Пять правил жесткой игры
для бизнеса

В мире бизнеса победители играют грубо и не считают нужным извиняться за это. Желая потеснить компании, входящие в «большую тройку», Toyota наносила конкурентам удары по самым уязвимым местам. Экспансия японской компании началась в секторе компактных автомобилей, затем противостояние распространилось на средние и полноразмерные модели, а в конце концов Toyota добралась и до последней цитадели Детройта, обострив конкуренцию в сегменте легких грузовиков и внедорожников. Все это время детройтским компаниям поневоле приходилось копировать знаменитую производственную систему Toyota, обеспечивающую беспрецедентный уровень производительности и качества.

Столь же беспощадна по отношению к соперникам и корпорация Dell. Летом 2003 года Hewlett-Packard объявила о неудовлетворительных финансовых результатах, обусловленных жесткой ценовой конкуренцией на рынке персональных компьютеров. И уже на следующий день Dell нанесла сопернику точный удар, анонсировав широкомасштабное снижение цен.

Wal-Mart давно известна своей жесткой политикой по отношению к поставщикам. В конце концов один из них взбунтовался. В 1996 году компания Rubbermaid, имевшая годовой оборот $2 млрд и незадолго до этого занявшая верхнюю строчку в рейтинге Fortune, попыталась навязать Wal-Mart свои цены. Ответ ритейлора был безжалостным — Wal-Mart разорвала контракт со строптивым партнером.

С конкурентами Wal-Mart тоже никогда не церемонилась. Последние годы были крайне тяжелыми для другой розничной сети, Kmart, которая под защитой закона о банкротстве вела борьбу за выживание. Wal-Mart весьма оперативно воспользовалась ситуацией, выпустив клоны модных продуктов Martha Stewart, бестселлеров в ассортименте Kmart.

Едва ли кто-нибудь будет спорить с тем, что все последнее десятилетие Toyota, Dell и Wal-Mart служили олицетворением корпоративного успеха. Но настороженное отношение общественности к этим компаниям наводит на мысль, что в их успешности есть что-то сомнительное, неприглядное. Достаточно вспомнить заголовки на первых полосах BusinessWeek: «Может ли кто-нибудь остановить Toyota?», «Не слишком ли много власти у Wal-Mart?» и «Неизвестные факты о Dell».

Дело в том, что все три компании играют очень жестко. Что мы имеем в виду? В бизнесе это означает, что компания рвется к единственной цели — достижению конкурентного преимущества. Иными словами, она стремится занять ведущее положение на рынке, добиться максимальной нормы прибыли, обеспечить быстрый рост и укрепить нематериальные активы. Команда, играющая жестко, жадно набирает очки, не страшится столкновений с соперником, задает темп инновационной гонки и пытается расширить границы возможного. Она играет ради победы. И побеждает.

На этом фоне команда, играющая мягко и корректно, смотрится в высшей степени благопристойно. Она может добиться вполне приличного уровня прибыли и даже удостоиться одобрения деловой прессы. Но для нее не характерно стремление к победе любой ценой. Мягкий игрок не использует приемы, которые могут травмировать соперников или его самого. Он не предпринимает отчаянных и коварных прорывов, а по большей части топчется на месте и выжидает. Он играет ради самой игры. Нельзя сказать, что команда с таким стилем заведомо обречена на проигрыш, но чемпионом она уж точно не станет.

Возможно, эта модель поведения сложилась под влиянием современной науки об управлении, где в последнее время в моде такие «корректные» темы, как лидерство, корпоративная культура, забота о клиентах, управление знаниями, взращивание талантов, делегирование полномочий и т.п. Неудивительно, что подобная наука воспитывает мягких игроков.

Взгляните на названия новых книг, посвященных бизнесу: «Кто трогал мой сыр?» (да кто же это написал, человек или мышь?), или «Рыба! Замечательный способ поднять моральный дух и улучшить результаты», или «Лидер-слуга». Четыре книги из пяти в перечне бестселлеров последнего десятилетия — мягкотелые. Информация, подаваемая в таком виде, не самым лучшим образом влияет на сотрудников компаний.

Наверное, выражение «жесткая игра» при описании бизнес-процессов рождает ассоциации с жадными олигархами, «баронами-разбойниками» или Эндрю Карнеги, посылающим агентов Ната Пинкертона громить профсоюзы. Однако на самом деле играть грубо не означает нарушать закон. Кому-то может показаться, что корпорации Enron и WorldCom играли жестко, но они-то как раз использовали типичную

Настоящие игроки жесткого стиля не жульничают, они и без этого могут доставить соперникам немало неприятностей. Они действуют не только очень активно, но и эффективно, выполняя роль санитаров рынка. Жесткая игра делает компании сильными и собранными, и в результате на рынке появляются более дешевые продукты и услуги, а уровень удовлетворенности потребителей повышается. Более слабые соперники кричат о «нечестной конкуренции» и нарушении антимонопольных норм. Они встают в позу, требуют введения торговых ограничений и жалуются в суды и СМИ. А тем временем капиталы их акционеров тают. Но жестких игроков нытьем не проймешь.

Манифест лиги жесткой игры

Мы считаем, что настало время пересмотреть соотношение между жестким и мягким бизнесом. Над мягкими игроками, ухитрившимися дожить до наших дней (это, в частности, почти все авиаперевозчики, американский автопром и звукозаписывающие компании), навис дамоклов меч. Жесткие игроки энергично вытесняют их с рынка. Компании в списке Fortune 100 сменяют друг друга с невиданной быстротой. В столь динамичной и суровой бизнес-среде жесткий стиль уже не может считаться одним из допустимых вариантов — это непременное условие победы.

Готовы ли вы пересмотреть основы искусства побеждать? Если да, то прочитайте Манифест Лиги жесткой игры.

Постоянно фокусируйтесь на конкурентных преимуществах. История бизнеса — это дорога, усеянная останками компаний, постепенно растерявших свои некогда внушительные конкурентные преимущества. Жесткие игроки действуют прямо противоположным образом: получив преимущество перед конкурентами, они затем только наращивают его.

Многие корпоративные лидеры любят рассуждать о конкурентных преимуществах, однако мало кто может показать, в чем состоит его собственное преимущество, и еще меньше тех, кто умеет это преимущество измерять. Но не таковы жесткие игроки — они опытным путем определяют свои сильные стороны и без всяких церемоний ими пользуются.

Постоянная сфокусированность на конкурентном преимуществе дает удивительные результаты. Wal-Mart, чей бизнес держится в первую очередь на логистике, добилась значительных конкурентных преимуществ в 1970-х, создав сеть розничных магазинов, в которой промежуточные перевозки и складирование были сведены к минимуму. Товары от поставщиков принимались лишь крупными партиями и быстро перегружались в трейлеры, доставлявшие их прямо в универмаги.

Такая схема резко сократила затраты на перевозки, но Wal-Mart этим не ограничилась. Задавшись целью стабилизировать спрос и дополнительно сократить расходы, она выступила с инициативой «низкие цены каждый день». В офисах корпорации были установлены суперкомпьютеры для отслеживания и анализа поведения потребителей, ценовой картины на рынке и т.п. Спутниковая связь обеспечила мгновенный обмен данными между магазинами, складами и поставщиками — в результате все средства перевозки были оптимально загружены и товары поставлялись в достаточном количестве. Анализируя данные о продажах и складских запасах, Wal-Mart указывала компаниям вроде Rubbermaid, какую продукцию те должны отгрузить. Мнения самих поставщиков по данному вопросу игнорировались.

Сейчас Wal-Mart продолжает завинчивать гайки этой жесткой системы и пока, похоже, не собирается от нее отказываться. Если компания и дальше будет столь же настойчиво и энергично повышать эффективность, то можно предположить, что ее издержки и потребительские цены будут снижаться бесконечно.

Боритесь за абсолютные конкурентные преимущества. Жесткому игроку недостаточно обладать просто конкурентным преимуществом. Ему необходимо получить абсолютное преимущество, которое на 100% гарантирует победный финиш. Разница между двумя понятиями принципиальна: абсолютное преимущество, в отличие от простого, не оставляет соперникам никаких шансов догнать вас.

Преимуществом жесткой команды может стать ее непревзойденная экономическая организация, выход на поставщиков или заказчиков, недоступных конкурентам, сверхоперативная разработка продукта. К примеру, производственная система Toyota настолько превосходит возможности других автомобилестроителей, что японская компания фактически не делает из нее секрета. Благодаря этой системе она может выпускать самые разнообразные модели высококачественных автомобилей с уникально низкой себестоимостью, легко варьируя при необходимости объемы производства. Toyota уверена, что ее систему скопировать невозможно, а потому охотно приглашает конкурентов на свои предприятия. «Изучайте нас сколько хотите!» — говорит она, и конкуренты изучают, причем уже не одно десятилетие. Однако любые попытки воспроизвести эту систему остаются бесплодными. Между тем Toyota продолжает увеличивать свой отрыв от остальных, в частности, налаживает гибкую сборочную линию нового типа Global Body Line. По сравнению с прежними линиями ее ввод в строй обходится вдвое дешевле, а переналадка для выпуска новой модели — на 70% дешевле.

Достижения японской компании поразительны. Начиная с 1980 года, когда Toyota контролировала 5% мирового рынка, она безостановочно наращивала экспансию и к настоящему моменту довела свою рыночную долю до 10%. Цена каждого процента здесь составляет порядка $10 млрд. Недавно Toyota вышла на второе место в мире по числу продаваемых автомобилей, вытеснив с этой позиции Ford. Японская компания к 2010 году рассчитывает получить 15% мирового рынка, и держим пари, что так оно и будет. Кто-нибудь рискнет поставить против?

Не атакуйте напрямую. Как ни парадоксально это звучит, но жесткие игроки обычно избегают прямых столкновений. Дело в том, что они для этого слишком хитры. Как показывает история, на войне для успеха наступления атакующей стороне необходимо многократное превосходство в силе, а такой расклад жесткую команду не устраивает. Даже если у нее есть численное превосходство, она предпочтет использовать его более экономно и не будет действовать «в лоб».

Классический пример успешного обходного наступательного маневра — стратегия авиакомпании Southwest Airlines в области выбора маршрутов. Конкуренты Southwest традиционно старались усиливать свои позиции в крупных транспортных узлах. Компания United, например, ежедневно обслуживает около 1000 рейсов в чикагском аэропорту О'Хейр. Southwest не стала соревноваться с крупнейшими авиаперевозчиками на их территории. Вместо этого она проложила маршруты через небольшие города, расположенные вдалеке от основных магистралей. Не претендуя на Бостон, Southwest организовала рейсы через Манчестер (штат Нью-Гемпшир) и Провиденс (штат Род-Айленд). В мегаполисах вроде Нью-Йорка и Чикаго она решила не приобретать слоты в главных аэропортах, например Ла-Гуардиа или О'Хейр, а действовать на второстепенных площадках (крупные перевозчики не считали их лакомыми кусками, за которые стоило бы драться).

Но когда Southwest упрочила свои позиции в этих второстепенных точках и добилась там значительного успеха, ведущие авиакомпании оказались в трудном положении. Чтобы потеснить Southwest на ее территории, они должны были покинуть свои укрепленные вотчины. Было неясно, как конкурировать с Southwest в сфере «провинциальных» перевозок. Идти в небольшие аэропорты, где у нее уже имелось конкурентное преимущество? Или искать свои, новые маршруты, связывающие небольшие города? Но и в том и в другом случае пришлось бы играть по правилам Southwest. Ни одной из крупных авиакомпаний так и не удалось пока решить эту проблему. Попытки лобовой атаки на Southwest неоднократно проваливались, и компания продолжала осваивать все новые и новые провинциальные маршруты. Она, кстати, оказалась в числе немногих авиаперевозчиков, кого не затронул кризис, разразившийся в отрасли после терактов 11 сентября.

Делайте ставку на волю к победе. Чтобы успешно играть в жестком стиле, требуется не только ум, но и мужество. Херб Келлехер, основатель Southwest, несмотря на его застенчивый вид, определенно относится к категории жестких игроков, а его компания — очень жесткая команда. Истинный характер Southwest наглядно проявился в ее рекламном слогане: «Мы пришли. Мы увидели. Мы победили».

Это важнейший принцип игроков такого типа: они ориентированы на действие, текущее состояние дел их никогда не удовлетворяет. К счастью, это свойство заложено почти в каждом, и с его помощью можно превратить мягкого игрока в жесткого. Впрочем, для формирования жесткой команды недостаточно просто дать волю присущему нам стремлению к победе. Необходимо еще постоянно культивировать в людях жесткую психологию. «Главный враг нашего успеха — мы сами, — писал Келлехер в своем обращении к сотрудникам еще в начале 1990-х. — Нельзя допускать, чтобы успех порождал в нас самодовольство, самонадеянность, жадность, лень, безразличие, желание заниматься второстепенными вещами, бюрократию, чинопочитание, склочность, а также пренебрежение к угрозам извне».

Чтобы избежать самодовольства, необходимо постоянно быть начеку. Когда компания United предложила в ряде калифорнийских городов, уже обслуживавшихся Southwest, конкурирующие услуги, Келлехер разослал подчиненным письмо под заголовком «Начало военных действий». Глава Southwest выражался по-боевому: «У противника имеется более 100 самолетов, которые могут быть брошены против нас. На карту поставлено все: наша капитализация, наши зарплаты, привилегии, рабочие места и возможности для экспансии». В некоторых городах, где конкуренция была особенно острой, служащие Southwest даже приходили на работу в камуфляжной форме и военных касках.

Исследуйте пограничную зону. Жесткая игра предполагает действия на границе дозволенного, там, где перед компанией открываются самые богатые возможности. Жесткие игроки осмеливаются подойти к опасному пределу (он может быть задан как законом, так и общественными нормами) гораздо ближе, чем их конкуренты.

Но чтобы играть вплотную к границе, необходимо знать, где она проходит. Возможно, это и есть самый сложный и пугающий аспект жесткой игры. Игроки этого типа досконально разбираются во всех нюансах своей отрасли. На них работают квалифицированные консультанты — юристы и бухгалтеры, определяющие, что разрешено, а что нет (правда, получить точный ответ на этот вопрос бывает трудно). Вот несколько проблем, которые следует обдумать, чтобы успешно действовать в опасной приграничной зоне.

• Не нарушим ли мы закон? Еще раз подчеркнем, что жесткий стиль не означает грязную игру. Вы наносите удар в полную силу, но не ставите цель покалечить противника (не следует, впрочем, забывать, что законодательные нормы часто запутанны и непрозрачны). Максимально расширяя область дозволенного, рисковый игрок может получить фантастические конкурентные преимущества.

• Пойдут ли наши действия на благо клиентам? Если да, то судьи и регуляторы вполне могут счесть их приемлемыми, пусть даже какие-то детали вызывают сомнение. Если нет, вы рискуете породить армию недовольных, которые в случае вашего поражения будут радостно потирать руки.

• Не наносят ли наши действия прямой ущерб конкурентам? В принципе, действия, ставящие соперников в невыгодное положение, допустимы. К примеру, вы можете вынудить конкурента делать инвестиции в области, где у него нет никаких шансов обогнать вас. Но вот открытое вредительство было бы неразумным. Скажем, поглотив основного поставщика в отрасли и отрезав от него конкурентов, вы настроите против себя многих участников рынка, с которыми ведете дела. С точки зрения закона такой ход будет допустимым, но вашему бизнесу он скорее всего повредит.

• Не вступаете ли вы в конфликт с общественными объединениями и группами? Такие группы, не будучи сами вашими клиентами, могут оказывать на клиентов сильное влияние (вспомним экотеррористов, поджигающих «хаммеры» и другие внедорожники). Подобные конфликты дорого обходятся компаниям.

Корпорация Microsoft постоянно играет в зоне риска, получая от этого как выгоды, так и убытки. Она закрывает глаза на ущерб, который ее действия причиняют конкурентам, и в результате часто становится ответчиком в антимонопольных процессах. Но руководители корпорации убеждены, что их политика идет на пользу потребителям (с чем многие согласны), а это позволяет существенно смягчить удары, которые наносят Microsoft регуляторы и конкуренты.

Позволим себе еще раз повторить: жесткий стиль не предполагает нарушений закона. В перечень жестких приемов не входят махинации с финансовой отчетностью, срыв контрактов, кража коммерческих секретов и ценовой демпинг. Быть жестким не значит действовать подло. Ну по крайней мере, слишком подло. Все же приходится признать: жесткие игроки с удовольствием наблюдают, как соперник корчится от боли.

5 ПРИЕМОВ ЖЕСТКОЙ ИГРЫ

Как стать жестким игроком? Вообще способов очень много, но есть несколько хрестоматийных, нестареющих принципов, всегда позволявших добиться конкурентного преимущества. Применять их лучше всего неожиданно и максимально агрессивно. Цель — резкий рывок, дающий возможность намного обогнать соперников, чтобы затем сконцентрировать усилия для следующего рывка.

Вторгайтесь в заповедники прибыльности конкурентов. Заповедник прибыльности — область, в которой компания получает основные доходы и спокойно нагуливает жир, как медведь к зиме. Если соперник посягнет на вашу территорию, нанесите ответный удар сюда, в самое уязвимое место.

Разорять заповедники прибыльности можно по-разному. Например, прибегнуть к массовой рекламной кампании или к тотальному снижению цен, но самые эффективные методы — хирургические. Многие из них предполагают рискованные действия, поэтому нужно тщательно проверять их законность. Поскольку эти методы способны существенно повысить конкурентоспособность, компании, успешно их применяющие, не спешат делиться своими секретами. Мы приведем пример такой ситуации, изменив названия.

Несколько лет назад у компании VacuCorp, производящей пылесосы, обострился конфликт с конкурентом. Главный заповедник прибыльности VacuCorp был связан с поставками крупнейшим розничным сетям, и именно сюда направила свой удар компания SweepCo. Она предложила тем же ритейлорам свою продукцию по более низкой цене, чем VacuCorp.

Специалисты VacuCorp начали тщательно анализировать составляющие бизнеса SweepCo. Их интересовало все — продукция, цены, дизайн, дистрибуция. Очень скоро VacuCorp нашла то, что искала. На заводе в штате Айова SweepCo производила моющие пылесосы особой конструкции, с длинным шлангом. Устройства такого типа большинство других изготовителей к тому времени уже не выпускали, и SweepCo этим пользовалась. Хотя в доходах компании на долю этих моделей приходилось всего 25%, они приносили ей порядка 80% прибыли.

Этой информации оказалось достаточно. VacuCorp оперативно разработала аналогичную модель, но с меньшим числом компонентов и более дешевую, чем у SweepCo. Теперь после каждой попытки SweepCo выйти на кого-либо из крупных заказчиков VacuCorp следовало немедленное ответное действие: VacuCorp предлагала свою новинку ключевым заказчикам SweepCo, причем по очень низкой цене. Скоро SweepCo поняла, что происходит, и перестала посягать на территорию Vac-uCorp. На рынке пылесосов воцарился мир.

Итак, если вы хотите вторгнуться в чей-то заповедник прибыльности, то главное для вас — осведомленность. Вы должны досконально знать структуру затрат и прибылей у себя и у соперника — по категориям товара, регионам и клиентам. Это знание позволит вам выработать стратегию атаки и нанести конкуренту максимально болезненный удар.

Ведя ценовую войну, не забывайте о границах, установленных законом. Между просто агрессивной и хищнической ценовой политикой существует тонкое, но вполне реальное различие. Помните также, что вторжение в чужой заповедник прибыльности скорее всего встретит энергичный отпор: конкурент может отплатить вам той же монетой. Не исключено, что у него окажется больше финансовые ресурсов, чем у вас, или найдется влиятельный союзник, который поможет отразить вашу атаку. Собираясь идти на медведя, не будьте беспечны.

Без колебаний заимствуйте идеи. Мягкие игроки убеждены, что их блестящие идеи — святыня, на которую никто не смеет посягнуть. Их жесткие оппоненты думают иначе. Они готовы присвоить любую перспективную идею — если только она не защищена патентом — и использовать ее для своих целей. Рей Крок не изобретал McDonald's — он позаимствовал идею у братьев Макдоналд, купив у них небольшую сеть заведений, торгующих бургерами. Артур Блэнк и Берни Маркус, основатели сети хозяйственных магазинов Home Depot, тоже не сами родили идею «гигантского ящика для инструментов» — она принадлежала компании Handy Dan Home Improvement, в которой Блэнк и Маркус прежде работали.

Впрочем, плагиат у жестких игроков не сводится к простому заимствованию идеи. Они всегда находят способ усовершенствовать ее. «Сэм Уолтон не просто скопировал нашу концепцию (создавая Wal-Mart.— Прим. ред.), но и усилил ее», — признал однажды Хэрри Каннингем, основатель розничной сети Kmart.

Если вы присваиваете чью-то идею, обязательно сделайте ее своей, добейтесь, чтобы она укоренилась в вашей организации и чтобы ваши сотрудники поверили в нее. Копирование деталей не даст вам ничего — об этом многое могли бы рассказать руководители авиакомпаний, безуспешно пытавшиеся повторить опыт Southwest. Выходит, плагиат — вовсе не такая простая вещь, как кажется.

В конце 1990-х доходы сервис-центров у дилеров Ford начали падать. Автомобилестроитель, привыкший получать солидную прибыль от торговли запчастями через дилеров, поначалу не мог понять, в чем дело. Руководство Ford решило понаблюдать за конкурентами и выяснило, в частности, что у продавцов японской Honda сервисный бизнес идет очень хорошо. Успех Honda базировался на двух факторах: привязке продаж новых автомобилей к послепродажному обслуживанию и удобном прейскуранте на технические услуги. Дело в том, что маркетологам Honda удалось свести сотни различных услуг в простую и понятную схему. Чтобы сделать заказ на техобслуживание, клиент сообщал только пробег автомобиля и некоторые сведения о своих предпочтениях. Таким образом, выбрать необходимый пакет услуг было не сложнее, чем купить в McDonald's набор Happy Meal. Руководство Ford решило сделать то же самое.

Трудность, однако, состояла в том, что дилеры и инженеры Ford действовали несогласованно. Инженеры твердо знали, что запчасть, срок службы которой закончился, должна быть заменена, и что бессмысленно превращать эту операцию в заказ Happy Meal. В то же время дилеры стремились прежде всего увеличить продажи новых автомобилей, и их не очень интересовал послепродажный сервис. В конце концов Ford заимствовала схему Honda и, сделав ставку на покупателей новых машин, добилась улучшения показателей. Проект оказался успешным не потому, что Ford точно скопировала детали схемы, а потому, что компании удалось сделать идею понятной и близкой не только своим техническим специалистам, но и дилерам, которых у Ford насчитывается более 5000.

Кому-то может показаться обидным, если его назовут подражателем. Но игрокам жесткого стиля на это наплевать. Они прекрасно понимают: если бы Стив Джобс не присвоил идею графического пользовательского интерфейса, подсмотренную у разработчиков из исследовательского центра Xerox PARC, корпорация Apple Computer вообще могла не состояться. И если бы Киитиро Тойода не познакомился с действовавшей на заводах Ford методикой планирования, которая позже превратилась в систему «точно вовремя» (JIT), компания Toyota не смогла бы в 1950-х обогнать своего японского конкурента, Nissan, а потом войти в тройку ведущих автомобилестроителей планеты.

Впрочем, идеи желательно заимствовать не только у непосредственных конкурентов. Можно брать решения, реализованные в одном регионе, и использовать их в другом, как сделала Ryanair, воспроизведя схему Southwest в Европе.

Не стесняйтесь обмануть противника. Как поступить, если у вас появилась блестящая стратегическая идея, но вы боитесь, что не сумеете ее реализовать, поскольку конкуренты успеют нейтрализовать ваши усилия? Жесткие игроки в таких ситуациях выгадывают время, вводя конкурентов в заблуждение.

Обманные финты — очень важная и притом вполне законная составляющая тактики во многих видах спорта. Цель финтов — спровоцировать соперника на движение, которое выведет его из равновесия и не позволит подготовиться к вашей атаке. Похожие приемы применяются и в бизнесе, хотя хвастать этим не принято. В высокотехнологичных отраслях нему превосходят ее. Хотя Wausau и удалось переманить часть дистрибуторов, уделявших особое внимание качеству обслуживания и обеспечению нестандартных поставок, многие клиенты продолжали покупать ширпотреб у ее конкурентов, предлагавших более привлекательные цены. Эти поставщики считали, что такая сегментация рынка им на руку. Действительно, с чего бы это им снижать темпы производства, отвлекаясь на дорогостоящее изготовление мелких партий? Более того, чтобы удовлетворить клиентов, желающих покупать ширпотреб, Wausau стала приобретать рулоны стандартной бумаги у конкурентов, заново упаковывая их и сбывая как свою собственную продукцию. Конкурентам это тоже очень нравилось. Ну а Wausau таким образом сократила производство ширпотреба и усилила зависимость других компаний от производства малоприбыльного товара.

Атакуйте превосходящими силами. Игроки жесткого стиля обычно избегают прямых атак, но бывают случаи, когда без них не обойтись, и тогда они всей своей мощью обрушиваются на противника. Чтобы провести такую атаку, компания должна быть абсолютно уверена, что располагает необходимыми ресурсами. Конкурентное преимущество может существовать на бумаге, но в состоянии ли вы быстро собраться и реализовать его на деле? Вероятно, если сложить вместе силы всех ваших подразделений, сумма окажется более внушительной, чем у конкурента, но смогут ли ваши подразделения действовать как единое целое?

Это подводит нас к следующему принципу: компания, решившаяся на массированную атаку, должна быть готова быстро и радикально перестроить свой бизнес. Обычно коренная перестройка требуется в условиях реальной угрозы, если же речь идет о вполне благополучной компании, такой шаг может показаться необоснованным. Чтобы решиться на него, руководитель должен обладать уверенностью и мужеством, свойственными лишь жестким игрокам.

В начале 1990-х Anheuser-Busch попыталась вытеснить Frito-Lay с лидирующих позиций на рынке чипсов, соленых орешков, крекеров и т.п. Усилия самой Frito-Lay, входящей в империю PepsiCo, в тот момент были направлены на экспансию в сегменте печений и крекеров, и Anheuser-Busch собиралась этим воспользоваться. Прибегнув к обычной тактике непрямой атаки, пивоваренная компания начала продавать орешки и чипсы под своей новой маркой Eagle в супермаркетах и винных магазинах, где она традиционно предлагала пиво и где Frito-Lay была представлена сравнительно слабо.

К несчастью для Anheuser-Busch, незадолго до этого бизнес Frito-Lay возглавил Роджер Энрико, получивший хорошую закалку в борьбе с Coca-Cola на посту руководителя Pepsi-Cola North America. Он видел, что сила брэндов и масштабы его компании дают ей солидное преимущество перед Anheuser-Busch в сегменте чипсов и орешков. Но чтобы извлечь из этого преимущества максимум выгоды, Энрико должен был провести боевую мобилизацию Frito-Lay, коренным образом реорганизовав структуру ее внутренних инвестиций. Энрико сократил ассортимент продукции Frito-Lay вдвое — ни о каких печеньях и крекерах речь уже не шла. Все усилия компании (а также 10 000 ее надежных партнеров — грузовых перевозчиков) были сфокусированы на американском рынке. Новый руководитель перестроил также рекламную политику — если раньше огромный рекламный бюджет распылялся по отдельным региональным подразделениям, то теперь он был собран в единый кулак.

Значительные инвестиции Frito-Lay сделала и в повышение качества продукции — прежде у товаров, продаваемых под маркой Eagle, здесь было некоторое преимущество. Энрико четко определил приоритеты компании и провел первые в истории Frito-Lay увольнения (правда, он взяли и дополнительных специалистов в отдел продаж). Это позволило компании существенно сократить расходы и снизить цены.

Добившись преимущества в таких важных областях, как качество продукции и услуг и привлекательность цен, Энрико начал наступление на один из заповедников прибыльности Eagle — отделы чипсов в супермаркетах. В 1996 году An-heuser-Busch признала поражение и свернула проект Eagle. В конце концов Frito-Lay даже приобрела четыре завода Eagle, причем по очень низкой цене.

Чтобы использовать подобную стратегию, компаниям часто приходится пускать в ход скрытые ресурсы. Но это должны быть ресурсы, действительно обеспечивающие конкурентное преимущество. Поэтому еще до начала наступления компании необходимо убедиться, что у нее есть превосходство, скажем, в себестоимости, иначе противник может нейтрализовать удар, снизив цены.

Конечно, атакующие компании редко ставят цель уничтожить противника. Лучше иметь дело со слабым конкурентом, чем получить соперника, успешно завершившего процедуру банкротства и готового к напряженной борьбе. Кроме того, атакующий должен быть готов к повышенному вниманию со стороны общества. Методы, которые Frito-Lay использовала в супермаркетах, проверялись Федеральной комиссией по торговле, но в результате были признаны законными.

Заставляйте противника увеличивать затраты. Если вы полностью контролируете структуру и механизм своих затрат, то можете с помощью ценового маневра заставить соперника увеличить его затраты. При этом он будет совершенно уверен, что действует в своих интересах.

Несколько лет назад у компании Federal-Mogul, производящей автозапчасти, стала заметно снижаться прибыль. Деннис Гормли, занимавший тогда пост гендиректора, решил тщательно проанализировать структуру ее цен и затрат. Особое его внимание привлекли операции с опорами двигателей: Federal-Mogul продавала малые партии этих изделий корпорациям Caterpillar, Cummins и John Deere, а Ford, GM и другие автомобилестроители покупали опоры крупными партиями. До этого руководство Federal-Mogul полагало, что продажа небольших партий прибыльнее, поскольку маржа там была выше. Но результаты анализа ужаснули гендиректора. Вопреки корпоративным отчетам, при мелкосерийных поставках издержки в расчете на каждое изделие были гораздо выше, чем при крупносерийных. Это означало, что выбранная Federal-Mogul стратегия, призванная повышать прибыли, давала прямо противоположный эффект: фактически компания иногда отгружала заказчикам наличные.

Проблему можно было решить, продав весь бизнес, связанный с мелкосерийными поставками, конкуренту, JP Industries. Эта компания традиционно была сильнее Federal-Mogul в мелкосерийном производстве, но уступала в крупносерийном и при этом, похоже, не догадывалась, насколько малоприбыльными были ее основные операции. Но такой шаг позволил бы JPI создать заповедник прибыльности, из которого она могла бы впоследствии делать вылазки на территорию Federal-Mogul — в крупносерийный бизнес.

В конце концов Гормли все же решил передать мелкосерийные операции противнику, но таким образом, чтобы JPI, сама того не подозревая, оказалась связанной этими операциями по рукам и ногам. Для этого Federal-Mogul должна была намеренно завышать свои цены на мелкосерийные поставки — ровно настолько, чтобы JPI выигрывала тендер, но получала при этом очень небольшую прибыль. Коварная тактика себя оправдала: JPI действительно выигрывала тендеры и тем самым наносила ущерб своему бизнесу. Получаемые компанией контракты не позволяли ей накопить силы для экспансии в области крупносерийных поставок.

Разумеется, Federal-Mogul не стремилась вовлечь JPI в разрушительный цикл увеличения затрат и снижения прибыльности. Оказавшись в бедственном положении, JPI могла бы предпринять отчаянный рывок в направлении, которое Federal-Mogul решила оставить себе. Чтобы не дать конкуренту подойти к опасной черте, Federal-Mogul время от времени выигрывала тендеры на мелкосерийные поставки, а также давала JPI победить в конкурсах на поставку крупной партии. Помимо всего прочего эта тактика помогала Federal-Mogul маскировать ее истинные намерения.

Следует, впрочем помнить, что такая стратегия очень рискованна — на карту может быть поставлена судьба компании. Вероятность ошибки здесь достаточно велика. Постарайтесь как можно точнее уяснить истинную структуру затрат, связанных с тем или иным продуктом или клиентом, и как можно тщательнее выработать план последующей атаки.

Жесткий менталитет

Стратегия жесткой игры отнюдь не ограничивается описанными здесь пятью принципами. В сущности, любое действие, которое позволяет добиться максимального преимущества, оставаясь при этом в рамках закона, можно считать приемом из арсенала жестких игроков. Но нам хотелось бы подчеркнуть: дело не только в конкретных приемах и действиях — важно то, как вы сами к ним относитесь. Никакой учебник не поможет, в том случае если использование рекомендованных приемов вызывает у вас отвращение или угрызения совести.

Прежде всего проверьте, насколько жестко вы настроены по отношению к самому себе. Считаете ли вы необходимым, чтобы клиенты, поставщики, партнеры, акционеры и сотрудники всегда говорили вам правду? Способны ли вы без паники смотреть в лицо опасности, которая угрожает самому существованию вашей компании? Стремитесь ли вы к новым вершинам, даже если сегодня ваша компания благоденствует?

Если вы готовы играть по жестким правилам на своем поле, можете приниматься за конкурентов. В очередной раз напомним: нельзя допускать, чтобы жесткая игра переходила в садизм. Да, соперник иногда кричит от боли, но тот, кто причиняет эту боль, не должен выглядеть злодеем. Напротив, необходимо, чтобы другие участники рынка с одобрением воспринимали ваши действия. Так оно и будет, если ваша стратегия принесет выгоду и им тоже. Кто-то даже захочет перенять у вас удачные приемы, которые многим все еще кажутся недозволенными. Сегодня жесткий менталитет встречается все же редко — победители чаще извиняются за свой успех, чем гордятся им.

Итак, достаточно ли у вас крутизны для жесткой игры?

Об авторах

Джордж Сток-младший (George Stalk, Jr.) — вице-президент Boston Consulting Group, автор множества книг и статей, в частности статьи «Время — очередной источник конкурентного преимущества» (Time — The Next Source of Competitive Advantage. HBR, 1988, July — August). Роб Лахенауэр (Rob Lachenauer) — вице-президент Boston Consulting Group. Сток и Лахенауэр консультировали некоторые компании, о которых идет речь в статье.