Почему компаниям становится плохо | Большие Идеи
Принципы команды
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Почему компаниям становится плохо

Джей Лорш , Мактэгью Эмили
Почему компаниям становится плохо
Фото: Robert Metz / Unsplash

Организациям, переживающим череду неудач, обычно прописывают одно и то же: взяться за корпоративную культуру. В 2014 году, когда General Motors из-за неисправностей пришлось отзывать свои автомобили, все хором советовали ей заняться именно этим — и с тех пор гендиректор GM Мери Барра уделяет особое внимание созданию «здоровой обстановки». Под этим она имеет в виду, что люди ответственно относятся к делу и можно предотвратить брак и сбои в работе. Знатоки рекомендовали то же средство, когда стало известно, что Министерство по делам ветеранов США с его ужасающей, по данным федерального расследования, бюрократией вынуждало бывших военнослужащих месяцами ждать жизненно необходимой медицинской помощи.

Изменение культуры, считается, поможет решить и другие проблемы: заставит полицию не применять силу без необходимости, банки — действовать этично, и вообще, это панацея от всех болезней. Предполагалось, что корпоративная культура — это и отрава, и противоядие. Но руководители, с которыми мы беседовали — нынешние и бывшие генеральные директора, успешно проводившие крупные преобразования, — говорят, что культуру нельзя исправить. Наоборот, их опыт показывает, что культура изменяется после того, как организация пытается распутать сложные проблемы бизнеса — например, обновить устаревшую стратегию или бизнес-модель — и потому создает новые структуры и запускает новые рабочие процессы. Культура эволюционирует по мере решения этой важной задачи. Рассматривать культуру как следствие, а не причину и не решение проблемы, вполне логично, хотя это и противоречит расхожему мнению. Организации — сложные системы, и любое воздействие на них создает множество резонансных эффектов.

Если вы переиначиваете порядки, то обязательно появятся новые ценности и правила. Возможно, люди по-новому увидят свой вклад в жизнь общества — именно это произошло в компании Ecolab, гендиректор которой Даг Бейкер ради укрепления отношений с клиентами разрешил рядовым сотрудникам самим принимать решения. А может, люди перестанут смотреть на руководство как на врагов. Так, например, развивались события в Northwest, когда глава Delta Ричард Андерсон купил эту авиакомпанию и завоевал доверие ее сотрудников, считаясь с их повседневными потребностями. Опрошенные нами руководители действовали по-разному, потому что у них были разные цели. Скажем, Алан Мулалли разрушал жесткие границы между подразделениями в Ford, а Дэниэл Васелла во многом децентрализовал Novartis, чтобы высвободить в компании творческую энергию. Но каждый раз, когда руководители решали конкретные бизнес-проблемы с помощью таких инструментов, как право принимать решения, показатели эффективности и система премирования, корпоративная культура изменялась согласно новому курсу. Стоит снова вспомнить эти истории: они дают богатый материал о преобразовании организаций и о роли культуры в этом. В статье мы рассказываем о выводах, которые вынесли из бесед с гендиректорами. Почти всегда речь идет об интеграции после слияния, а это — самый трудный вариант преобразования компании. И судя по всем этим историям, культура не бывает конечной целью. Она все время трансформируется вместе с конкурентной средой и задачами компании. Ее можно уподобить временной пристани — месту, где организация должна стоять в данный момент, если штурвал был повернут в нужную сторону.

Задача

Не растерять налаженные связи с потребителями в условиях троекратного увеличения размеров компании.

Подходы

Дать больше свободы сотрудникам, работающим непосредственно с клиентами, и доказать на деле, что их усилия не остаются незамеченными.

Культурный сдвиг

От патерналистской модели управления «начальникам виднее» к самостоятельности и коллективной взаимопомощи.

Даг Бейкер, гендиректор Ecolab

Даг Бейкер возглавил компанию Ecolab, производящую чистящие средства, в 2004 году. Тогда доход ее составлял $4 млрд, и Бейкер взялся утроить эту цифру. К 2014 году он приобрел около 50 фирм и, что особенно важно, купил водоочистную компанию Nalco. Объем продаж вырос до $14 млрд, а штат удвоился. Благодаря поглощениям Ecolab могла предложить клиентам гораздо более широкий набор товаров и услуг для клининга. Но с каждым новым поглощением организация становилась все сложнее. Множились ее уровни, менеджеры осели в разъединенных офисах и подразделениях. Топ-менеджеры все меньше общались с клиентами и друг с другом.

Разраставшаяся бюрократия разъедала клиентоцентричную культуру Ecolab, и это мешало бизнесу. Бейкер хотел восстановить культуру в ее прежнем виде, считая ее главным козырем Ecolab. Компания оценивала положение дел у клиента на месте и по итогам нескольких визитов формировала для него портфель товаров и услуг. Многие клиенты Ecolab работали с ней годами, и эти связи надо было поддерживать. По мнению Бейкера, прежде всего надо было разрешить сотрудникам, особенно работавшим с клиентами, самостоятельно принимать больше решений и специально учить их этому.

Чем больше они знают о товарах и услугах, которые предлагает Ecolab, тем лучше будут понимать, что особенно подойдет клиенту. Предоставлять такие полномочия рядовым сотрудникам казалось рискованным делом, но на деле ошибочные решения теперь выявлялись и исправлялись даже быстрее. Менеджеры стали меньше контролировать подчиненных и больше им доверять. На подготовку сотрудников ушло время, и надо было постоянно корректировать программу, так как менялись предпочтения клиентов и динамика развития бизнеса.

В итоге, возложив больше ответственности на сотрудников, Ecolab приблизилась к клиентам. Бейкер настойчиво продвигал принципы меритократии, считая, что они помогают увлечь людей общей целью. «Народ смотрит, кого повышают», — говорил он. Карьерный рост и другие поощрения показывали, что компания ценит в сотрудниках. Бейкер понял также, что в перспективе общественное признание значит даже больше, чем финансовые стимулы. «За что вы хвалите людей, как им выражают одобрение коллеги, чему вы воздаете должное? Премия — дело хорошее, но о ней никто не знает», — отмечает Бейкер. В компании хвалили менеджеров, которые разрешали подчиненным, работавшим напрямую с клиентами, самим принимать ­решения, одобряли инициативу и желание брать на себя ведущую роль. Это было особенно важно для небольших организаций, приобретенных Ecolab. Среди них были частные компании, которыми управляли по принципу «начальникам виднее»: основатели отдавали приказы, а люди их выполняли.

Маленькие фирмы еще могут так работать, но в Ecolab такой порядок мешал росту и сотрудничеству подразделений. Когда рядовых сотрудников стали поощрять за то, что они брали на себя ответственность за взаимоотношения с клиентами и взаимодействовали друг с другом, сформировалась культура автономии. (А у топ-менеджеров высвободилось время для более общих вопросов.) Почувствовав, что им доверяют, сотрудники разных уровней начали больше доверять компании, воспринимать свою работу и цель компании — делать мир более чистым, безопасным и здоровым — как весомый вклад в жизнь общества. И они поверили, что и правда смогут заботиться о клиентах лучше. Но, конечно, этот сдвиг произошел не сразу, поскольку с каждым поглощением весь путь надо было проходить снова. «Когда мы покупаем предприятия, мы не думаем, что люди сразу полюбят новую компанию, — говорит Бейкер. — Любви нужно время».

Задача

Быстрая интеграция при слиянии компаний в период спада в отрасли.

Подходы

Разделение ответственности в верхах, более тесное взаимодействие начальства с подчиненными, усиленное внимание потребностям персонала: новые программы подготовки и рост зарплат.

Культурный сдвиг

От системы, в которой подчиненные и начальники противостоят друг другу, к отношениям доверия и преданности компании.

Ричард Андерсон, гендиректор DELTA

В 2008 году Delta купила Northwest. Так появился крупнейший в мире авиаперевозчик примерно с 70 тысячами человек в штате. Курировал поглощение Ричард Андерсон, незадолго до того возглавивший Delta. Обе компании только что спаслись от банкротства, но в отрасли авиаперевозок начинался серьезный кризис. В отличие от Бейкера, который не спешил с интеграцией после слияния, Андерсон считал, что, приобретя Northwest, нужно действовать быстро.

У него не было ни времени, ни желания добиваться расположения персонала Northwest. «Не бывает слияния на равных, — говорит он. — Первую скрипку играли мы. Компания должна была базироваться в Атланте и называться Delta; никакого общего брендинга не предполагалось. Предполагалось полное единовластие». Чтобы быстро интегрировать системы, процессы и людей, Андерсону надо было предоставить тем, кто рядом, право руководить.

Он убежден, что в компании должен быть и гендиректор, ­и президент, ­который занимается сделками. «Мы с ­президентом равноценные фигуры, — говорит он, — так что вместе сможем делать в два раза больше. Он, скажем, едет подписывать сделку с Virgin Atlantic, а я в это время в Китае веду переговоры с китайскими партнерами». Кроме того, Андерсон передал большие полномочия директорам по производству и маркетингу. Поскольку до этого Андерсон три с половиной года был гендиректором Northwest, он хорошо знал компанию и понимал, что станет главным препятствием при слиянии. У Northwest были сильные профсоюзы, из-за чего, по мнению Андерсона, сотрудники и руководство не слышали друг друга. Руководство узнавало о нуждах персонала от профсоюза, а не разговаривало с людьми напрямую. И проблемы решались медленно.

Вот почему важной частью этой быстрой интеграции стало налаживание взаимопонимания. Андерсон задумался о том, как решить проблемы людей и как мотивировать их. Delta предложила персоналу первоклассное обучение, гибкий график, первосортное обслуживание самолетов с оборудованием мирового уровня, а также приличные гостиницы для экипажа. Все это стоило не так уж дорого (особенно в сравнении с топливом) и щедро окупилось: сотрудники отплатили компании преданностью и доверием. Хорошая зарплата тоже имела значение. «Вы требуете от людей, чтобы они работали на пределе сил, но взамен вы должны им обеспечить хорошую систему льгот и очень хорошую систему оплаты труда», — говорит Андерсон. Каждый год Delta выделяла 10% прибыли на премии сотрудникам. Через год после слияния авиакомпания 15% своих акций передала в программу предоставления акций сотрудникам: пилотам, членам летного экипажа, ремонтникам и составу наземного обслуживания рейсов. Повышение зарплаты показало людям, что руководство думает о них, и это еще больше укрепило культуру доверия. Андерсон понимал, что у каждого человека свои потребности.

Вот, например, специалисты по обслуживанию оборудования. «Сегодня утром в Миннеаполисе минус десять за бортом и метель, а им надо работать, — говорит Андерсон. — Влезть в люльку противообледенительной машины и очистить самолет ото льда». По-видимому, когда Андерсон сделал ставку на удовлетворение потребностей персонала, ­позиция «мы и руководство стоим по разные ­стороны баррикад» стала неактуальной. Через два года после его назначения гендиректором рабочие проголосовали за отмену профсоюзов (кроме пилотов: им важно состоять в профсоюзе, чтобы выступать на равных с пилотами других авиакомпаний). Сейчас Delta — единственная крупная авиакомпания, кроме ближневосточных, сотрудники которой не состоят в профсоюзе. Чем больше людям нравится работодатель, тем дольше они на него работают. Поэтому в Delta укрепилась «пожизненная» занятость, что Андерсон рассматривает как добрый знак. «У нас многим сотрудникам по 40—45 лет, и среди них немало тех, кто работает во втором и третьем поколении, — говорит он. — Мы не против семейственности, и я хочу, чтобы у нас семьи трудились из поколения в поколение». Он считает, что, если чьи-то родственники тоже приходят в Delta, это способствует повышению лояльности, ведь новички приходят в компанию уже с определенным настроением.

советуем прочитать
Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
Шумы, или всегда ли правы эксперты?
Дэниел Канеман,  Линнеа Ганди,  Том Блейзер,  Эндрю Розенфилд
Управление непримиримыми
Джулия Минсон,  Франческа Джино