероятность, что потребители будут довольны их работой, выше на 44%, а того, что они уйдут в другую фирму, — на 50% ниже. А когда руководителей учат, как в работе проявлять свои таланты, она становится для них делом жизни. Недавно в одной розничной компании проводили исследование деятельности старших управляющих и просто управляющих региональными подразделениями. За девять месяцев после того, как фирма перешла на нашу модель подготовки руководителей, учитывающую их сильные стороны, средний показатель заинтересованности в успехе компании у этих людей подскочил на 25 пунктов. В Hampton недавний анализ эффективности показал, что у самых инициативных директоров средний доход с номера на шесть с половиной пунктов выше, чем у менее «азарт­ных» управленцев. Потенциально разница в доходах, заработанных двумя этими группами руководителей, достигает сотен тысяч долларов на гостиницу. Нам нужна новая модель. Во-первых, важно, чтобы она была масштабируемой и при этом учитывала бы особый «почерк» каждого руководителя. Во-вторых, она должна быть вполне завершенной, чтобы обучать ей сотни людей одновременно, но и допускающей корректировку, чтобы можно было быстро распространять новые методы и другие инновации. К счастью, вокруг мы видим предостаточно вариантов этой модели. Создатели всевозможного контента поняли, что он должен быть адресным, а самый прямой путь к этому — фильт­ровать его.

Конечно, новая модель быстро выйдет за пределы организаций — это и неизбежно, и желательно. Скоро появится такое место (где-нибудь в «облаке»), где постоянно будут накапливаться лучшие методики, идеи и практические советы лучших руководителей мира. Эта система сможет сортировать материал соответственно уникальному стилю управления каждого человека и рассказывать вам о методах, подходящих именно вам. И она будет совершенствовать свой способ сортировки, узнавая, как вы реагируете на ее послания. Это будет ваш личный советчик, поддерживаемый энергией самых талантливых руководителей, во многом похожих на вас.

Вы не станете Ричардом Брэнсоном или Уорреном Баффеттом, Стивом Джобсом или Шерил Сэндберг. Но эта система сделает для вас нечто гораздо более важное: поможет вам стать выдающимся руководителем и остаться самим собой.

* деятельность на территории РФ запрещена