Как раскрыть таланты с помощью голубого океана | Большие Идеи
Принципы команды
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Как раскрыть таланты с помощью голубого океана

Рене Моборн , Чан Ким
Как раскрыть таланты с помощью голубого океана
Фото: frank mckenna / Unsplash

Ситуация в компаниях безрадостная: лишь 30% их сотрудников честно и профессионально делают свое дело. Согласно отчету Института Гэллапа State of the American Workplace за 2013 год, еще 50% просто отсиживаются на работе, а 20% вообще не желают трудиться; они пропускают работу и отваживают клиентов плохим обслуживанием, подавая тем самым дурной пример коллегам. По оценкам Института Гэллапа, только эти 20% ежегодно обходятся экономике США примерно в $0,5 трлн.

В чем причина такого отношения к работе? По данным Института Гэллапа — главным образом в низком качестве управления.

Люди не могут реализовать свои возможности: их таланты не востребованы, поэтому, как признает большинство руководителей высшего звена, и не только в Америке, самая трудная управленческая задача — полностью использовать этот огромный потенциал. Вот что нам сказал один гендиректор: «У нас большой коллектив, и люди — рядовые сотрудники и начальники — хотят работать. Наше дело — направить их в нужную сторону, но все упирается в проблему управления. Если бы мы решили ее, у нас было бы полно людей, которые бы делали много всего хорошего». Конечно, менеджеры не нарочно управляют плохо. Просто они не знают, как именно раскрывать таланты подчиненных и добиваться от них высокой отдачи. На наш взгляд, помочь может методика управления, основанная на теории голубого океана — модели формирования нового рынка путем создания спроса на не существовавшие ранее продукты. Применяя нашу методику, ее идеи и аналитический аппарат, руководители высвободят в своих организациях целый океан неиспользуемых способностей и энергии.

По сути управление можно рассматривать как услугу, которую люди в компании покупают или не покупают. В этом смысле у каждого руководителя есть клиенты: начальники, которым он должен представлять результаты своей работы, и подчиненные, которым для работы нужны его указания и поддержка. Если люди ценят ваши управленческие методы, они покупают их, работают с увлечением и преданы делу. Но если они не покупают их, то отстраняются — перестают быть вашими «клиентами». Посмотрев на управление так, мы увидели, что идеи, которые мы разрабатывали для создания нового спроса за счет превращения не-потребителей в потребителей, можно применить к работе с персоналом, превращая равнодушных к делу людей в радеющих за общий результат членов коллектива.

За последние десять лет мы вместе с Гэвином Фрейзером, экспертом сообщества практиков Blue Ocean Strategy Network, проинтервьюировали несколько сотен сотрудников организаций. Мы хотели понять, где происходит основной управленческий сбой и как можно было бы его искоренить, не расходуя при этом самый драгоценный ресурс руководителей — время. В этой статье мы рассказываем о результатах своего исследования.

Суть управления: стратегия -голубого -океана и традиционные методы Что такое хороший руководитель? Метод управления, основанный на стратегии голубого океана, изменяет наши представления об этом. Он требует от руководителей принципиально иного. Вот три самых заметных отличия.

Главное — задачи и функции. Долгие годы ученые изучали ценности, качества и стили управления, свойственные хорошему руководителю, и на основе их исследований составлялись программы подготовки руководителей и коуч-консалтинга. Подразумевается, что изменение системы ценностей, качеств и стилей управления в конечном счете обернется выдающимися результатами.

Но спустя время многие участники таких программ, оглядываясь назад, как ни стараются, не обнаруживают желаемых метаморфоз. Один высокопоставленный начальник сказал нам: «Разве можно изменить характер человека и манеру поведения, если целенаправленно, годами не заниматься этим? И можно ли количественно оценить, насколько руководители усваивают желаемые качества? Теоретически да, можно, но на деле — нет».

В методике голубого океана упор делается не на то, какими должны быть руководители, а на то, чем они должны заниматься и какие функции выполнять, чтобы мотивировать людей и добиваться от них высоких результатов. Это различие очень важно. Деятельность и функции изменить куда проще, чем ценности, качества и поступки. Конечно, изменить точку приложения энергии руководителя — еще не все, а правильные ценности, качества и стиль управления — совсем не пустяк. Но задачи — это то, что может изменить каждый, при условии отлаженной обратной связи и толкового управления.

Не отрывайтесь от реальности рынка. Традиционные программы подготовки руководителей однотипны. Они не учитывают, как воспринимают фирму потребители и каких результатов компания и вместе с ними ее сотрудники должны добиваться на рынке. А методика голубого океана в управлении предполагает, что людей, работающих на рынок, прямо спрашивают, в чем мешает им руководство и как оно могло бы помочь лучше служить потребителям. А если людей привлекают к определению принципов управления, которые позволят им хорошо работать, и если эти принципы имеют отношение к рынку, на который люди и работают, то эти люди в высшей степени заинтересованы в том, чтобы у них были сильные руководители и чтобы от новых принципов был бы прок. Благодаря такому добровольному сотрудничеству новые требования к руководству воспринимаются максимально положительно, а издержки перехода на новые принципы управления минимизируются.

Хорошие управленцы — всей организации. Программы подготовки руководителей обычно предназначены для топ-менеджеров: в центре внимания — их способность воздействовать на дела компании сейчас и в будущем. Но главный фактор успеха организации — наличие ответственных, обладающих полномочиями руководителей на всех уровнях, поскольку хорошие результаты обычно объясняются заинтересованностью и действиями управленцев среднего и низшего звена — тех самых, что стоят ближе всего к рынку. Вот слова одного топ-менеджера: «Высшее руководство не видит, что творится на местах, а потому не может в полной мере оценить происходящее на среднем и низшем уровнях. Чтобы вся организация работала эффективно, нужны хорошие управленцы на всех уровнях».

Стратегия голубого океана в управлении предназначена для руководителей трех уровней: высшего, среднего и низшего. Поэтому требования к управленцам должны учитывать разные задачи, полномочия и условия. Когда сотрудников, работающих непосредственно с потребителями, наделяют управленческими полномочиями, у них раскрываются не выявленные прежде способности, а значит, организация начинает хорошо работать в целом.

Стратегия голубого океана в управлении: четыре этапа

1. Посмотрите на свою управленческую реальность. Часто компании совершают одну и ту же ошибку: обсуждают, как изменить управление, не договорившись о том, что, собственно, должны делать руководители. Никакие доводы в пользу изменений не помогут, если нет единого мнения о задачах руководства и его слабых местах.

Задача первого этапа — достижение такого взаимопонимания. Этой цели служит инструмент, который мы называем картиной управления (Leadership Canvas) — аналитические графики, показывающие, на что руководители каждого уровня, с точки зрения покупателей их услуг, тратят свои силы и время. Организация начинает вырабатывать единое мнение, создавая «картины» для каждого уровня управления.

Ведет проект обычно группа из 12—15 топ-менеджеров. Они должны представлять разные подразделения и направления, считаться в компании толковыми управленцами — чтобы им доверяли с самого начала. Из этих топ-менеджеров формируют три подгруппы — по количеству уровней управления, им предстоит опросить «клиентов», начальников и подчиненных, 
и гарантировать репрезентативность выборки.

Цель проекта — выяснить, как люди оценивают нынешнее качество управления, и начать в компании разговор о том, чем занимаются и должны заниматься руководители каждого уровня. «Покупателей» управленческих услуг спрашивают, на что — полезное и вредное — начальники тратят больше всего времени и какими способами мотивации подчиненных и повышения их эффективности пренебрегают. Детали очень важны; «картина» существующего управления должна составляться на основе тех действий и функций, которые отражают рыночную реальность каждого уровня и его плановые показатели, а для этого необходимо всесторонне изучить ситуацию.

В компании, которую мы назовем British Retail Group (BRG), многие опрошенные отмечали, что менеджеры среднего звена слишком много времени тратят на болтовню и интриги. Эксперты, изучавшие этот уровень, поняли, что такое мнение сложилось главным образом по двум причинам. Во-первых, эти менеджеры распределяли ответственность между сотрудниками так, что никто не понимал, кто за что перед кем отчитывается, и каждый тянул одеяло на себя. Обстановка ­накалялась, при малейшем сбое начинались поиски виноватых, и всем казалось, что начальники специально стравливают людей между собой. Во-вторых, менеджеры, как выяснилось, львиную часть рабочего времени проводили на совещаниях с высшим руководством. И люди сделали вывод, что находиться на месте рядом с подчиненными начальникам не интересно, им куда важнее быть побольше на виду у руководства.

Опросы продолжались четыре-шесть недель, после чего экспертам предстояло вместе составить «картину» управления каждого руководителя, а для этого — свести воедино свои выводы и определить, отталкиваясь от оценок подчиненных, чем в основном он занимается. Чтобы подгруппам было проще сосредоточиться на самом главном, мы обычно просим отбирать не больше 10—15 видов деятельности для каждого уровня: их отмечают на горизонтальных осях графиков, а на вертикальных — то, сколько времени и сил тратят на эту или иную деятельность менеджеры. Благодаря лимиту в 10—15 пунктов «картина» получается осмысленной, а не хаотичной.

Результат этой работы часто поражает. Исследователи нередко приходят к выводу, что от 20 до 40% деятельности руководителей всех трех уровней обладает сомнительной ценностью как для вышестоящих, так и для нижестоящих. Кроме того, 20—40% функций, важных по мнению опрошенных, руководители не выполняют полностью или частично.

В BRG покупатели управленческих услуг говорили, что топ-менеджеры львиную долю времени тратят на дела, которыми должны заниматься менеджеры среднего звена, а у тех, в свою очередь, все силы уходят на соблюдение и защиту бюрократических процедур и правил. Главная цель менеджеров низшего звена, по мнению опрошенных, — угождать начальству: например, они советуются с ним, как отвечать на запросы клиентов, и тем самым создают у начальников ощущение, что без них — никуда. Мы попросили экспертов кратко охарактеризовать каждую «картину», и вот что получилось: менеджеры низшего звена — «угождаю начальнику», среднего звена — «контролирую и осторожничаю», высшего звена — «занимаюсь рутиной» (см. врезку «Как работают менеджеры среднего звена»).

Выводы удручающие. Главным открытием стало то, что у высшего руководства не ­оставалось времени на свою настоящую работу: на то, чтобы думать, исследовать, экспериментировать, выявлять еще не слишком очевидные тенденции развития бизнеса. Эксперты получили из первых рук многократно повторяемые доказательства того, что управленческие методы в компании далеки от совершенства. «Картины», или графики, давали веские основания для преобразований на всех трех уровнях: не оставалось сомнений, что они очень нужны всей организации.

2. Сформулируйте стандарт управления. На этом этапе эксперты должны понять, что такое — идеальное для каждого уровня управление. И они снова начинают опросы — двух видов.

Цель первого — прояснить, насколько та или иная деятельность каждого руководителя, отраженная на «картине» существующего управления, близка к идеалу (мотивирует людей, заставляет их в полной мере проявлять свои таланты), даже если в настоящее время редко или почти никогда не отмечается подчиненными, или, наоборот, далека от этого идеала (только отнимает время менеджера, не приносит или почти не приносит пользы).

Цель второго — заставить опрашиваемых вспомнить примеры эффективного управления, которые они наблюдали вне своей компании. Люди высказывали интересные мысли по поводу того, что начальники могли бы делать, но не делают. Речь, однако, не идет о том, чтобы равняться на кумиров делового мира; самый надежный источник — собственный опыт сотрудников. Почти у каждого в жизни есть человек, который оказал на нас сильнейшее положительное влияние. У кого-то это спортивный тренер, у кого-то — школьный учитель, или вожатый в летнем лагере, или бабушка с дедушкой, или бывший начальник. Кем бы ни были эти люди, важно, чтобы опрашиваемые указывали, какие именно действия, по их мнению, приносили бы им реальную пользу, если бы нынешние руководители их выполняли.

Для обработки выводов, полученных в результате второго раунда опросов, эксперты применяют такой аналитический инструмент, как Квадрат стратегии голубого океана в управлении (см. врезку с тем же названием): в него вписывают обобщенные результаты каждого уровня ­управления. Мы обычно начинаем с деятельности, далекой от стандарта: она попадает в квад­ранты «Отказаться» и «Сократить» (в зависимости от того, насколько отрицательно оценивают ее опрошенные). Люди сразу же видят, как было бы хорошо, если бы начальники перестали заниматься бесполезными делами, а сами руководители, отказываясь от никому не нужной работы, могут направить силы на то, что действительно важно. У руководителей работы невпроворот, и без такого осмысления перестроить управление невозможно. Далее мы сосредоточиваемся на деятельности, близкой к идеалу: она попадает в квадрант «Усилить», если речь идет о том, что начальники уже делают, или «Создать», если пока ничем подобным не занимаются.

советуем прочитать
Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
Средство от несносных боссов
Розабет Мосс Кантер