Перестаньте контролировать людей и делать их счастливыми | Большие Идеи

・ Управление персоналом
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Перестаньте контролировать людей и делать
их счастливыми

Руководители продолжают следовать «жесткому» подходу Тейлора: создавать новые структуры, процессы, системы, в то время как им нужно решать реальные проблемы, а не строить замки из песка.

Авторы: Питер Толлман , Ив Морье

Перестаньте контролировать людей и делать их счастливыми

читайте также

Ошибки реформаторов: почему попытки преобразований заканчиваются провалом

Джон Коттер

Служебная статья

Сначала тест, потом интервью

Бейтсон Джон,  Берк Юджин,  Вирц Йохан,  Вон Карли

Зеленая экономика как система

Джонсон Марк,  Саскевич Джош

Слышали вы или нет, но, как ни прискорбно, два автора начала ХХ века продолжают владеть умами и сердцами людей. Прошло более ста лет с тех пор, как Фредерик Тейлор, американский инженер, работавший на сталелитейном заводе, опубликовал свой исторический труд о принципах научного управления. Прошло более 80 лет с тех пор, как Элтон Мэйо, профессор Гарвардского университета, австралиец по происхождению, провел первые исследования о человеческих отношениях на рабочем месте. И все же руководители продолжают следовать «жесткому» подходу Тейлора: создавать новые структуры, процессы, системы, в то время как им нужно решать реальные проблемы, а не строить замки из песка. В случае тех же кризисных ситуаций лучше всего подойдет риск-менеджмент или внедрение инноваций, а никак не стандартные тейлоризмы. Когда руководителям требуется поднять боевой дух или улучшить взаимодействие с людьми, они все еще следуют «мягкому» подходу Мэйо: устраивают выезды на природу, вечера знакомств и даже совместные занятия йогой. Если такие методы реально работали в первой половине ХХ века (да и то сомнительно), сегодня они тем более бессмысленны. Если вообще не ухудшают положение дел.

Мы живем в век, когда все процессы усложняются. По нашим подсчетам, компании действуют в конкурентной среде, сложность которой в шесть раз превышает ту, что была в 1955 году, когда был предложен рейтинг Fortune 500. Для лучших фирм этот сложный мир — возможность достичь конкурентного преимущества над соперниками. Но, поскольку слишком многие организации зациклились на устаревших и неэффективных подходах, они создали для самих себя непреодолимые препятствия.

Руководители в ответ на очередной вызов, который бросали им конкуренты и рыночная конъюнктура, вводили новые структуры, процессы и системы (как и рекомендовал Тейлор). Это происходило год от года, в итоге возникло опасное скопление структурных колоссов на глиняных ногах. Мы оцениваем, что число подобных левиафанов выросло на 35% за последние 55 лет. В конце концов эта «сложность» мешает продуктивности компаний, и сотрудники чувствуют себя подавленными. В 20% таких самых «сложных» фирм персонал тратит уйму времени на бесцельную деятельность. Она не добавляет ценности таким «сложностям»: например, написанию отчетов или участию во встречах, которые ни на что не влияют.

Однако есть и третий путь. Назовем его «святая простота». Мы разработали этот подход более 30 лет назад, работая с 500 компаниями в более чем в 40 странах по всему миру, и он отражен в новой книге «Six Simple Rules». При данном методе мы ставим рядового сотрудника в сердце современной организации. Там, где школа Тейлора вроде как не замечает этого члена коллектива и придумывает структурные починки, контролируя его действия сверху вниз однообразными способами, хотя и принимает во внимание его инициативы, как советует школа Мэйо. Мы рекомендуем совершенно другой подход.

Скажем прямо, большинство фирм более производительны, когда они используют, а не сдерживают интеллект сотрудников. 6 простых правил помогут руководителям разбить оковы «жесткого» и «мягкого» управления, унаследованного от наших «предков».

  1. Понимание того, что делают ваши люди: начните по-настоящему осознавать, что они делают и почему.
  2. Усильте сплоченность: воспитывайте кооперацию в коллективе.
  3. Увеличьте общее число ресурсов, нужных ваших сотрудникам: перераспределяйте их по мере необходимости.
  4. «Отпустите вожжи»: дайте своим подчиненным больше самостоятельности в принятии решений.
  5. Создайте работающие каналы обратной связи.
  6. Отмечайте заслуги тех, кто этого реально заслуживает: пусть и очевидная вещь, но одним кнутом без пряника обойтись не удастся.

Никакого количества структур, процессов и систем никогда не хватит для решения всех проблем, с которыми сотрудники сталкиваются каждый день на «передовой». Так что компаниям нужно давать им больше автономии и в то же время поощрять их — даже вынуждать сотрудничать друг с другом. Только тогда, когда вожжи будут отпущены, сотрудники смогут критически оценивать свою работу и работу руководства, реализовывать сложные задачи и придумывать творческие решения новых проблем.

Читайте по теме: