Непростые решения | Большие Идеи
Психология
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Непростые решения

Дэвид Максфилд
Непростые решения
Jamie Street/Unsplash

Представьте: вы генеральный директор производственной компании, и число заказов сильно возросло. Нужно бы радоваться, но вы словно получили удар под дых. Предприятия перегружены, материалов не хватает, и вы понимаете, что все заказы выполнить не получится. Придется решать, за какие взяться, какие отложить, а от каких отказаться.

Не все от вашего решения останутся в выигрыше: будут и недовольные клиенты, и возмущенные продавцы, и разочарованные работники предприятия. Если вы допустите ошибку, ваша репутация может сильно пострадать.

Вот другая ситуация, требующая серьезного решения: вы узнаете, что вас сократили. Это не так уж неожиданно, ведь компания, как и весь город, переживает трудные времена. Остаться здесь, где ходят в школу ваши дети? Или лучше переехать в другой регион, где больше работы?

Вероятность сделать неверный выбор велика, определенности практически нет. Решившись на переезд, вы понесете расходы и можете лишиться всех льгот по безработице. Останетесь — окажетесь в одной лодке со своим соседом, который уже два года не может найти работу.

Каждому лидеру приходится принимать сложные решения, которые сказываются на жизни компании, репутации и карьере. Первым делом нужно понять, что делает решение таким сложным. Политолог Александр Джордж, автор исследования о том, как принимают решения президенты, выделяет два фактора:

1. Неопределенность: у президента нет ни времени, ни ресурсов, чтобы в полной мере оценить последствия своих решений.

2. «Неоднозначность ценностей»: этим термином Джордж напоминает, что даже «лучшее» решение пойдет во вред некоторым людям и может подорвать ценности, которые лидер хотел бы поддерживать.

Решения, которые принимают топ-менеджеры, руководители среднего звена, рядовые сотрудники и родители, имеют общие черты. Неопределенность и неоднозначность ценностей заставляют нас колебаться, откладывать решение и медлить, когда нужно действовать.

Что делать лидеру, чтобы эти факторы не помешали принять верное решение?

Неопределенность

Первая реакция на неопределенность часто усугубляет положение. Будьте осторожны, вы можете попасть в четыре ловушки.

Попытка избежать решения. Часто кажется, что проблемы появляются из ниоткуда, тогда как на самом деле мы просто не замечаем, как ситуация постепенно выходит из-под контроля. Вместо того, чтобы решать возникающие проблемы сразу же, мы игнорируем их, пока не становится уже слишком поздно. Например, ваши предприятия уже некоторое время работают на пределе возможностей, а в цепи поставок иногда бывают заминки. Вы считаете это нормой и пускаете все на самотек, а потом «внезапно» не справляетесь с заказами.

Зацикливание. Когда мы сталкиваемся с проблемой, в организме происходит выброс адреналина, и мы концентрируемся на непосредственной угрозе. В режиме «бей или беги» мы не способны стратегически мыслить. Но обращая внимание только на очевидную краткосрочную угрозу, легко упустить из вида общую ситуацию и более долгосрочные последствия.

Чрезмерное упрощение. Реакция «бей или беги» также заставляет нас слишком упрощать проблему. Мы делим окружающих на «друзей» и «врагов», видим только две возможности — «выиграть» или «проиграть», «вариант А» или «вариант Б». Чтобы принять верное решение, нужно выйти за эти рамки и искать новые способы решения проблемы.

Изоляция. Сначала может показаться, что, если скрыть проблему, с ней будет проще разобраться. Например, кажется, что разумнее будет не рассказывать о проблеме начальнику, коллегам и клиентам, пока вы не решите, как поступить. Но в результате вы слишком поздно начнете бить тревогу.

Чтобы не попасть в эти ловушки — или чтобы выбраться, если все-таки не удалось их избежать, — идите к решению постепенно и не спешите. Вот пять шагов, которые помогут сократить неопределенность при оценке возможных вариантов.

советуем прочитать
Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать